Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

Mapa Rico

São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

Notas

1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.

• Entender o Problema: parece uma coisa à toa, mas como é que a gente voa e gera desperdícios quando não começa direito. Problemas são definidos e compreendidos de forma diferente pelos envolvidos, por isso precisamos
• Conhecer as Pessoas: e seus interesses. Não é apenas uma questão de gerar um mapinha de stakeholders ou desenhar personas. Sem empatia o PO não vai a lugar nenhum. Se não conhecer os interesses em jogo, como o PO conseguiria
• Negociar Objetivos: identificar e fixar os (poucos) indicadores que servirão como bússola. Da descoberta passamos para a etapa de exploração. O PO começa a
• Elaborar Hipóteses: cogitando alternativas de solução, comparando as diversas opções concorrentes e validando tendências. As dúvidas mil – inevitáveis neste momento – são atacadas quando o PO seleciona hipóteses e começa a
• Criar e Testar Protótipos: levando ideias para o mundo real. Essa peneira, depois de alguns ciclos, permitirá ao PO tomar decisões e
• Criar a Visão e o Roadmap do Produto: um momento chave. O PO inspira através da visão apresentada. A proposta deve ser comprada por clientes e usuários. O desafio precisa ser comprado pelo time. Passado o decisivo teste, é hora de
• Desenhar o Produto contando Histórias: User Stories, Job Stories, Use Cases? O que menos importa é o formato. As histórias precisam ser coerentes e mostrar com clareza sua contribuição para a realização dos objetivos. Essas histórias compõem um roteiro, um backlog. É responsabilidade do PO
• Gerenciar o Backlog: definindo prioridades e informando ao time o que precisa ser feito e quais resultados precisam ser obtidos em determinado momento. Além disso, o PO vai
• Apoiar o Time: tirando dúvidas, orientando e testando, diariamente, o que está sendo desenvolvido. É o olho do dono que engorda o boi. É a presença e cooperação do PO que orienta o time. Em ciclos bem ou mal definidos, o PO deve
• Acompanhar a Evolução do Produto: monitorando os (pouco) indicadores; Interagindo com clientes e usuários; Se preocupando com a disposição e evolução do time; e se preparando para começar (quase) tudo de novo.

Falando assim, até parece que é simples a vida de um PO. Não é. Mas a sua formação não precisa ser complicada. 

Coincidências

1. Um trabalho é essencial quando sua falta ou má execução compromete o resultado esperado. O mesmo conceito foi utilizado na elaboração do programa FAN – Formação de Analistas de Negócios. Neste caso, são oito os trabalhos essenciais. Quase há uma coincidência com os trabalhos do PO. Quase! Porque, para o PO, o buraco é mais em cima.
2. A matriz sugerida coincide com o ciclo OODA (Observe, Oriente, Decida, Aja). O destaque para a etapa de Orientação (Exploração) também coincide. Mas a verdadeira inspiração vem de Takeuchi e Nonaka, os vovôs do Scrum (Gestão do Conhecimento – Bookman, 2008). Para saber mais do modelo, veja este vídeo. Para debatê-lo, participe do evento SEA: Sistêmico, Enxuto e Ágil.
3. Clay Cutter foi compartilhada via flickr por christy sheffield.

• Entender o Problema: parece uma coisa à toa, mas como é que a gente voa e gera desperdícios quando não começa direito. Problemas são definidos e compreendidos de forma diferente pelos envolvidos, por isso precisamos
• Conhecer as Pessoas: e seus interesses. Não é apenas uma questão de gerar um mapinha de stakeholders ou desenhar personas. Sem empatia o PO não vai a lugar nenhum. Se não conhecer os interesses em jogo, como o PO conseguiria
• Negociar Objetivos: identificar e fixar os (poucos) indicadores que servirão como bússola. Da descoberta passamos para a etapa de exploração. O PO começa a
• Elaborar Hipóteses: cogitando alternativas de solução, comparando as diversas opções concorrentes e validando tendências. As dúvidas mil – inevitáveis neste momento – são atacadas quando o PO seleciona hipóteses e começa a
• Criar e Testar Protótipos: levando ideias para o mundo real. Essa peneira, depois de alguns ciclos, permitirá ao PO tomar decisões e
• Criar a Visão e o Roadmap do Produto: um momento chave. O PO inspira através da visão apresentada. A proposta deve ser comprada por clientes e usuários. O desafio precisa ser comprado pelo time. Passado o decisivo teste, é hora de
• Desenhar o Produto contando Histórias: User Stories, Job Stories, Use Cases? O que menos importa é o formato. As histórias precisam ser coerentes e mostrar com clareza sua contribuição para a realização dos objetivos. Essas histórias compõem um roteiro, um backlog. É responsabilidade do PO
• Gerenciar o Backlog: definindo prioridades e informando ao time o que precisa ser feito e quais resultados precisam ser obtidos em determinado momento. Além disso, o PO vai
• Apoiar o Time: tirando dúvidas, orientando e testando, diariamente, o que está sendo desenvolvido. É o olho do dono que engorda o boi. É a presença e cooperação do PO que orienta o time. Em ciclos bem ou mal definidos, o PO deve
• Acompanhar a Evolução do Produto: monitorando os (pouco) indicadores; Interagindo com clientes e usuários; Se preocupando com a disposição e evolução do time; e se preparando para começar (quase) tudo de novo.

Falando assim, até parece que é simples a vida de um PO. Não é. Mas a sua formação não precisa ser complicada. 

Coincidências

1. Um trabalho é essencial quando sua falta ou má execução compromete o resultado esperado. O mesmo conceito foi utilizado na elaboração do programa FAN – Formação de Analistas de Negócios. Neste caso, são oito os trabalhos essenciais. Quase há uma coincidência com os trabalhos do PO. Quase! Porque, para o PO, o buraco é mais em cima.
2. A matriz sugerida coincide com o ciclo OODA (Observe, Oriente, Decida, Aja). O destaque para a etapa de Orientação (Exploração) também coincide. Mas a verdadeira inspiração vem de Takeuchi e Nonaka, os vovôs do Scrum (Gestão do Conhecimento – Bookman, 2008). Para saber mais do modelo, veja este vídeo. Para debatê-lo, participe do evento SEA: Sistêmico, Enxuto e Ágil.
3. Clay Cutter foi compartilhada via flickr por christy sheffield.

Um PO justifica a oportunidade e o poder que recebe quando demonstra conhecimento, comprometimento, criatividade e todo o pacote de soft skills requerido de quem pretende interagir com um sem número de pessoas. Repare: com exceção do primeiro item, não é o tipo de coisa que validamos através de provas, certificados e afins. Exigir tempo de casa ou de experiência também não faria muito sentido. Quantos com tempo de casa não têm raízes profundas em estruturas e hábitos que precisamos evitar ou questionar? Até que ponto a intervenção de um não-especialista ou de gente de fora não seria desejável? E se ela trouxer aquela dose de criatividade que falta?

Talvez o melhor caminho seja a busca por voluntários. Dado o desafio, ainda que muito mal definido (e assim ele estará), perguntamos: quem se habilita? É provável que o candidato óbvio surja naturalmente. Assim como é possível que a pergunta gere dois tipos de problemas.

Pior cenário: ninguém se apresentou! Das duas, uma: 1) o desafio não é nada atraente; ou 2) as pessoas estão sufocadas, desmotivadas, desorientadas. Dependendo do caso e da gravidade, talvez nem seja a hora de lançar uma nova iniciativa. A menos que ela seja uma maneira de reverter a situação. A mensagem é: não finja que não viu fidbeque tão negativo.

Melhor cenário: várias pessoas toparam o desafio. O problema é bom porque você ganhou opções e sua decisão não precisa ser difícil. Sugestão: peça que cada voluntário apresente seu entendimento do desafio e a forma como pretende lidar com ele. Debata as sugestões com os principais envolvidos. Normalmente, o candidato ideal emerge desse processo. Vá com ela/e.

Pra pensar

• Provas, certificações e afins são marcas de um tempo mecanicista e reducionista que a gente tentou deixar para trás através do Manifesto Ágil.
• As fontes primárias, genuínas e sustentáveis de motivação e inspiração são os bons desafios. O resto é doping.
• Não é fácil delimitar o stack de conhecimentos e habilidades que um PO deve dominar. Isso é bom. Um PO é antidisciplinar (ou indisciplinado) por definição.
• Aproveite enquanto ninguém fecha um BoK (corpo de conhecimentos) full stack para POs.  E não fique espalhando esse tipo de ideia por aí, por favor!

Um PO justifica a oportunidade e o poder que recebe quando demonstra conhecimento, comprometimento, criatividade e todo o pacote de soft skills requerido de quem pretende interagir com um sem número de pessoas. Repare: com exceção do primeiro item, não é o tipo de coisa que validamos através de provas, certificados e afins. Exigir tempo de casa ou de experiência também não faria muito sentido. Quantos com tempo de casa não têm raízes profundas em estruturas e hábitos que precisamos evitar ou questionar? Até que ponto a intervenção de um não-especialista ou de gente de fora não seria desejável? E se ela trouxer aquela dose de criatividade que falta?

Talvez o melhor caminho seja a busca por voluntários. Dado o desafio, ainda que muito mal definido (e assim ele estará), perguntamos: quem se habilita? É provável que o candidato óbvio surja naturalmente. Assim como é possível que a pergunta gere dois tipos de problemas.

Pior cenário: ninguém se apresentou! Das duas, uma: 1) o desafio não é nada atraente; ou 2) as pessoas estão sufocadas, desmotivadas, desorientadas. Dependendo do caso e da gravidade, talvez nem seja a hora de lançar uma nova iniciativa. A menos que ela seja uma maneira de reverter a situação. A mensagem é: não finja que não viu fidbeque tão negativo.

Melhor cenário: várias pessoas toparam o desafio. O problema é bom porque você ganhou opções e sua decisão não precisa ser difícil. Sugestão: peça que cada voluntário apresente seu entendimento do desafio e a forma como pretende lidar com ele. Debata as sugestões com os principais envolvidos. Normalmente, o candidato ideal emerge desse processo. Vá com ela/e.

Pra pensar

• Provas, certificações e afins são marcas de um tempo mecanicista e reducionista que a gente tentou deixar para trás através do Manifesto Ágil.
• As fontes primárias, genuínas e sustentáveis de motivação e inspiração são os bons desafios. O resto é doping.
• Não é fácil delimitar o stack de conhecimentos e habilidades que um PO deve dominar. Isso é bom. Um PO é antidisciplinar (ou indisciplinado) por definição.
• Aproveite enquanto ninguém fecha um BoK (corpo de conhecimentos) full stack para POs.  E não fique espalhando esse tipo de ideia por aí, por favor!

Como <organização> precisamos <criar algo> para <realizar tais objetivos>

Como finito eu preciso retomar as conversas com a comunidade Ágil para viabilizar algumas turmas da oficina FDP³.

Histórias de Valor tapam um buraco meio desconcertante dos métodos ágeis. Nessas propostas utilizamos dois catalisadores de informações nas interações com clientes e usuários: Histórias de Usuários e Épicos. Recentemente começamos a falar sobre Job Stories. Suas diferenças estão fora do escopo deste artigo¹. O que essas ferramentas não explicam é a motivação para aquele projeto ou produto. Afinal, mirando o todo, qual e quanto valor pretendemos gerar?

Você pode dizer que estamos reinventando rodas. Afinal, já temos ferramentas com esse fim: Business Cases, Project Charters, Documentos de Visão e por aí vai. O grande problema é que esses documentos são de outra era. Repare, são documentos. Por simpáticos que sejam, trazem consigo a pesada bagagem do mundo cascata. É o mesmo problema do termo requisito, por exemplo. Agregar o sobrenome “Ágil” não anula seu histórico. Quando o Scrum chegou com novos nomes – Product Owner, ScrumMaster, Sprints – foi exatamente para evitar qualquer mínimo vínculo com os métodos e modelos que pretendíamos abandonar.

História de Valor não é um documento. É um catalisador. Repito o termo. É importante explicá-lo. Catalisador, segundo nosso dicionário, é “o que estimula ou dinamiza”. Histórias, em métodos ágeis, têm essa finalidade. São o exato oposto dos documentos. Estes servem para encerrar discussões. Histórias estimulam discussões. São dinâmicas. Se prometemos receber mudanças de braços abertos, é importante que nossas ferramentas incentivem e facilitem isso.

Mapa e Bússola

Joi Ito e Jeff Howe, no excelente Whiplash², colocam que nesses novos tempos a bússola é mais importante que os mapas. O mapa é um plano. A bússola, direção. O Manifesto Ágil, em outras palavras, afirma o mesmo desde 2001: “Responder a mudanças mais do que seguir um plano”. Mas as nossas respostas não podem variar como uma biruta. Qual é a nossa bússola? As motivações expressas em cada História de Valor.

Não dispensamos os mapas. Eles seguem importantes. Mas não fazem muito sentido sem a bússola. Jeff Patton presta um serviço ímpar em User Story Mapping (O’Reilly, 2014). Ele repete, sempre que necessário, que um bom mapa de histórias é orientado por resultados. O único defeito do livro é não definir uma forma para a representação desses resultados. Histórias de Valor servem para isso. Com a vantagem de respeitar o padrão utilizado em todo o mapa.

Na Prática

A primeira coisa é não confundir Histórias de Valor com Épicos. Estes são histórias aguardando detalhamento e a inevitável quebra em mais histórias. Épicos podem representar módulos de um sistema ou funções extensas. Histórias de Valor, por outro lado, representam o negócio. Ou, melhor dizendo, um resultado esperado pelo negócio. Se esse resultado depende de uma ou mais funcionalidades – de uma ou mais histórias de usuários ou épicos – não interessa. Aliás, uma história de usuário pode colaborar em diversas Histórias de Valor. Mas ela só pode pertencer a um épico.

Histórias de Valor são o ponto de partida de qualquer produto ou projeto. Pegamos a bússola, descobrimos a direção e só então desenhamos um mapa (ou roteiro – roadmaps, Mapas de Histórias e backlogs). Por óbvio que isso soe, quantas vezes você testemunhou um projeto sendo iniciado a partir de Histórias de Usuários? Essa carroça bem adiante dos bois, infelizmente, é um mal recorrente. E causa principal de nossos problemas.

Histórias de Valor não são atômicas. Elas podem ser quebradas de forma a representar uma hierarquia de objetivos e metas. É normal que um projeto tenha algo entre cinco e dez Histórias de Valor. Essa organização facilita a elaboração de um Mapa de Histórias. Mais que isso: facilita o monitoramento dos resultados obtidos. E também pode ser registrada na forma de OKRs ou LogFrames. Pense na possibilidade: o Mapa de Histórias é o detalhamento de um ou mais OKRs. Cada entrada no OKR é uma História de Valor.

Hipóteses, de novo…

No artigo anterior critiquei a definição de Valor para o Negócio apresentada por Mark Schwartz em The Art of Business Value (IT Revolution Press, 2016). Ele escreveu que o Valor para o Negócio é “uma hipótese formulada pela liderança sobre a melhor maneira de realizar os grandes objetivos da organização”. A História de Valor nos livra dessa armadilha. O que escrevemos na frente do para não é uma hipótese. É um objetivo claro e devidamente quantificado³. É o Valor para o Negócio. A hipótese existe, mas está em outro lugar: na descrição do que nós precisamos.

Essas confusões entre o QUE e o COMO e a perigosa mania de tratar tudo como hipótese vão merecer mais conversas. No próximo artigo, a segunda parte de nosso Checkup Ágil, volto a puxar o assunto.

Notas

1. Neste artigo do Fabrício Teixeira há uma bela comparação entre User Stories e Job Stories.
2. Em pt-br esse livro mereceu o terrível título “Disrupção e Inovação” (Alta Books, 2017). Por isso temo pela qualidade da tradução. Falo um pouco mais sobre ele neste artigo.
3. O exemplo com a FDP³ não representa um bom uso da História de Valor porque não se compromete com números. “Algumas turmas” é ambíguo demais para ser aceito em qualquer contexto ou projeto. O exemplo é interesseiro – vendi meu peixe sem meias palavras.
4. A foto utilizada neste artigo foi compartilhada por Martin P. Szymczak no flickr.

Planos que devem ser especiais porque em 2011 completo 25 anos de relacionamento com esta área chamada genericamente de Tecnologia da Informação. Pois é, Bodas de Prata! No namoro fui programador. Noivado na marra se deu quando me converteram em gerente de projetos. Há cinco anos, quando voltei para minha terra natal e me converti em consultor independente (sem patrão nem sogra), resolvi que era casório mesmo.

Ano especial significa um pouco mais de ambição. Boa ambição. Ao analisar a evolução histórica das visitas ao finito foi fácil perceber uma inevitável estabilização. Não posso forçar a barra ou questionar convicções e estilo para tentar conquistar quem não gosta de meu trabalho. Não. Em relação ao finito a minha principal preocupação será não perder quem eu consegui atrair. Para isso eu sei que devo continuar entregando o que eles esperam, em torno dos temas já consolidados (Análise de Negócios, Gerenciamento de Projetos e Engenharia de Software, principalmente).

Mas quem me conhece sabe que esse papo de estabilização e mesmice não tem nada a ver comigo. No início do ano passado tentei explorar algumas ideias diferentes, em artigos e eventos. Falo principalmente dos fracassados “Jogo dos 7 Erros” e do épico do “Seu Moreira”. Quebrei a cara. Como sou teimoso como um bom burro mineiro, tentarei lançar o jogo novamente. Motivado principalmente por participantes do FAN que falaram: “eu quero”. Mas meu cardápio, como eu antecipei em meados de 2010,  tem novas opções:

• FDP – Formação de Donos de Produtos: único produto que já testei em 2010 (com resultado pra lá de positivo). Ele seguirá em testes beta por mais duas ou três edições. O que eu não havia contado até agora é que este evento foi um chute de longa distância para testar outro lançamento, o
• FAN4Scrum: sim, a formação de analistas de negócios para trabalho específico com o framework Scrum. Ele se sobrepõe de certa maneira ao FDP, mas tem um perfil bem diferente. Enfatizo técnicas de desenvolvimento de requisitos e histórias. O ‘4’ no nome tem outro significado: celebra o 4º ano do programa FAN. A primeira versão (aberta) será uma oficina com 7 horas de duração.
• FLiP – Formação de Líderes de Projetos: há tempos ensaio meu retorno ao tema Gerenciamento de Projetos. É meu tiro mais arriscado porque se trata de uma área em fase de estranha ebulição. O alto risco justificará uma estratégia de testes diferente daquela que utilizei no lançamento do FDP. Conto mais em breve.
• Análise de Negócios – Linguagem Chave para Executivos: oficina que desenvolvo a quatro mãos com o Sérgio Storch, da ContentDigital. Em quase todas edições do FAN ouvi o seguinte: “Queria muito que meu gerente estivesse aqui”. Este evento foi desenhado para eles e outros executivos, de TI ou não. Melhor dizendo: está em fase de desenho. Mas sairá ainda no primeiro semestre.

Outros temas ‘xodó’ passaram todo o ano de 2010 clamando por um pouco de atenção: Gestão do Conhecimento; o “i” de TI; Software como Negócio; Software como Ativo; e, jogando no ventilador, TI, Vida Digital, Carreira e Negócios de uma maneira geral. Confesso que não sei o que pode sair daqui. Talvez eu lance alguns artigos e palestras sobre alguns desses temas. Minha única certeza é que ressuscitei o GRAFFiTi para que ele possa servir como um repositório de assuntos aleatórios. Conto neste artigo um pouco das minhas intenções. Aquelas que já conheço, hehe. Ah, migrei para lá a sequência da conversa que comecei ao comentar o livro “Capital Intelectual“. Aquele papo sobre fábricas de software e coisa e tal. Está em “Cadeia, Rede ou Oficina de Valor?”

Muita coisa para uma cabecinha só? Depende: 2011 é o ano do Coelho, e Coelho é símbolo de agilidade e fertilidade. Saber aproveitar e utilizar melhor o tempo é uma qualidade cada vez mais necessária (particularmente depois de determinada idade). E, como já dizia o poeta, “Disciplina é Liberdade”. Aquele modelinho que utilizo há tempos – Lucro | Troco | Truco – ajuda bastante. O novo GRAFFiTi ainda é apenas um “truco”. Merecerá só 10% de meu tempo. O restante seguirá aqui, nos estudos, artigos e eventos do finito. Precisa dizer que seguirei contando com você? Feliz 2011. Inté!

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Observações:

1. É muito difícil escrever e pensar de verdade em um “Feliz 2011” vendo o terror dos últimos dias na região serrana do Rio, em São Paulo e aqui no Sul de Minas. Entristece mais a certeza de que daqui poucos dias a grande mídia mudará de assunto (Carnaval!) e só voltará a se preocupar quando desgraças começarem a marcar o próximo verão. Quem pensa que é o “4º Poder” e que como tal tem poder de fiscalização deveria entender que é tão responsável pela inexistência de políticas de prevenção quanto os governos. Repito: tão responsável quanto. Nossa “grande” mídia não é só babona, interesseira e pobre não. É irresponsável também.
2. A imagem utilizada, No 11 – black on white, é da Kirsty Hall.

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Tivemos cinquenta participantes. Me lembrei das primeiras edições do FAN. Já chegamos a atender setenta pessoas, um número pra lá de exagerado em eventos desta natureza. Mas a quantidade de pessoas não comprometeu em nada o curso, pelo contrário. Criou um clima de trabalho onde todos pareciam realmente motivados. E mesmo aqueles que tradicionalmente gostam de ficar quietos em seu canto colocaram a mão na massa. Grupos de 6~8 pessoas emulavam times Scrum. E em um time Scrum é difícil alguém fingir que está trabalhando.

Comecei o evento confessando um ‘frio na barriga’ mais gelado que o normal. Era uma estreia. De um programa que fez algumas apostas arriscadas: i) ‘Esticar’ o framework Scrum de forma a contemplar as etapas de Visualização e Especulação (criação da Visão do Produto; planejamento de Releases; definição da primeira versão do Backlog do Produto); e ii) Reapresentar componentes básicos do Scrum, criticando alguns pontos dos checklists oficiais.

Não eram pré-requisitos para participar do evento o conhecimento ou experiência com o Scrum. Pouco mais da metade da plateia já trabalhava com o Scrum. Foi de parte deles que ouvi alguns “ah’s!”. Tipo: “não foi bem assim que nos ensinaram, mas acho que é disso mesmo que a gente tá sentindo falta”. Como coloquei na revisão anterior, os trabalhos clássicos sobre o Scrum partem de uma Visão pré-estabelecida. Apesar dos alertas (que não são poucos), muitos acreditam que o trabalho começa ali, traçando histórias e empilhando-as em um backlog. É preciso reforçar que um backlog frouxo, fruto de uma visão embaçada, é um dos principais suspeitos em implementações Scrum que “não vingam”.

Mas eu errei na segunda aposta. Não na reapresentação (dos componentes básicos do Scrum), mas no momento. Segundo avaliação da própria turma – ao vivo e tête-à-tête – eu deveria ter concentrado tal apresentação no início do curso, quando optei por um simples “Scrum em 15 minutos” Ao salpicar estas revisões no decorrer do curso e, principalmente, por acumular boa parte delas no finalzinho do dia, acabei quebrando o ritmo (e o clima). A turma vinha quente de três atividades consecutivas, com a mente centrada no projeto e, de repente, vê seu pique freado por uma sequência de “blá-blá-blás”. Insisto: bla-blá-blá necessário, porém mal posicionado. Mensagem que não esquecerei nunca mais: coloque toda a parte “chata” do evento no período da manhã – o pessoal prefere “chatice” concentrada do que diluída. Mas não abrem mão dela, da tal “teoria”.

Assim como não abrem mão de exemplos. Alguns participantes sugeriram a apresentação de resultados pré-elaborados. Não curto isso, porque eles são naturalmente artificiais (hehe!). Mas entendo a necessidade. E tentarei saciá-la através da demonstração dos resultados pelos próprios grupos. Contribuo mais criticando os resultados do que apresentando um só meu. O problema é o cronograma…

A outra dica / reclamação principal eu já esperava: um dia é muito pouco! Praticamente não tivemos atropelos – cancelamos apenas uma atividade prática – e todo o programa (“teórico”) foi cumprido. Eram 17h55 quando a turma foi “dispensada”. Mas ficou – se não em todos, na grande maioria – a sensação de “quero mais”. Eles queriam tempo para debater cada exercício, ver exemplos e trocar experiências entre os grupos. Apenas estes pequenos reviews exigiriam algo em torno de duas horas adicionais. Por um único motivo (custos!), meu parceiro e eu gostaríamos de manter o FDP com carga de 7 horas. Somos voto vencido. Precisarei de um tempinho para redesenhar a oficina – não gostaria de repetir a fórmula dos dois dias consecutivos já consagrada no FAN. Sei lá porque mas não gostaria.

Um ponto chamou a atenção de quem já tinha mais experiência com Scrum: a preocupação com a definição e medição do *Valor*. Em uma pequena grande série de artigos, publicada no meio do ano, eu já havia adiantado parte de minhas ideias. Surrupiei sugestões do Jim Highsmith e as misturei com técnicas que já utilizava (particularmente com a Matriz hiper-mega-super Simples de Priorização). A montagem e priorização do backlog do produto não é uma atividade trivial. Tentei mostrar como a definição do Valor e o debate sobre a complexidade ou riscos técnicos podem (ou devem) acontecer no mesmo momento e com envolvimento de todos – DP, ScrumMaster e Time – inclusive de outros representantes das áreas usuárias. Aquela tal matriz nasce neste encontro. E facilita demais a montagem de um Backlog.

Por incrível que possa parecer, a percepção do *Valor* (do que o negócio ganhará com aquele produto) parece ser difícil. A impressão que fica é que as pessoas não têm o costume de falar sobre isso. Muito menos de tratar tal definição como O fator crítico de sucesso para um projeto. Aliás, a própria definição de sucesso ou fracasso depende desta definição. Eu até tentava compreender quando notava essa dificuldade em Analistas de Negócios. Agora, falando com Donos de Produtos, a luz vermelha piscou e a sirene berrou.

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A estreia do FDP ficou muito acima de minhas expectativas. Com certeza foi “sorte de estreiante”. E não tenho dúvidas de que a turma destoou: era muito boa e muito participativa. Já encontrei várias assim no FAN. E é pela experiência com ele que sei que encontrarei turmas mais arredias, selvagens, sonolentas ou simplesmente meio-desligadas. Só espero que elas não apareçam logo na segunda ou terceira edições. Prefiro encontrá-las quando a oficina estiver um pouquinho menos verde.

Assim como aconteceu com o FAN, tentarei registrar aqui todo o processo de maturação. Transparência ingênua? Não! A certeza de que só o seu feedback pode fazer o FDP amadurecer de fato. Aos que já participaram e seguirão participando meu sincero agradecimento. Inté!

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Observações:

1. Cometi uma injustiça danada na lista de referências bibliográficas publicada na primeira revisão. Me esqueci de mencionar o livro “Scrum Product Ownership“, de Bob Galen (RGCG, 2009). Foram os seus escritos que motivaram e inspiraram boa parte das “licenças poéticas” do FDP. Forma, com”Agile Project Management“, de Jim Highsmith, e “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler, a base para a Formação de Donos de Produtos. Ou seja, a base (teórica) do FDP.
2. Todas as fotos publicadas neste artigo foram tiradas pelo fiel escudeiro e parceiro Anderson Oliveira, da Tempo Real Eventos. O cara tá ficando bom nisso! Outras fotos podem ser vistas no Flickr.

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Um treinamento sobre Scrum ou fortemente baseado nele, como é o caso do FDP, deveria ser planejado, construído e apresentado como produto de um esforço guiado pelo próprio Scrum. Sem artimanhas ou enfeites baratos – ou até com alguns deles, como mostrarei na sequência – mas preocupando-se e ocupando-se com a experiência e a contínua melhoria do produto. Daí a necessidade de aparição aqui e das possíveis conversas que virão. Daí o fato da última atividade prevista, de um total de sete, ser uma revisão informal do próprio evento. As fichas de avaliação, por exigência do parceiro, seguirão existindo. Mas todos os participantes serão convidados para um Sprint Review no final do dia. Papo informal que deve escorregar para um etílico happy-hour. Mas é papo sério!

Ainda são poucos os trabalhos, livros e eventos dirigidos especificamente para os Donos de Produtos (DP’s). Meu trabalho de exploração, além das experiências práticas, se baseou principalmente em dez títulos (apresentados no final deste artigo). Como adiantei no programa e em outros lugares, esta oficina está repleta de “licenças poéticas”. Explico: apesar de respeitar integralmente as diretrizes do Scrum e práticas mais aceitas (ou comuns), precisei adaptar e incluir várias coisinhas que são ignoradas pela gramática oficial do framework.

Dediquei especial atenção ao momento inicial de um projeto. E incorporei elementos do framework APM (Agile Project Management) apresentado por Jim Highsmith no livro homônimo. As etapas de Visualização (Envision) e Especulação (Speculate) são cruciais para o DP. Mas elas são ignoradas em trabalhos clássicos sobre métodos ágeis ou mesmo sobre Scrum. A grande maioria deles parte de uma Visão já existente e não se preocupa em mostrar como ela é construída. Por isso dediquei dois “capítulos” do programa só para isso, “O Produto” e “Roadmaps, Releases, Sprints…”. Os participantes vão elaborar a Visão de um produto e derivar dela o Backlog do Produto. Das seis atividades práticas, quatro têm esta finalidade.

Outro relativo “buraco negro” da gramática oficial do Scrum é a definição do Valor: a relevância de determinada funcionalidade, requisito, história ou tarefa para o negócio ou para a realização do produto. Incorporei parte do método que sugiro no FAN, mas o temperei com o algoritmo de definição de Pontos de Valor também sugerido por Jim Highsmith. Gostei tanto da brincadeira que adaptei o Planning Poker para o debate sobre o Valor de cada item do Backlog. Os participantes ganharão um jogo de cartas personalizado. Para a definição de pontos de valor utilizamos um conjunto menor da escala de Fibonacci. Mas, como já estava com a mão na massa mesmo, fiz um baralho que pode ser utilizado no Planning Poker tradicional.

Aliás, o baralho é um dos “enfeites baratos” que citei acima. Aquilo que chamei de “Kit do DP Moderno” também é composto por fichas para anotação de Histórias de Usuários, um modelinho para especificação de Casos de Uso (mesmo utilizado no FAN), um Risque & Rabisque com um Quadro Scrum e, claro, post-it’s.

Os enfeites, que pra falar a verdade não são assim tão baratos, evitam improvisos e perda de tempo. E são ferramentas que o DP utilizará em seu dia a dia. Mas ai de quem aparecer na oficina só para ganhar brinquedinhos.

Não é fácil consolidar em um evento com sete horas de duração uma boa simulação da vida de um DP em um projeto. Só a primeira execução me dará uma boa noção da distribuição do tempo, mas eu estimo que teremos algo entre 2h30 e 3 horas de atividades práticas. É pouco, eu reconheço. E está aqui o principal ponto de extensão (para uma possível versão com carga horária maior).

Já sei que estamos com sala praticamente lotada (40+ inscritos). Levarei também alguns convidados – gente que não pisa em cascas de ovos quando vai me criticar. É um feedback mais que necessário para um evento totalmente novo. Resta torcer para que eu não tenha cometido muitos erros. Na próxima semana eu conto o resultado. Inté!

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Os Principais Livros Utilizados:

• Agile Project Management – Second Edition
  Jim Highsmith | Addison-Wesley (2010)
• Agile Product Management with Scrum
  Roman Pichler | Addison-Wesley (2010)
• Kanban e Scrum – Obtendo o Melhor de Ambos
  Henrik Knibert e Mattias Skarin | InfoQ (2009)
• Succeeding with Agile
  Mike Cohn | Addison-Wesley (2010)
• Agile Estimating and Planning
  Mike Cohn | Prentice-Hall (2006)
• Coaching Agile Teams
  Lyssa Adkins | Addison-Wesley (2010)
• Subject to Change
  Peter Merholz et al | O’Reilly (2008)
• REWORK
  Jason Fried e David H. Hansson | Crown Business (2010)
• Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos
  James M. Morgan e Jeffrey K. Liker | Bookman (2006)

A imagem utilizada neste artigo, “Walking in Circles“, é de HikingArtist.com.