PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • O Plano da Carreira Viável

    O Plano da Carreira Viável

    Toda carreira viável tem um plano. Ele é coeso, coerente e aberto para surpresas. Porque nenhuma carreira é imune ao acaso. É sempre bom lembrar Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”. Um plano é parte de uma mente bem preparada. Ele nos ajuda a “sermos bons em ser sortudos¹”. O que compõe esse plano? Como e quando elaborá-lo? O primeiro componente do plano é o mais complicado de todos: suas aspirações. Tipo, “qual é a sua paixão?” Um clichê adocicado insiste que devemos seguir nossos sonhos e paixões. O problema é que 80% das pessoas não sabem qual é a sua paixão¹. Podem ter aspirações mil – geralmente relacionadas com sonhos de consumo, verbo ter. Mas a inspiração é zero quando o verbo é ser. Quem pensa que isso é coisa de adolescente não está prestando atenção ou vive em um círculo social privilegiado e estranho. Dado o horizonte nebuloso, é natural que estejamos cheios de dúvidas e alternativas. Qual é a solução?

    Experimentar. Entender que a paixão pode ser descoberta. Ela será o resultado – o efeito e não a causa. Paixão é uma propriedade emergente do sistema você.

    As escolas podem ser um empecilho. Porque elas pedem que uma quase criança decida o que ela quer fazer pelo resto da vida. As escolas deveriam, ao lado dos pais, mostrar todos os horizontes possíveis. E apresentar, sem censura, o futuro das profissões. Interações com empresas e profissionais podem ajudar. Desde que honestas e sem segundas intenções.

    Quem já passou da fase escola tem uma amarra a menos. E mais liberdade para experimentar. A trilha é simples: experimente ? gostou? ? domine!

    Uma tese sugere que o real domínio de uma área nos custa dez mil horas². É caro! Portanto, se você não tem 100% de certeza de que gostou, experimente outra coisa. E siga experimentando. Há o risco de um loop infinito. Conheço gente que foi da informática para a medicina e dali para a cura de almas e além. Pode ser divertido. A sua carreira não precisa ser assim, tão eclética. Independente disso, a cada experiência você coleciona itens para o segundo componente do plano.

    Ativos

    Uma carreira viável exibe uma rica carteira de ativos. O primeiro conjunto é formado por conhecimentos e habilidades. O profissional sabe o que sabe e tem boa noção do que precisa aprender e desaprender. Um antigo ditado diz que “o bom profissional é conhecido por suas ferramentas”. A quantidade de ferramentas dominadas é hoje tão importante quanto a qualidade delas. Se não por outro motivo, porque “só a variedade absorve variedade”. Não dá para pensar em uma carreira viável sem esse ciclo de reciclagem, de melhoria contínua. E isso não ocorre por acaso. Precisa ser parte do plano.

    O capital social é o segundo conjunto de ativos. Ele pode não ajudá-lo a realizar um trabalho. Mas vai abrir ou fechar portas. Tratamos aqui da rede de contatos e reputação. O tamanho e a diversidade da rede contam. A opinião da rede sobre o profissional conta ainda mais.

    Este é o ponto em que lembramos o artigo anterior e a conversa sobre uma carreira em T. A construção da linha vertical (domínio/especialização) pode requerer dez mil horas². Um bom plano, que almeje o T, também vai buscar a construção de ativos (conhecimentos, habilidades e contatos) fora da área de especialização. Existem dois bons pontos de partida: áreas correlatas ou disciplinas transversais (indisciplinas). Uma área vizinha permite experiências sem compromisso. Você avança um pouco além de sua especialização, aprendendo similaridades e diferenças. Há apenas um requisito fundamental: curiosidade. Vantagem: ao traçar a linha horizontal do T, deixa a vertical mais bold.

    As indisciplinas representam uma estratégia diferente. São ativos de uso geral, aplicáveis na (dis)solução de problemas dos mais diversos tipos. Infelizmente, elas são sumariamente ignoradas em nossas escolas. Porque não cabem nas caixinhas pré-fixadas. Daí o termo indisciplina. Pensamento Sistêmico, Pensamento Complexo, Pensamento Crítico e Criatividade são bons exemplos. Vantagem: representam ativos mais duradouros e de amplo espectro (grande escopo de aplicação). Ou seja, o bold agora fica na linha horizontal.

    As duas estratégias não são mutuamente exclusivas. No entanto, sua execução em paralelo exige bastante investimento. Como colocado anteriormente, a definição das aspirações pode ser complicada. Por outro lado, a construção da carteira de ativos é trabalhosa. Requer tempo, disciplina e dedicação. Carreiras não caem do céu. O desenvolvimento de uma carreira não é nem pode ser uma questão de sorte – de estar no lugar certo na hora exata. Isso não vai adiantar nada se você não for a pessoa certa, com aspirações e ativos que casam com aquela procura.

    A Procura

    Como colocou Reid Hoffman³, cofundador do LinkedIn, “o fato de você ser bom em algo (ativos) e realmente apaixonado por aquilo (aspirações) não significa necessariamente que alguém vai lhe pagar por isso”. Talvez você queira ser um empreendedor e inventar uma necessidade. Tudo bem. Mas o papo aqui é carreira. E o plano para uma carreira viável precisa considerar o que o mercado compra hoje e comprará amanhã.

    Quanto maior a sobreposição desses três círculos, maior a viabilidade de uma carreira. Não se iluda: não é possível e nem desejável 100% de cobertura. Uma carreira, quando muito, ocupa ? de sua vida. O que você fará com o restante?

    Relativamente comuns e tremendamente tristes são aqueles desenhos onde Aspirações e Ativos não se tocam. A pessoa queria uma coisa e estudou outra. Quase sempre há tempo para correções de rota. Bastam a ficha caída e um pouco de coragem.

    Aspirações distintas e um conjunto de ativos bem variado (culinários, artísticos, esportivos etc) são sinais de uma vida bem vivida. Uma carreira verdadeiramente viável pode depender disso.

    Epílogo

    Não custa lembrar: profissões são monopólios autorizados pela sociedade. Um meio que inventamos para disseminar conhecimentos especializados e resolver problemas. Quando a sociedade encontra uma forma mais acessível e econômica de resolver aquele problema, bye bye profissa.

    Uma carreira viável não se atrela de forma definitiva à uma profissão. Em tempos de tanta incerteza, seria um abraço de afogados. Sua carreira deve ser sempre maior que uma profissão. Porque suas aspirações não caberão naquela caixinha. Tampouco os seus ativos. Pensando assim, qual o tamanho do seu mercado?

    Notas

    1. O design da sua vida: Como criar uma vida boa e feliz
      Bill Burnett e Dave Evans (Rocco, 2017).
      Citações (positivas) de livros da prateleira de auto-ajuda são raríssimas aqui no finito. Este aqui é diferente. Usa conceitos do Design Thinking e não recorre a clichês adocicados. Vale a pena.
    2. Fora de Série (Outliers)
      Malcolm Gladwell (Sextante, 2008).
      Toda generalização é perigosa. Essa regra das 10 mil horas é perigosíssima. Mas pegou, fazer o quê?
    3. Citado em The Mosaic Principle: The Six Dimensions of a Remarkable Life and Career, de Nick Lovegrove (PublicAffairs, 2016).
      Hoffman chama esse modelo de Mentalidade de Empreendedor ou Modelo do Vale do Silício. Vale para empresas tanto quanto vale para carreiras.
    4. venn, de temptationize, é o título da imagem no topo.
  • Uma Carreira Viável

    Uma Carreira Viável

    Dentre as várias coisas tristes que nos rodeiam, uma é frequente e bastante incômoda. São aqueles pedidos de socorro que surgem nas redes sociais, particularmente no LinkedIn. Saltam aos olhos por atrapalhar o tráfego de conquistas e anúncios, pelo número de compartilhamentos e, principalmente, pelo desespero confessado sem rodeios. Em sua maioria, são mensagens de mães e pais de família. Gente que há meses garimpa oportunidades. Elas causam um choque diferente daquele que sentimos nas ruas. Paradoxalmente, ele parece mais próximo. Porque, de certa maneira, nossos contatos nos espelham.No curto prazo, não há muito o que fazer. Compartilhar o apelo; indicar para amigos; ajudar a revisar o currículo; oferecer vagas em treinamentos. Além, claro, da palavra amiga, um incentivo e algum conforto. A situação pede urgência e não há tempo e muito menos ânimo para conversas chatas do tipo “sua carreira é viável”? Remediado o caso, ainda que com um frila-band-aid, podemos puxar o assunto. E é inevitável o começo pelas más notícias.

    A médio e longo prazos, várias profissões deixarão de existir ou serão totalmente redesenhadas. Em que pé anda a sua? Fazendo a análise proposta neste artigo, quantas tarefas sobrevivem aos movimentos de padronização, automação e externalização?

    Além disso, considere o seguinte: as empresas estão aprendendo a se virar sem aquele pessoal que foi demitido. Nossa economia vai se recuperar uma hora¹. Quando acontecer, é pouco provável que todas aquelas vagas sejam reabertas. Apenas um salto absurdo e quase instantâneo do PIB justificaria contratações em massa. Isso não vai acontecer, seja qual for o salvador da pátria escolhido no ano que vem. A recuperação será lenta. E é preciso aceitar que alguns postos de trabalho se foram para sempre. Quem está escrevendo isso é tido como um otimista incurável. Que a sequência do artigo comprove isso.

    Redesenhando a Carreira

    Nossa evolução, até aqui, significou um emaranhado de silos e caixinhas. Se você quer se especializar em alguma coisa, tem à sua disposição um cardápio com mais de oitenta mil disciplinas. As organizações – sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor – oferecem milhares de funções diferentes. A princípio, não há nada de mal nem de errado nisso. Se você precisar de uma cirurgia no cérebro, é lógico que não vai se contentar com um clínico geral. Especialistas, em qualquer área, continuarão necessários.

    Mas a especialização não basta. Ela não é suficiente para garantir uma carreira viável. Você já viu esse papo antes, sobre a tal carreira em T. O traço vertical indica uma especialização. Na horizontal, seus “conhecimentos gerais ou genéricos”. É fácil chegar até essa sugestão. Mas precisamos ir além da página três. Afinal, o que significa a horizontal? Que você é culto, eclético e está em dia com as notícias? A visão holística² de um negócio? Que garantia isso dá para um profissional? Onde se aprende isso? Basta ser curioso, atento e antenado?

    O Complexo do Eco³

    “Quanto mais coisas uma pessoa sabe, menos coisas deram certo para ela.”

    Umberto Eco nos deixou essa provocação em seu último livro publicado em vida, Número Zero (Record, 2015). Conclusão curiosa de um bem sucedido sabedor de muitas coisas. Nos serve como alerta: amplitude de conhecimentos e experiências não se constrói com uma metralhadora giratória. Não é uma questão de agregar hobbies e interesses diversos ao currículo. Não basta prestar serviços comunitários ou conseguir uma cadeira em um conselho de administração. Mas eu não estou sugerindo que você seja um porco-espinho³.

    Quanto tempo você tem de estrada?

    Se já rodou bastante, saiba, você pode ter algumas vantagens. Aliás, várias. Qual é o seu portfólio de habilidades? Quais e quantas você conseguiria transferir para outro contexto – para uma área que não seja a sua? Quantas vezes você experimentou isso? Entenda: é explorando que você desenha e amplia o traço horizontal do T. Tem uma vida dedicada à iniciativa privada? Quais conhecimentos e habilidades seriam úteis na administração pública ou em uma ONG? Passou uma vida inteira no varejo? O que você pode agregar para a indústria ou para uma empresa de serviços? Está enferrujado na contabilidade? Que tal uma transferência para TI? O que você pode levar para lá?

    Você não é o sênior que de repente virou estagiário porque mudou de área ou função. Se os seus conhecimentos, habilidades e ferramentas não fizerem nenhum sentido naquele novo contexto, então você não está desenhando um T. Está colocando uma trema no Ï. Pode ser divertido. Se é isso o que você procura, tudo bem. Mas não se esqueça que a ligação de pontos muito esparsos pode não ser trivial nem factível.

    Então é isso, uma questão de levar uma mochila repleta de habilidades para outras áreas? Claro que não. Esse é o ponto de partida, não o de chegada. Quem faz esse movimento deve estar preparado para aprender muito. E rápido. Fazer com que essa aprendizagem signifique a ampliação dos dois traços do T é o desafio.

    E a turma nova? O que significa uma carreira em T para quem está começando agora? A possibilidade de expandir as duas linhas de forma quase simultânea. Entretanto, há duas grandes barreiras no caminho: a escola e a empresa. A escola força uma escolha muito cedo e te joga num silo quase sempre hermético. As empresas contratam e continuarão contratando especialistas. Ou seja, se você deseja ter formação e carreira mais amplas – um T ao invés do I –  não conte com muito apoio. A iniciativa deve ser sua. E o plano também.

    Conversaremos sobre isso no próximo artigo. Inté!

    Notas

    1. Infelizmente, pelo andar da carruagem, não é sensato apostar em ganhos significativos até 2020. Quem comemora a criação de trinta ou quarenta mil vagas em um mês parece se esquecer do universo com 14 milhões de desempregados. Alguém aí comemorou o nosso gol no fatídico 7×1?
    2. O termo “holístico” dá margem (!) para muitas interpretações. Ao falar de uma visão “do todo”, o universo é o limite para muita gente. Saber delimitar ou identificar fronteiras é uma característica chave do Pensamento Sistêmico. E um antídoto contra papos viajandões.
    3. Interpretação minha, ok? Eco não batizou nem qualificou aquela conclusão. Utilizo “complexo” no sentido psicológico – “sou complexado”. Este artigo de Victor Lisboa, no Papo de Homem, sobre o porco-espinho e a raposa, estica bem o assunto.
    4. T, de crodriguesc, ilustra este artigo.

  • Help Wanted: Especialistas Generalistas

    Perdão. Não, o finito não está contratando ‘especialistas generalistas’. O help necessário é outro. Preciso de ajuda na definição do termo. Queria entender as certezas que aparecem com certa freqüência em algumas listas de discussão e artigos. Normalmente o pessoal cita um artigo do Scott Ambler. Ele fala em ‘Generalizing Specialists’. Tropicalizado, o termo virou ‘Especialistas Generalistas’. Só a ausência do gerúndio já me deixa encucado. Mas o problema não está só na tradução não. Começa no próprio artigo do Mr Ambler. Ele cita Robert A. Heinlein, um escritor de ficção científica:

    A human being should be able to change a diaper, plan an invasion, butcher a hog, conn a ship, design a building, write a sonnet, balance accounts, build a wall, set a bone, comfort the dying, take orders, give orders, cooperate, act alone, solve equations, analyze a new problem, pitch manure, program a computer, cook a tasty meal, fight efficiently, die gallantly. Specialization is for insects.

    “Especialização é para insetos!”. O romântico manifesto de Heinlein, em mãos erradas, pode causar um estrago e tanto. Vou surrupiar a réplica de alguém que não tem nada a ver com sci-fi, Peter Drucker :

    … conhecimento, por definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender.

    A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo comando e controle.

    Mixando os dois autores podemos concluir que as empresas baseadas em informações são verdadeiras colméias ou formigueiros, certo? A analogia é interessante, mas não vou brincar com metáforas. Como eu disse em um rendiconti, meu problema é com os ‘especialistas generalistas’. Lá eu disse que um melhor termo seria ‘especialistas não-alienados’: i) Profissionais que reconhecem e respeitam as outras especializações; ii) estão comprometidos com os objetivos do negócio (do projeto); e iii) sabem trabalhar em equipe. Acho que isso não deveria ser um diferencial – em lugar nenhum. É pré-req em qualquer profissão, não?

    Mas a tese de Mr Ambler vai um pouco além. Para ele, ‘reconhecer’ as outras especializações é conhecê-las de fato. Ele chega a sugerir a seguinte trilha de evolução (é só um exemplo fictício, ele diz):

    Não tenho nada contra um profissional buscar outras áreas de conhecimento. Muito pelo contrário. Mas a evolução acima é possível? Se Java, .Net, tecnologias de bancos de dados, metodologias de gerenciamento de projetos e de modelagem fossem congeladas – parassem de mudar e de evoluir, talvez. Mas, definitivamente, não é esse o caso. Alguém que tenha parado de estudar Java há 3 anos seria considerado um especialista hoje? Algumas das áreas de conhecimento citadas por Ambler se entrelaçam. É natural que o especialista em uma delas seja também muito bom em outra. Java e modelagem, por exemplo. Aliás, dependendo da ferramenta, trata-se de uma tarefa só. Um melhor exemplo talvez seja Java e testes, ou Java e deployment. Btw, neste último quesito, muita gente fica devendo. Mas essa é outra história.

    O maior problema com a tese, em minha opinião, é a forma como ela desconsidera a dinâmica que vivemos. Alguém que tenha aprendido Cobol lá nos anos 80 até que poderia se dar bem hoje, com um mínimo de esforço de atualização. Podemos dizer o mesmo em relação ao VB ou Java, por exemplo?

    O fato é que, para ser um especialista hoje em dia, gasta-se muito tempo. As plataformas tecnológicas cresceram muito, para os lados e para cima. A complexidade dos ambientes aumentou exponencialmente. E, pior, ainda são relativamente imaturas. Ou seja, mesmo que o cara não durma e seja um mestre em ‘leitura dinâmica’, é difícil se manter um especialista. O que dizer então de um ‘especialista generalista’ conforme proposto por Ambler? Só se ele já estiver contemplando o uso de um plug como o do Neo em Matrix.

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    O post ficou longo e, como eu previa, receberá uma seqüência. Quero colocar a questão dos ‘especialistas generalistas’ no contexto dos projetos. Tirando o lado individual, que procurei destacar aqui, trata-se do maior risco. Equipes multi-disciplinares viraram, em alguns lugares, equipes de profissionais multi-disciplinares.

    Sei que a maior parte dos colegas defensores da tese do Ambler são muito bem intencionados. Juan Bernabó, por exemplo, apresenta-a de uma forma muito legal. Mas, infelizmente, não consigo ignorar um tom meio ‘facista’ de alguns. Me desculpem o termo – mas é assim que interpreto. Quando falam de ‘super-desenvolvedores’ que sabem fazer tudo no projeto, e ainda se auto-gerenciam… Sei lá, parece que querem dizer: “o mundo é nosso”. Aliás, achar que dá para ser bom demais em tudo é uma baita falta de respeito com outros especialistas. Mas esse papo fica para a próxima semana.

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    1. O Advento da Nova Organização
      Peter F. Drucker. Artigo publicado originalmente na edição de jan-fev/88 da Harvard Business Review. Republicado no livro “Gestão do Conhecimento – HBR”, da Editora Campus (2001).

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  • Como montar Times e influenciar Projetos

    Série “De Brooks a Berkun” – 2ª Parte

    A experiência prática de Fred Brooks, como citado anteriormente, foi com projetos mastodônticos: 1000 pessoas envolvidas ou mais. Mas ele lembra que desde aquela época os ‘gerentes de programação’ preferiam “pequenos e ‘agudos’ times formados por pessoas de ‘primeira classe’”. Brooks cita um estudo (de Sackman, Erikson e Grant) que mostra que um programador de ‘primeira classe’, que recebia US$20.000/ano, podia ser até 10 vezes mais produtivo que um programador de US$10.000/ano. Mas um pequeno grupo de ‘estrelas’ seria capaz de desenvolver um OS/360? Talvez em 10 ou 25 anos, segundo cálculos do autor. Por outro lado Brooks lembra que times grandes, orientados para a execução de um trabalho na base da ‘força bruta’, são “lentos, caros, ineficientes, e produzem sistemas que não possuem ‘integridade arquitetônica’. OS/360, Exec 8, Scope 6600, Multics, TSS, SAGE, etc. A lista é longa”. E “o dilema é cruel”, escreve Brooks. Haveria solução?

    A sugestão de Brooks, baseada em uma proposta de Harlan Mills , dá título para o terceiro capítulo do seu livro, “O Time Cirúrgico”. Segundo ele, o time ideal é formado por:

    • Programador Chefe (Cirurgião)
    • Co-Piloto
    • Administrador
    • Editor
    • Secretárias (duas)
    • Bibliotecário
    • Almoxarife
    • Testador
    • Advogado (da Linguagem)

    Reparem bem. Nós temos praticamente 9 pessoas trabalhando para o programador! Dando-lhe “todo suporte que fará aumentar sua eficácia e produtividade”. Lembram-se que o Brooks também sugeria que alocássemos apenas 1/6 de nosso cronograma para tarefas de codificação? Outro mundo, não é mesmo? Pode e deve ser factível em um time cirúrgico de verdade mas aplica-se a equipes montadas para o desenvolvimento de sistemas?

    O ‘cirurgião’ seria responsável pela execução de todas as tarefas principais daquela parte do projeto: sua especificação, design, codificação, testes e documentação. Não difere muito de alguns job descriptions e anúncios de vagas que ainda vemos por aí. Seria um “analista-programador” que, segundo Brooks, deveria ter 10 anos de experiência.

    O mundo da programação mudou muito desde os tempos do COBOL e da PL/I. A complexidade e abrangência de nossas linguagens e arquiteturas de aplicações aumentaram ‘para os lados e para baixo’. E é cada vez mais comum que cada uma das tarefas listadas acima seja atribuída a um especialista. Uma divisão que é nítida em ‘fábricas de software’, por exemplo. Em caminho oposto, alguns advogados de métodos ágeis enaltecem a importância de um time formado por ‘generalistas’.

    A analogia com equipes médicas reaparece em um artigo de Peter Drucker publicado pela Harvard Business Review em 1988, “O Advento da Nova Organização” . Segundo Drucker, “informação é dado investido de relevância e propósito. Por conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento. E conhecimento, por definição, é especializado. (Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender).”

    Apesar de ser simpático aos chamados métodos ágeis, não acredito na possibilidade ou eficácia de um time composto por ‘generalistas’. Prefiro apostar em uma formação que valorize o perfil e a experiência de cada um de seus membros. No diagrama abaixo apresento um exemplo de um time desenhado para desenvolver uma aplicação web (ou ‘cliente/servidor n camadas’, como queiram):

    O arquiteto é o novo ‘cirurgião’. É o dono e principal responsável por aquele projeto ou módulo. Mas só coloca ‘a mão na massa’, codificando, para transferir conhecimentos. Ocupa-se com a concepção e manutenção da integridade arquitetônica da solução. Ele é diretamente apoiado por cinco especialistas:

    • Analista de Negócios (biz): cuida da coleta e organização dos requisitos, e apóia seu desenvolvimento, fazendo a ponte entre os usuários e a equipe de desenvolvimento;
    • Desenvolvedor de Interfaces (front): é especialista em usabilidade e ‘manda bem’ em conceitos de arquitetura de informações. Hoje deve ‘brincar’ com AJAX (Javascript), Flash, HTML, CSS, ASP, JSP, JSF e afins.
    • Desenvolvedor de Serviços (srv): domina orientação a objetos, componentização e, mais recentemente, serviços. É um programador clássico que, como tal, não leva o menor jeito com as ‘frescuras da camada de apresentação’.
    • Arquiteto de Informações (data): uma versão remoçada dos DBA’s (administradores de bancos de dados). Domina o desenho e desenvolvimento de bases tradicionais, transacionais, mas também sabe quando lançar mão de sistemas gerenciadores de conteúdo e bases analíticas.
    • Nosso antigo inimigo (infraestrutura): são os responsáveis por nossos servidores, redes, firewalls e outros brinquedinhos. Tê-los como parte da equipe de projeto desde os primeiros dias é uma prática que, com certeza, minimiza aquele ‘jogo de empurra’ que costuma acontecer um pouco antes ou um pouco depois do delivery da solução.

    Mas… e o coordenador? No próximo sub-capítulo falo especificamente sobre ele e sua convivência com o arquiteto.

    Agora, seguindo com o time cirúrgico proposto por Fred Brooks. O co-piloto que ele sugere é o ‘alter ego’ do cirurgião, capaz de executar qualquer tarefa atribuída à este. A única diferença é que o co-piloto seria menos experiente. Mas, ainda assim, funcionaria como um backup do cirurgião, inclusive representando-o em reuniões com outras equipes. Porém sua principal função é avaliar e discutir as idéias do programador-chefe. Lembra uma das práticas sugeridas pelo método conhecido como eXtreme Programming (XisPê – para os íntimos), a Pair Programming. A prática é polêmica e eu não disponho de dados que confirmem ou não as promessas de produtividade. Quero crer que a qualidade do código gerado realmente seja superior. Mas tenho algumas considerações que, por questão de tempo e espaço, tratarei em outra oportunidade.

    O ‘Administrador’ sugerido por Brooks é um tipo de Coordenador do Projeto. Apesar do cirurgião ter a palavra final em todas as questões, é o administrador que cuida do dia-a-dia da gestão financeira, de pessoal, suprimentos etc. Mais sobre o assunto no sub-capítulo seguinte.

    O ‘Editor’ é o responsável pela documentação. O cirurgião, segundo a proposta de Brooks, gera os documentos principais, tanto técnicos quanto aqueles para os usuários finais. Mas seria o editor o responsável pela compilação final, anexação de referências, bibliografia etc. É um luxo. Porém, ainda hoje brigamos para obter bons documentos de bons programadores, inutilmente.

    O ‘Bibliotecário’ – ‘escriturário’, ou program clerk, como sugerido por Brooks, não faz muito sentido nos dias de hoje. Mas parecia ser crucial nos tempos dos cartões perfurados e das intermináveis listas impressas em formulários contínuos. No entanto eu acredito que toda organização que esteja buscando o reuso de seus ativos de software, ou implantando uma SOA (Arquitetura Orientada a Serviços), demandará a presença de um bibliotecário, um especialista que em outro artigo eu chamei de GBA (Gestor da Biblioteca de Ativos).

    Se prestarmos atenção na complexidade dos atuais ambientes integrados de desenvolvimento (IDE’s – Integrated Development Environment), com seus frameworks, testes automáticos, integração com ferramentas de modelagem etc, veremos que pode fazer sentido o papel do ‘Almoxarife’, ou toolsmith, na nomenclatura original utilizada por Brooks. Um profissional especializado nas ferramentas e na sua adequação para cada tipo de projeto e função. Em equipes grandes ou em ‘fábricas’, parece ser uma função de grande utilidade.

    O ‘Testador’ é o nosso “Engenheiro de Testes”, uma função que aos poucos vai se tornando mais comum. Pena que muitos ainda o confundam com um ‘programador que não deu certo’. Teste é coisa séria, tanto que Brooks, como mostramos na 1ª parte desta série, dedicaria 50% do esforço de um projeto exclusivamente para ele.

    Por fim Brooks sugere a alocação de um ‘Advogado da Linguagem’. Creio que nossos espertíssimos e modernos IDE’s, nossos ‘testadores’ e, lógico, o arquiteto, eliminam a necessidade de um ‘language lawyer’. Advogado não, né?

    continua…

    ===

    1. Mills, H., “Chief Programmer teams, principles, and procedures”, IBM Federal Systems Division Report FSC 71-5108, Gaithersburg, Md., 1971.
    2. Artigo republicado em “Gestão do Conhecimento” (Harvard Business Review on Knowledge Management), Editora Campus, 2001.