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  • A Caixa de Ferramentas do PO

    A Caixa de Ferramentas do PO

    Não são poucos nem triviais os trabalhos do PO. Para inspirar e orientar o desenvolvimento de produtos ele precisa de boas ferramentas. Estamos cheios delas. E isso não é necessariamente bom. Sobram sobreposições e redundâncias. Faltam interfaces para que as ferramentas se comuniquem e possibilitem a construção de uma narrativa lógica e coesa. A organização da caixa de ferramentas do PO dá trabalho¹.Uma caixa de ferramentas bagunçada é uma contradição. Ferramentas devem nos tornar mais produtivos – ágeis de fato. O problema é que vivemos numa era de grandes ideias isoladas e quase herméticas. JTBD, OKR, canvases mil, jornadas de clientes e usuários, User Stories, Job Stories, Value Stories e por aí vai. Existem diversos livros, artigos ou cursos sobre cada uma delas. Mas não são comuns os trabalhos que proponham um conjunto ou, melhor dizendo, um sistema.

    Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

    Mapa Rico

    São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

    Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

    Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

    Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

    O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

    As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

    Notas

    1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
    2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
    3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
    4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.
  • Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Desenhar negócios é uma arte – exige imaginação e criatividade. É ciência também. Aliás, muitas ciências. Demanda exatas; é impossível sem as humanas. Tamanha variedade não cabe em um único modelo.

    Se pretendemos estudar, criar e impulsionar negócios, precisamos de vários modelos. Não de um amontoado de diagramas, jogos e canvases, mas de ferramentas que, em conjunto, nos ajudem a contar histórias.

    Este é o objetivo desta videoaula: apresentar uma caixa de ferramentas fundamentais para o desenho de negócios – peças para boas histórias.[videoembed url=”https://youtu.be/M05FktlYJVE”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo, via Youtube, no dia 19/9/2017.
    • Existem pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • O Mapa de Transformações

    O Mapa de Transformações

    “Mude antes que seja forçado” é um dos mantras mais famosos de Jack Welch. O que está vivo muda – tenta se adaptar – na marra, na sorte ou por querer. Se para melhor ou pior, o tempo dirá; No caso dos negócios, os clientes julgarão.

    A mudança é uma certeza muita incômoda em tempos de tantas incertezas. Existem estratégias e ferramentas mil para a redução dos desconfortos e riscos. Este artigo apresenta uma, o Mapa de Transformações.Com certeza você já viu negócios que se fingem de mortos. Seus sinais vitais – balanços e balancetes – estão normais. Há um vermelhinho ali e outro acolá, mas não é nada que um bom plano de contenção de despesas não corrija. O predador (Amazon, Netflix, Uber, AirBnb, Marfrig, <coloque seu favorito aqui>) circula, cada vez mais próximo. Mas é preferível acreditar no mágico escudo invisível das barreiras de entrada (legislação, cultura) e permanecer quietinho – quase morto.

    Um pouco mais raros, mas não menos folclóricos, são os empreendimentos do tipo “metralhadora giratória sem controle”. Porque esse papo de “controle”, dizem, é coisa vintage. TUDO vira hipótese factível; TODOS merecem ser ouvidos; TODAS as balas devem ser disparadas. Geralmente, um único recurso é escasso: a paciência. E dá-lhe barulhentas saraivadas de experimentos seguidos de meia-volta-volver (pivotagens). No final das contas, na imensa maioria das vezes, registram-se um incalculável aprendizado e prejuízos muito bem mensurados. E só.

    Entre esses extremos circula a grande maioria de nossas firmas. Assustadas, mas cientes ou temerosas daquela bipolaridade.

    E Por Falar em Bipolar

    Nosso mundo, em quase todas as searas e assuntos, anda perigosamente viciado em dilemas. É a vitória do OU em detrimento do E. É a onipresença do cobertor curto, a bandeira dos novos tempos.

    Ao que tudo indica, foi-se a era d’O Dilema da Inovação (Clayton Christensen – M. Books, 2011). Porque o presente – o mercado e clientes atuais – não é mais uma zona de conforto onde podemos pendurar nossas redes. Aliás, será que em algum momento na história das organizações essa zona realmente existiu? Muito antes de Christensen, muita gente falou e escreveu¹ sobre a necessidade de escutar o amanhã – particularmente aquele que vinha soprado por novas tecnologias – sem descuidar do aqui e agora.

    Essa conversa se renova e foge da retórica rasa em Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson (HBR, 2017). Resumindo: ? = A + B + C

    Duas Transformações e um Bebê

    O diagrama ao lado, o Mapa de Transformações, guiará esta breve apresentação. Ele foi surrupiado do livro citado acima, onde é apresentado como “Opções estratégicas para líderes”.

    O eixo vertical representa o QUE a  empresa faz. São os Trabalhos a Executar (ou JTBD – Jobs to be Done, como apresentados no artigo anterior). No eixo horizontal temos COMO a empresa realiza aqueles trabalhos. O COMO são os produtos e serviços, o know-how aplicado e os componentes financeiros (modelos de precificação e cobrança, por exemplo). O quarto de círculo menor representa o núcleo do negócio, o core business atual. As três grandes setas nos ajudam a pensar as transformações viáveis.

    Você espera um exemplo e eu vou te apresentar o Agostinho Carrara, famigerado motorista de táxi. Sua empresa é de um homem e um JTBD só: levar alguém de algum lugar para outro. Agostinho anda p da vida com a concorrência do Uber e afins. E mais p da vida com ele mesmo, por ter ignorado o conselho do Jack. Agora, precisa mudar na marra.

    Agostinho cogita o primeiro caminho (Adjacências) porque adora atalhos. Em outras palavras: ele considera agregar outro JTBD sem mudar nadinha seu modus operandi. “Além de transportar alguém, por que não levar coisas de um lado para outro?” Passado o entusiasmo de dois segundos, repara que entraria em concorrência com seu ex-inimigo favorito, o motoboy. E desiste da ideia, resmungando: “O mar não tá azul e nem pra peixe nas adjacências”.

    Mudar COMO o trabalho é executado é o que fazemos com a Transformação A. Significa reinventar o hoje. E Agostinho viaja nas possibilidades: melhorar o condicionador de ar; nada de funk no rádio, só os 3 B’s da música clássica (Bach, Beethoven e Bezerra da Silva); balinhas sortidas e água gelada; uma cervejinha, talvez (dá pra colocar um frigobar no porta malas?); serviço de agendamento via app ou 0800 (neste caso, a menina tem que ter a voz da Camila Pitanga!). Agostinho viaja e faz contas – com uma única certeza: “como tá não pode ficar”.

    Dezesseis segundos de ânimo renovado e nova ducha d’água fria: com exceção da Camila Pitanga, todo o resto pode ser copiado facilmente pela concorrência. “Preciso mudar o hoje, mas isso não garante o amanhã”.

    Criar o amanhã é a motivação da Transformação B. Além de agregar novas responsabilidades (novos JTBD), Agostinho também precisa mudar o COMO (trabalha, precifica, cobra etc). Ele admira o case da Amazon: “caraca, os caras foram do varejo para serviços na nuvem! E hoje abocanham 30% desse mercado!!”

    “Trocar essa carroça por um SUV bem chique e oferecer passeios por pontos turísticos sem a chatice dos guias tagarelas; Montar um roteiro exclusivo para paparazzis iniciantes e fãs enxeridos- casas, bares e praias dos famosos; o bilhete único do agostinho: táxi, parapente, prancha de surf e 500ml de água de coco”…

    Enquanto o Agostinho sonha, é preciso fechar a equação proposta acima: ? = A + B + C.

    C é de Capacidades. Quais ativos existem hoje e precisam ser aproveitados e replicados em todas as transformações. Não se trata de qualquer ativo, mas aqueles difíceis de copiar. O Agostinho conhece bem os seus: simpatia, criatividade e domínio ímpar dos roteiros exóticos da cidade. Numa empresa menos modesta, ATIVO deve ser interpretado da forma mais ampla possível: posses, patentes, informações, conhecimento, processos e por aí vai.

    Léxico

    Há pistas indicando que “Gestão de Mudanças” está caindo em desuso. O termo “Transição” já aparece aqui e acolá. Não é apenas uma troca de palavras. A Gestão de Transições é mais ampla, entende a Complexidade e abraça o Pensamento Sistêmico². Falaremos em Gestão de Transformações? Não creio. Mas é bom ficar de olho.

    Na seara Enxuta (Lean), o glossário original nos dá três tipos de mudanças: Kaizen (melhoria contínua), Kaikaku (mudança radical) e Kakushin (mudança total). A primeira é condição inegociável de qualquer ser ou sistema que se pretenda viável. As demais, com alguma boa vontade, podem ser relacionadas com as Transformações A (Kaikaku) e B (Kakushin).

    O Mapa de Transformações é uma ferramenta para pensar, uma ferramenta conceitual³. Ele nos ajuda a apreciar nosso portfólio de produtos e serviços de uma maneira diferente – nos ajuda a avaliar melhorias e oportunidades. Ele parte da ferramenta JTBD e a enriquece. Este mapa é uma das 22 ferramentas apresentadas na oficina Design de Negócios Viáveis. (Pegue aqui sua versão em PDF).

    Por fim, 1100+ palavras passadas, me diga uma coisa: você sentiu falta dos termos inovação e disrupção? Sério?

    Notas

    1. E dois caras, diferentes em quase tudo, merecem destaque: Peter Drucker e Stafford Beer. O mundo merecia um debate entre os dois, que tinham “inimigos” comuns: a ignorância e o Milton Friedman.
    2. Não se trata de uma contradição – não estou propondo outro duelo: Gestão de Mudanças X Gestão de Transições. São coisas distintas e, no meu modo de entender, complementares.  
    3. Por favor, me ajude a definir qual é o melhor nome para esse tipo de ferramenta: Para Pensar ou Conceitual? Qual funciona melhor?
    4. Crossroads é o nome da foto no topo, de autoria de Eric Fischer. A imagem do Agostinho foi surrupiada do Sensasionalista.
  • JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    Qual é o seu ponto de partida para desenhar um produto, serviço, sistema ou negócio? Dentre várias alternativas, vem se destacando a teoria e ferramenta JTBD (Jobs To Be Done – Trabalhos a Executar). Premissa: a gente não compra produtos ou serviços – os contratamos para realizar um trabalho. A JTBD nos ajuda a estudar e definir esse trabalho. Simples e versátil, a ferramenta é um acréscimo valioso ao seu cinto de utilidades.JTBD foi apresentada por Clayton Christensen em The Innovator’s Solution¹. O conceito já estava por aí, com nomes e formatos variados. Citada em diversos trabalhos², a ferramenta vem ganhando popularidade e novos usos. O último livro de Christensen, Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), trata apenas da teoria e ferramenta JTBD. Vamos a elas.

    O desenvolvimento de produtos e serviços, em sua forma tradicional, parte de atributos dos clientes ou das soluções. Tendências, concorrentes, desejos e necessidades entregam os requisitos e parâmetros comuns. A teoria JTBD propõe outro caminho através de uma simples questão: qual trabalho o cliente precisa executar?

    Um trabalho pode ser algo simples como “lavar roupas em casa” ou “tornar mais agradável a espera pelo avião”. Também pode ser complexo como “encontrar uma carreira mais promissora”. Um trabalho pode ser parte de um projeto: “desenvolver requisitos”³. Ou a razão de um projeto: “aprender a tocar violão para animar as festinhas das família” (opa! qual é o verdadeiro trabalho aqui?).

    Dos exemplos acima derivamos duas características fundamentais:

    • Um JTBD sempre expressa o que precisa ser feito, nunca o como; e
    • Um JTBD pode ser apresentado assim: verbo + substantivo .

    Trabalho (O Quê) x Solução (Como)

    Um trabalho não pode ser inventado – ele é descoberto. E é perene e recorrente. O que muda, cada vez mais, são as alternativas para executá-lo – as soluções. Pense, por exemplo, em seu trabalho de “ir ao cinema”. Caminhando, no transporte público, de táxi, bicicleta ou carro próprio são opções. Uber e equivalentes são novos “comos”.

    Repare o jogo de soma zero: no instante em que um produto ou serviço é contratado para executar um trabalho, outro é demitido.

    A correta definição do que precisa ser feito é briga antiga. E cria confusões mil, até onde menos se espera. Gente de marketing (e de análise de negócios) vive replicando um dito um tanto bugado: “clientes não querem brocas de ¼ de polegada, querem furos com ¼ de polegada”. Oras, quem deseja um furo pelo furo? O verdadeiro trabalho (JTBD) talvez seja “colocar um quadro na parede”. Ou, indo mais fundo, “deixar a sala de visitas mais bonita”. O tal furo, em linguagem jornalística, é uma bela barrigada. No desenho de soluções, uma perigosa miopia. Que pode ser curada através de outra ferramenta, a 5 Porquês (5 Whys).

    Há Controvérsias

    Apesar da relativa simplicidade da teoria e ferramenta JTBD, existem interpretações conflitantes. Christensen e Ulwick concordam que, além da parte funcional, um trabalho pode envolver os lados:

    • Emocional: como o cliente/usuário quer se sentir;
    • Social: como o cliente/usuário espera aparecer perante sua patota.

    Quem contrata um iPhone, por exemplo, talvez dê mais valor aos trabalhos emocionais e sociais do que aos funcionais.

    Alan Klement, autor de When Coffee and Kale Compete (PDF gratuito aqui), acha isso tudo uma baboseira. Para ele o trabalho é um só e deve ser definido assim. Klement detona o trabalho de Christensen, citando um caso de fracasso. Neste artigo, muito bom, ele mostra como escrever Job Stories. Este outro, igualmente bom, de Fabrício Teixeira, traça um comparativo entre Job Stories e User Stories.

    Apesar de certo cinismo e dos golpes abaixo da linha da cintura, o debate é bom porque enriquece a ferramenta.

    Ferramenta Multiuso

    JTBD, em sua intenção original, nos ajuda a iniciar o processo de desenho de produtos e serviços. Clayton Christensen, em Muito Além da Sorte (Competing Against Luck), reposiciona a proposta: organizações podem ser desenhadas a partir dos Trabalhos a Executar. Seria uma maneira de derrubar silos e entregar valor de forma mais eficaz e eficiente.

    Scott Anthony, em Dual Transformation, coloca o JTBD como peça chave dos processos de transformação de uma empresa. E mostra modelo e casos de enfrentamento bem sucedido do que Christensen chamou de O Dilema da Inovação.
    (Mais sobre isso no próximo artigo)No FAN eu mostro como a ferramenta JTBD ajuda analistas de negócios em dois momentos: iniciando projetos e desenvolvendo requisitos.

    Na OPA! a JTBD é o ponto de partida para o desenvolvimento de projetos de aprendizagem. “Tocar violão”, “Fazer pão de queijo”, “Administrar Riscos” e “Promover Comunicação Não Violenta” são alguns exemplos.

    Na oficina/lab Design de Negócios Viáveis, JTBD é a segunda ferramenta utilizada. Ela nos ajuda a desenhar um negócio e sua proposta de valor. A partir dela desenvolvemos: Mapa de Expectativas, Mapa de Alternativas, Mapa de Transformações, Matriz Benefício/Custo, Pitch etc.
    (Clique aqui ou na imagem ao lado para baixar modelo em PDF)

    JTBD é uma ferramenta versátil, simples e poderosa. Daquelas que merecem posição privilegiada no cinto de utilidades, sempre ao alcance das mãos.

    Notas

    1. Na edição original de 2003, pela HBR Press. Neste livro Christensen atribui o termo original a Richard Pedi, então CEO da Gage Foods. E reconhece as contribuições de Tony Ulwick, que então chamava a ideia de “outcomes that customers are seeking” (resultados esperados pelos clientes). Ulwick se apresenta como o pai da ferramenta em Jobs to be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
    2. Dentre eles:
      • The Innovator’s Toolkit – David Silverstein et al. (Wiley, 2009).
      • Value Proposition Design – Alex Osterwalder et al. (HSM, 2014).
      • Dual Transformation – Scott D. Anthony et al. (HBR, 2017).
    3. Puristas e puritanos deram pulos neste momento. “Um JTBD não pode ser uma tarefa ou atividade”, eles dirão. Meus caros, se a ferramenta funciona nesses contextos, por que não utilizá-la? Vale apenas o alerta: em seu propósito original e quando bem utilizada a ferramenta tem mais valor,  menos concorrentes e poucos cupins, por enquanto.
    4. Beautiful Tools, de THOR, foi surrupiada no flickr para ilustrar este artigo.
  • ferramentas, FERRAMENTAS

    ferramentas, FERRAMENTAS

    Nossa era da ansiedade é, em grande parte, o resultado de tentarmos fazer o trabalho de hoje com as ferramentas de ontem – com os conceitos de ontem.
    – Marshall McLuhan

    Que tal começar com uma autoanálise? Pense em quantas ferramentas você conheceu nos últimos tempos. Quantas você experimentou? Quais foram incorporadas ao seu dia a dia? Considere tanto aquelas que só demandam papel e caneta quanto os brilhantes apps que inundam seu smartphone. Quais o tornaram um profissional melhor, mais produtivo e eficaz?

    Há muita conversa sobre ferramentas e respectivos guias de seleção e uso, os métodos. Que parte desse papo se concretiza? Quantos trabalhos se tornaram mais eficazes, rápidos e até prazerosos por causa de novas ferramentas? Temo que poucos, muito poucos.

    Participando de reuniões variadas em empresas idem, o que mais vejo é o puro improviso. Não há ordem nem um mínimo sistema dando sentido aos debates. De vez em quando alguém rabisca algumas ideias. Mas a solução do problema em questão, se acontece, é fruto de muito trabalho (e retrabalho) ou do acaso. Quem está ali conhece uma série de ferramentas. Talvez até desconfie que algumas seriam úteis naquele momento. Mas, por algum motivo, abre mão de aplicá-las. Qual motivo? Ou melhor, quais motivos?

    Hábitos, Vícios e Preconceitos

    Velhos hábitos e vícios são duros de matar. Desaprender é mais difícil do que aprender. Se pretendemos aplicar novos conceitos e ferramentas, antes de mais nada, precisamos abrir espaço para eles. Não é algo que ocorre do dia para a noite. Por nítidas que sejam as vantagens de uma nova técnica, o conforto do que é conhecido parece maior. E exerce uma atração irresistível. Na pressa, também comum, optamos pelo caminho que dominamos. Fazendo vista grossa para o fato dele ser o caminho mais longo e, não raro, mais acidentado.

    Outro motivo é confessado em algumas fichas de avaliação de meus treinamentos: “isso não vai funcionar na minha empresa”; “isso não é compatível com a cultura de minha empresa”; “minha empresa não está pronta para isso”; e por aí vai. Não há nem a chance ou curiosidade de experimentar um novo jeito de pensar e trabalhar. Porque regras nunca escritas seriam intransponíveis. Quem, em sã consciência, impediria ganhos de produtividade? Como pode uma ferramenta não testada ser incompatível por natureza? Tente imaginar uma carpintaria incompatível com um martelo, por exemplo. Coisa estranha.

    Assim como são estranhos alguns preconceitos. Adjetivos como “metódico” e “sistemático” são mais frequentes em tom pejorativo. Raramente aparecem como um elogio. O que é metódico e sistemático é invariavelmente chato e indesejado? De onde vem isso? Não é dos dicionários, que relacionam os termos com o perfil de alguém “que procede com método” ou “que segue ou observa um sistema”. Ou seja, são predicados de quem pensa o próprio trabalho. São características necessárias se pretendemos vencer as barreiras colocadas nos dois parágrafos anteriores.

    Voltemos ao McLuhan, citado lá em cima. Até quando insistiremos em ferramentas e conceitos de ontem? O que falta para que você faça um upgrade em seus ativos – no seu cinto de utilidades?

    Transição

    A entrevista de Jeffrey Immelt, presidente do conselho de administração da GE, para a EXAME (edição 1145 de 13/09/17) pode surpreender. A GE de Jack Welch serviu como modelo para muita gente. A cultura de controle e ferramentas como o Seis Sigma já foram coisas invejadas. Aquela GE não existe mais. Nas palavras de Immelt:

    “O Seis Sigma elimina a experimentação. O FastWorks (método ágil e enxuto desenvolvido pela GE) gira em torno da experimentação. O Seis Sigma visa eliminar falhas. No FastWorks, as falhas são endêmicas. Empresas burocráticas perdem rapidez.”

    Immelt não está fazendo nada mais do que seguir um conselho do próprio Jack Welch: “Mude antes de ser obrigado a fazê-lo”. A transição não é pequena. Uma nova cultura está nascendo. E, com ela, novos conjuntos de ferramentas.

    Para Pensar e Agir

    Donald Reinertsen, em Managing the Design Factory (Free Press, 1997), classifica as ferramentas em dois grupos¹:

    • Ferramentas para Pensar: nos ajudam a delimitar, relacionar, estruturar e avaliar determinado problema ou situação. Pensamento Sistêmico, Teoria da Informação, Teoria das Filas, Pensamento Lean e Pensamento Visual são alguns exemplos
    • Ferramentas para Agir: apoiam a execução de determinado trabalho. Diagramas de Efeitos e de Processos, cerimônias, canvases e quadros mil entram nessa categoria. 

    Trabalhos recentes – alguns livros de Design Thinking e o famoso Gamestorming (Alta Books, 2014), por exemplo – desfilam dezenas de ferramentas para agir sem o alicerce de uma teoria unificadora. Isso, por si só, não é um problema. Boas ferramentas provam o seu valor de forma pontual, sem dependências ou requisitos. No entanto, um bom profissional não vive desprovido de métodos e conceitos – sem Ferramentas para Pensar.

    Temos aqui outra tendência difícil de explicar e justificar: o desprezo pelas teorias. Entender o contexto que levou à criação de uma ferramenta – conhecer o seu porquê – é condição para sua aplicação eficaz. Não é por acaso que vemos tantos debates estéreis sobre métodos e ferramentas por aí: falta educação. Para detonar o preconceito (contra teorias e teóricos), Kurt Lewin tem uma boa provocação: “Não há nada mais prático do que uma boa teoria”.

    Assim como não há nada mais eficaz do que boas ferramentas se a nossa intenção é ganhar produtividade. Jurgen Appelo, autor de Management 3.0 (Addison-Wesley, 2011), faz uma aposta ainda maior: boas ferramentas podem nos ajudar a mudar ou implantar culturas. Essa é a proposta de seu novo projeto, Agility Scales².

    Plano de Ação

    Um plano para a reciclagem contínua de seu cinto de utilidades:

    1. Seja teimoso: experimente a ferramenta em três ou mais situações diferentes. Não desanime nem fale mal de uma coisa que você mal conhece. É possível e esperado que sua produtividade caia nas primeiras tentativas. Afinal, você está aprendendo. Lembre-se de como aprendeu a nadar ou andar de bicicleta. Tombos, água e sapos engolidos fazem parte do processo.
    2. Seja desobediente: afinal, a cultura de sua empresa não está escrita em pedra. Teste a ferramenta. Se você for bem sucedido, a empresa ganhou. Mostre os dados, fatos e ganhos. Se ainda assim você for proibido de usar a ferramenta, talvez seja hora de amarrar seu burrinho em outro lugar. Se você for mal sucedido, não desconsidere o que acabou de aprender. Pelo contrário, compartilhe!
    3. Seja aberto: e não perca tempo em debates bobinhos sobre ferramentas e métodos. Lembre-se sempre de que a quantidade de ferramentas dominadas é tão importante quanto a qualidade delas. É lógico que você terá as suas preferências. Por isso mesmo saberá quando um contexto não for favorável a elas. Você não quer queimar o filme de seus xodós, quer?
    4. Seja humilde: e não perca nunca a mentalidade de iniciante e a disposição para aprender. Immelt, na entrevista citada, diz que a resiliência (seu principal aprendizado) só se tornou possível quando ficou mais humilde. 
    5. Invista: As ferramentas formam parte considerável de seus ativos (tema do artigo anterior). Ativo largado é ativo depreciado. Faz quanto tempo que você não aprende e de fato aplica uma ferramenta nova? Se quiser alguma ajuda, consulte minha agenda acima, considere o investimento e volte ao passo #1.

    Notas

    1. Craig Larman e Bas Vodde pegaram carona nessa categorização. E chegaram a estruturar livros assim: Scaling Lean & Agile Development – Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum e Practices for Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2009 e 2010, respectivamente).
    2. Cito este projeto com uma ponta de orgulho e outra de inveja. Há semelhanças com o flit, ideia que apresentei há pouco mais de um ano. A grande diferença talvez esteja na minha ênfase nos Trabalhos a Executar (JTBD – Jobs to be Done) e em Ferramentas para Pensar, particularmente no Pensamento Sistêmico. Não tenho dúvidas de que o Agility Scales vingará. Daí a inveja. E gás novo para insistir nesse papo.
    3. Tool board, de Dean Wiles, ilusta este artigo.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.
  • Para Trabalhar

    Para Trabalhar

    O artigo anterior mostrou a escalada dos dados até a sabedoria, passando por informações, conhecimento e compreensão. Hoje subiremos em outra escada, das ferramentas até as metodologias. São novas entradas em nosso glossário comentado. Definições e redefinições necessárias em tempos de muita confusão.O gancho para este artigo apareceu na definição de conhecimento – “a capacidade de agir”. Se com informações respondemos as questões o que, quem, quando, onde e quanto, é com conhecimento que respondemos como (know-how). Para a realização de um trabalho qualquer, basta saber como executá-lo?

    Você seguiu passo a passo a receita daquele prato fantástico. Ficou tão gostoso quanto o da sua avó? João pensa ter executado os mesmos movimentos clássicos de Leônidas e Pelé. Fez o gol de bicicleta? Maria tentou se lembrar de todas perguntas essenciais ao desenvolver alguns requisitos. Os engenheiros entenderam o que ela quis dizer?

    Pois é, entre a teoria e a prática – dependendo do trabalho – pode haver um abismo. E não existem atalhos. Só praticando, errando, aprendendo e repetindo tudo de novo é que desenvolvemos habilidades.

    Inventamos ferramentas para facilitar os trabalhos. Podemos contar a nossa história através delas. Um dia tivemos pedras lascadas. Hoje carregamos smartphones repletos de apps. Existem ferramentas físicas (martelo, carro, liquidificador) e ferramentas conceituais (matemática, lógica e teoria da informação, por exemplo).

    Quando falamos sobre técnica, nos referimos ao modo de realizar um trabalho e/ou utilizar determinada ferramenta.

    Um método é um guia que nos ajuda a selecionar ferramentas e técnicas. Neste ponto nós bagunçamos bastante o coreto. Passamos a falar de processos, frameworks, metodologias e métodos como se esses termos fossem intercambiáveis.

    Processo pressupõe repetição: mesmas entradas, mesmo trabalho, mesmas saídas. Confundi-lo com projetos não cai bem. Porque cada projeto, por definição, é único: tem entradas, trabalho e saídas diferentes. “Processos são à prova de idiotas“, escreveu Dave Gray¹. Alguém tomou todas as decisões antes; Seu executor está dispensado de pensar. Ainda não inventamos uma maneira de abrir mão de cérebros em um projeto. Por isso, para estes, faz mais sentido falar em método – guia. 

    Framework, algo como “modelo de trabalho”, deveria ir para o mesmo balaio dos offs, sale, black fridays, stakeholders, ideation, elicitation, embromation e afins.

    Chegamos, enfim, em metodologia. Uma metodologia traduz para a prática uma teoria. Toda metodologia parte de princípios. E orienta a seleção de métodos de trabalho. Metodologia também significa o estudo dos métodos. Por definição, ela sempre propõe melhorias. Deveria…

    Resumindo: uma metodologia nos ajuda a escolher métodos. Métodos guiam a seleção de ferramentas e técnicas. Ferramentas, quando utilizadas com a devida técnica, nos ajudam a realizar um trabalho de forma produtiva.

    O trabalhador do século 21 é um atencioso curador e colecionador de métodos e ferramentas. Mas não se limita a utilizá-los. Ele também os combina, altera e até inventa novos. Quando chega nesse nível, nem o céu é um limite.

    “O bom trabalhador é conhecido pelas suas ferramentas.”
    – Provérbio

    Notas

    1. A Empresa Conectada, p. 201 (Novatec, 2013).
    2. Russell Ackoff é a fonte do texto acima, pra variar.
    3. Stairway to Heaven é o título da inspirada imagem de hoje. Por svenwerk, no flickr.
      Ooh, it makes me wonder…