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A representação de um negócio, qualquer  negócio, na forma de modelos não é nada trivial. Mesmo quando pequeno e aparentemente simples, um negócio pode apresentar particularidades que dificultam o seu desenho. Não se engane: a elaboração da arquitetura do negócio é um trabalho árduo. Por isso precisamos justificá-la de maneira adequada. Quais são as principais motivações para este trabalho? Relaciono abaixo aquelas que considero mais sensatas:

• Entender o negócio – compreender todos os seus principais componentes (recursos, processos e regras) e as forças que os definem e guiam (objetivos);
• Avaliar a prontidão de TI – e assim justificar o desenho de toda a arquitetura corporativa. Queremos aqui mostrar o alinhamento (ou descobrir buracos) entre o negócio e todas as peças, trecos e trampos oferecidos pela TI.

A primeira razão, “Entender o negócio”, pode ser tratada como uma iniciativa única ou espalhada em diversos projetos. Defendo que um analista de negócios entenda bem um negócio, pelo menos a parte afetada por um projeto. Só assim ele consegue contextualizar e, consequentemente, avaliar os requisitos aprendidos. Este *entendimento* se dá através de uma disciplina conhecida como Modelagem de Negócios. Se a empresa conhecer bem seu portfólio de projetos e planejar adequadamente o uso desta disciplina, ela pode elaborar gradativamente o que chamamos aqui de Arquitetura do Negócio. Devo admitir que nunca vi tal possibilidade sendo aproveitada. Sim, diariamente as empresas estão desperdiçando uma oportunidade de ouro.

Por isso veremos um número considerável de projetos guiados pela segunda motivação acima, “avaliação da prontidão de TI”. Claro que o nome da iniciativa vai variar bastante. O termo aqui sugerido é pouco “pop” e muito comprometedor: “como assim, cara pálida, gastar dinheiro para avaliar se tu tá pronto pra me atender?!? Cê tá maluco?” O fato é que vimos surgir nos últimos tempos não só o termo e a necessidade, mas até um papel. Nasceu o arquiteto corporativo, o novo braço direito do CIO ou diretor de TI. E o que você acha que esse cara vai fazer?

Sim, ainda são poucas (e grandes) empresas que demonstram preocupação com o tema. Mas acho que ele vai se espalhar. E isso é bom. Daí a motivação para estes dois artigos. Voltemos então ao que nos trouxe aqui: como desenhar a Arquitetura de um Negócio?

Escrevi acima que o entendimento de um negócio significa o domínio das quatro partes principais que o definem: recursos (estrutura), processos (dinâmica), regras e objetivos. O diagrama ao lado exibe a visão de nível mais alto do “metamodelo” do qual derivamos todos os modelos de um negócio. Pois é, um negócio pode demandar vários modelos para sua correta demonstração e entendimento. Modelos ou conjuntos deles nos ajudam a montar visões, perspectivas diferentes. Podemos ter, por exemplo, um modelo que se preocupe exclusivamente com a estrutura de um negócio, seus recursos. Ou um conjunto de diagramas que trate apenas de sua parte dinâmica, seus processos.

Recomendo o uso da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para modelagem de negócios, para a elaboração desses modelos. Neste artigo mostro os principais diagramas que podem ser elaborados através desta linguagem. Quero dizer, então, que a Arquitetura de um Negócio é representada por um conjunto de diagramas. E que estes diagramas são estruturados em visões. Mas eu tenho um probleminha.

Falta naquela proposta um diagrama-sumário, um modelo que represente em apenas uma página a visão geral do negócio. Normalmente eu desenho (e recomendo) um grande mapa de processos. Consigo representar neste tipo de diagrama todos os elementos fundamentais de um negócio. Mas eu não consigo explicar, não sem um certo esforço, o negócio em si. Aqui é importante lembrar o estágio em que se encontra esta disciplina que chamamos de Modelagem de Negócios. Ela está renascendo. De certa forma, podemos dizer que está sendo redefinida. Este artigo ilustra um pouco o surreal (e interessante) momento atual¹. Acontece que nenhuma das duas obras comentadas no artigo apresentam uma solução para meu probleminha. Relembrando: precisamos de um modelo que explique um negócio da mesma forma que um A3² explica e justifica um projeto, em uma folha apenas. Mas não se trata da concisão pela concisão. Esta “folha” deve ter uma lógica de leitura, uma estrutura bem definida. E deve, acima de tudo, explicar um negócio.

Encontrei em outro livro “estranho” uma possível alternativa. Estou falando de “Business Model Generation”, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (publicação própria, BusinessModelGeneration.com, 2010). Um dos elementos do método proposto no livro é o Canvas, que vou adaptar aqui para tabuleiro. Não é tradução e sim uma adaptação, ok? Tabuleiro porque é onde colocamos as peças do jogo. Em nosso caso, do jogo do negócio. O tabuleiro não é um metamodelo nem uma alternativa para a EPBE/UML. Trata-se apenas de um modelo. Mas não interprete mal o ‘apenas’. É um modelo que pode sintetizar ou até mesmo guiar a elaboração de outros modelos. Vamos dar uma olhada no tabuleiro vazio.

No centro do tabuleiro colocamos a proposição de valor do negócio, o que ele está prometendo para seus clientes. No lado esquerdo colocamos as peças que os autores remetem ao lado esquerdo do cérebro – aquilo que deve ser otimizado. Estão ali seus parceiros, processos e recursos principais, além da estrutura de custos. Concluímos então que o lado direito do tabuleiro representa a mesma porção do cérebro, mais quente e subjetiva – mais criativa. Ficam ali as quatro áreas que completam o tabuleiro: clientes, relacionamento com clientes, canais e fontes de receitas.

Conseguimos mostrar ou entender um negócio através do tabuleiro? Sim, e os exemplos do livro – mostrando empresas como Apple, Amazon, Google, Procter & Gamble e Gillette, dentre outras – não deixam dúvidas quanto a isso. A ferramenta parece ser útil tanto para o desenho ou redesenho de um negócio existente quanto para a elaboração de um negócio totalmente novo. No processo sugerido, o tabuleiro seria desenhado em um quadro branco ou equivalente e preenchido com post-it’s ou desenhos. Estou usando termos condicionais ou dizendo que “parece ser útil” porque, a exemplo do que ocorreu com o método do Pensamento Visual um ano atrás, ainda não tive a chance de testar a nova ferramenta. Testá-la em campo. Porque desenhei o modelo do finito em poucos minutos e me diverti bastante. Mas este tipo de teste não conta. Espero em breve poder transcrever aqui outros testes e explicar melhor o uso do tabuleiro.

Por enquanto, como de costume, não posso deixar passar alguns “poréns” ou possíveis correções. No meu modo de entender não basta a fixação da proposição de valor de negócio. O entendimento de sua motivação é crucial. Por isso eu colocaria naquele espaço central a visão, os grandes objetivos do negócio (e respectivos prazos) e também a missão da empresa (caso não esteja redundante com a proposta de valor). Também é cara ao processo de entendimento uma classificação mínima dos processos principais. Quais são primários, de apoio ou de gestão? Aliás, me parece que o espaço dedicado para processos e recursos é muito pequeno. Mas, enfim, apenas um bom volume de testes pode confirmar a utilidade da ferramenta e possíveis correções ou adaptações.

Agora devemos retomar o ponto principal: este desenho, o tabuleiro, pode representar a arquitetura do negócio? Pelo menos em parte, sim. E tal possibilidade é sugerida no livro, na seção “Outlook – Aligning IT with Business” (pág. 272). Em relação ao sanduíche sugerido no artigo anterior o livro só não considera a Arquitetura de Informações (pelo visto, combinando-a com a Arquitetura de Aplicações). É uma pena que o livro dedique apenas duas páginas ao tema. Mas, claro, não era seu foco. Fica com a gente então o trabalho de testar a sugestão e, se for o caso, implementá-la. Tentarei fazer minha parte aqui. Inté!

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Observações:

1. Surreal? Sim, tanto que o BABoK 2.0, lançado no ano passado, ignora por completo a existência de uma disciplina chamada Modelagem de Negócios. Todas as obras citadas neste artigo e artigos relacionados sinalizam o renascimento da disciplina. O que nos permite concluir que o BABoK comeu bola. Ou você acredita que o assunto não interessa aos analistas de negócios?
2. O “A3” é uma ferramenta criada na Toyota para solução de problemas. O nome vem do tamanho do papel utilizado na sua elaboração. Oportunamente mostrarei como ele pode completar ou até mesmo substituir o documento de visão de um projeto.

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Antes, porém, vale a pena revisar o caminho que trilhamos até aqui. No segundo artigo eu sugeri o uso de um diagrama que nos ajuda a classificar processos de negócio e, consequentemente, seus respectivos projetos. Sinto ter tratado esse trabalho de forma um tanto rápida, como se ele fosse natural em nossas organizações. Não é.

O diagrama ao lado já exibe o resultado do trabalho de valorização que vimos no último artigo. Mas, antes de explicar o conteúdo, preciso elucidar o rabisco. É um mapa de processos desenhado em uma matriz de classificação. A matriz é um recurso mais didático do que prático. Pretende apenas criar o costume de diferenciar tipos de processos e tipos de processos primários logo no início de um projeto. Como vimos anteriormente, a coluna à direita exibe os processos mais relevantes para a proposta de valor da empresa. São os processos primários do tipo operacional que aparecem no exemplo que estamos desenvolvendo. Porque a proposição de valor de nossa empresa fictícia é a excelência operacional (“vender baratinho”).

Estou utilizando a UML e sua extensão para negócios EPBE. No mapa destaquei apenas os recursos de TI diretamente afetados pelas iniciativas que a empresa pretende disparar (Aqueles rabiscos ao lado das letras são os ‘pacotes’ da UML e representam sistemas ou módulos de um sistema) . Os recursos são organizados por processos. Temos então uma derivação dos diagramas de processos que na EPBE é chamada de “diagrama de linhas de montagem”. Claro, estou mostrando uma versão absurdamente simples deste artefato.

Três processos serão alterados de alguma maneira para que a empresa possa realizar seu objetivo de aumentar em 30% a rentabilidade das vendas. São eles: “Vendas”, “Entrega” e “PGV – Planejamento e Gerenciamento das Vendas”. Foram vinculados a eles três condições (requisitos) apresentados pelas áreas de negócio envolvidas:

f) Melhorar o Sistema de Agendamento;
h) Capturar Pedidos em tempo real; e
i) Adquirir / Desenvolver sistema de logística.

Os itens c (Comprar sistema GPS) e d (Integrar GPS com sistema de Agendamento), classificados no capítulo anterior como os menos relevantes, foram descartados neste momento do trabalho.

Antes de prosseguir, preciso de sua atenção para o seguinte: a “Captura de Pedidos em tempo real” (h) é a iniciativa que deve merecer 43% de nosso tempo e recursos. Opa… 43%?!? De onde veio esse número? No artigo anterior, utilizando a sequência de Fibonacci, valorizamos as iniciativas em 2, 2, 8, 13 e 5 pontos, respectivamente. Total = 30 pontos de valor. A iniciativa h vale 13 pontos, 43% de 30. Já já mostro a utilidade destes números.

Só quando temos uma visão clara e compartilhada sobre o que precisa ser feito é que devemos envolver a turma do ‘como’ – a equipe responsável por determinar a melhor maneira de atender cada um dos requisitos apresentados¹. A partir de agora a equipe técnica precisa estudar e avaliar alternativas de solução para cada solicitação. Apresentar uma só alternativa é arrogância; Cinco ou mais sugestões é exagero que não se paga. Três é o número mágico. Mas a elaboração das 3 alternativas não carece de magia nenhuma. Basta mostrar: a mais simples; a mais sofisticada; e a intermediária.

Não há nada que justifique que a equipe técnica não conheça a ordem de importância das iniciativas. Aliás, seu trabalho será muito melhor se desenvolvido a partir pleno entendimento das decisões estratégicas que deram origem aos requisitos apresentados. Só isso permitirá que a equipe técnica desenvolva uma linha de raciocínio representada pelo gráfico ao lado.

É o valor, a relevância de cada solicitação (requisito) para realização do objetivo maior, que deve determinar o rateio do orçamento.  Ele está representado pelo eixo Y do diagrama. No eixo X podemos distribuir o orçamento (os custos). Vamos supor que a nossa empresa fictícia tenha destinado R$ 300 mil para todo o programa (conjunto de projetos). Isso significa que a iniciativa h (Capturar pedidos em tempo real) poderá consumir até R$ 130 mil, ou 43% do orçamento total. Indica também que a equipe terá apenas R$ 50 mil para “Adquirir ou desenvolver um sistema de logística” (i). E justifica o descarte dos projetos c e d: com apenas R$ 40 mil ela não conseguiria adquirir aparelhos GPS e integrá-los ao sistema de agendamento. Ou conseguiria? Não importa. Não neste momento.

A linha pontilhada representa o “limite do bom senso”. Traduzindo: é muito difícil justificar qualquer projeto que a ultrapasse. Lembre-se: o eixo X representa os custos. Se, por exemplo, a contribuição dos aparelhos GPS para o aumento da rentabilidade das vendas é marginal ou questinável (2 pontos de valor, 7%), como justificar um investimento de R$ 50 mil (16% do orçamento) para a sua aquisição?

Municiada com esses limites lógicos a equipe técnica não perderá tempo “viajando na mayonaise”. De cara ela descartará, por exemplo, a consulta àquele maravilhoso fornecedor de soluções de logística que apresenta custos de licenciamento começando em R$ 200 mil. Pra que perder tempo? O limite de R$ 50 mil está colocado e não é negociável.

Eu sei, esse papo todo é óbvio demais. Mas quantas vezes você teve a oportunidade de discutir um orçamento amparado por tamanha obviedade? Lá na primeira parte da série eu prometi “apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor”. Estou quase chegando lá. O problema é que eu também havia prometido ser mais prático e… direto! Mas ainda precisarei de um quinto capítulo. Só torço para que as sugestões apresentadas estejam servindo para alguma coisa. No mínimo como provocações. Inté!

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Observações:

1. Iniciei aquele parágrafo com um medo danado de ser mal interpretado. Uma “visão clara e compartilhada do que precisa ser feito” não significa  BDUF (Big Design Up Front), uma tonelada de documentos nem nada do tipo. Os artefatos mostrados até o momento são mais do que suficientes para mostrar: Porque os projetos são necessários; Quem está envolvido; Quanto valor pode ser gerado por cada iniciativa; Onde mudanças são necessárias; Quando elas ocorrerão; e Como elas serão implementadas². Forcei a barra? Então aguarde o próximo capítulo.
2. Você já viu essa sequência de perguntas antes, não?
3. Não sei porque o tipo de análise apresentado neste artigo é universalmente conhecido como “Análise Custo X Benefício“. Prefiro “Benefício / Custo”. Pode parecer preciosismo de minha parte, mas prefiro ver os Benefícios antes de debater e definir Custos. Gastei 3 das 4 partes desta série preocupado exclusivamente com os Benefícios, com o Valor que devemos gerar para o negócio. Só agora comecei a falar de custos.
4. “Almost There” é o nome do cartoon utilizado. Como sempre, do HikingArtist.com.

Editora: Portfolio (EUA, 2008).

Do que se Trata: “Resolver problemas e vender ideias com figuras” (subtítulo do livro). Roam apresenta o Pensamento Visual, um método que se baseia na seguinte premissa: uma imagem vale mais que mil palavras. Aprendemos aqui que a imagem certa vale bem mais que mil palavras.

A quem se destina: Todo mundo que resolva problemas e / ou venda ideias.

Dê de presente para:

• Analistas de Negócios e de Sistemas
• Líderes de Projetos
• Desenvolvedores
• Executivos
• Seu colega que fala e / ou escreve demais.

Contra-indicações: Nenhuma. E Roam prova que todo mundo pode aprender a desenhar.

Prós:

• Leitura fácil e muito agradável.
• Roam é muito didático. E os exemplos utilizados são bons.
• A diagramação esperta evita idas e vindas.

Contras:

• A base da neurobiologia, relevante que é, não deveria estar no apêndice. O autor nos convida a visitá-lo várias vezes no início do livro. Aceite o convite.
• Os exemplos são bons mas poucos. Por isso o autor se apressou em lançar um complemento, “Unfolding the Napkin” (mais sobre ele abaixo).
• Quem já tem o costume de desenhar para entender ou explicar pode achar o livro meio “basicão”. Mas, inexplicavelmente, anda raro encontrar pessoas com tal hábito. Mais difícil ainda é encontrar quem o faça de maneira sistemática, amparado por um método consistente.

Apresentação / Complementos:

• Blog do autor
• Found in Translation: The Case for Pictures in Business
• Vídeo com apresentação do livro pelo próprio autor. (5 min.)

Trilha de Estudo:

1. Obrigado pela Informação que Você NÃO me Deu!
   Normann Kestenbaum – Campus / Elsevier (2008).
   Apresentado anteriormente na biblioteca do finito.
2. Unfolding the Napkin
   Dan Roam – Portfolio (2009).
   Um método “hands-on” – um workshop de 4 dias com vários exemplos e exercícios. Complemento obrigatório de “The Back of the Napkin”.
3. Business Modeling with UML
   Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley (2000).
   Aqui pisamos em solo pedregoso. Livro indicado apenas para quem quer megulhar de cabeça no uso da UML para a modelagem de negócios. Para analistas de negócios, considero um caminho inevitável. É interessante notar que, a exemplo do que acontece no FAN, o método de Dan Roam facilita bastante esta viagem. Dois artigos de minha autoria mostram um pouco deste ‘casamento’:
   Modelagem de Negócios: Uma Sugestão
   Modelagem de Negócios: Os Diagramas
4. Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value
   David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan-Kaufmann (2009).
   Citado anteriormente por aqui. Não concordo nem um pouquinho com as sugestões dos dois autores: 4 linguagens ou padrões de notação diferentes para cada aspecto do negócio (BPMN se encaixa aqui). Prefiro o uso de uma única língua, UML. Mas preciso dizer que é um caminho alternativo para analistas de negócios e afins.

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PS: Eu prometi uma trilha por mês. E falhei em abril. Portanto, aguardem outra entrada em nossa Biblioteca ainda em maio.

Portanto, por favor, utilize as sugestões abaixo com moderação. Traduzindo: não é para sair desenhando tudo quanto é diagrama sugerido aqui! Apresento uma variação do “Codex” de Dan Roam (autor de “The  Back of the Napkin”) exatamente para facilitar a escolha de determinado tipo de diagrama, dependendo do problema em questão. Como ainda se trata de uma versão beta, críticas e sugestões serão muito bem vindas. Desde já agradeço.

O gráfico acima representa nosso ‘Codex’ – um guia que nos ajuda a definir o diagrama ou artefato mais indicado para o entendimento ou apresentação de determinado problema ou solução. O desenho é grande demais para o espaço aqui. Clique na imagem para ver uma versão ampliada. Podemos seguir?

As linhas representam as 3 visões – do Negócio, da Estrutura e dos Processos – e suas respectivas perguntas. As colunas representam as 5 decisões SQVID. Lembrando: Simples ou Elaborado; Qualitativo ou Quantitativo; Visão ou Execução; Individual ou Conjunto; e Mudança (to-be) ou estado Atual (as-is). Nas células aparecem ícones que representam um tipo de diagrama ou artefato. Quando a célula estiver vazia é porque aquela pergunta, naquele seletor, não faz sentido.

Abaixo, na sequência das visões, são apresentados todos os diagramas ou artefatos sugeridos.

Visão do Negócio

Aqui tentamos responder uma única questão: Por quê? Ou seja, quais são as motivações do negócio? Quais são os grandes requisitos do negócio? Afinal, quais necessidades do negócio esse projeto ou demanda deve satisfazer? Três ícones apareceram no desenho acima:

O documento é a única representação não desenhada de todas as sugestões do ‘Codex’. É algo que foi antecipado por Eriksson e Penker em “Business Modeling with UML”. Algumas informações obtidas neste momento simplesmente não fazem sentido de outra forma que não seja texto puro. Mas, antes de abrir seu editor de textos, entenda que essas informações podem estar estruturadas em sofisticados formatos, como Mapas Estratégicos, Balanced Scorecards, matrizes SWOT etc. Podem representar também a declaração de Missão ou Visão da empresa. E ainda, num cenário mais pobrezinho, uma lista com os principais requisitos do negócio.

O mapa de processos (neste momento, um ‘modelão’ conceitual) pode ser uma alternativa ao texto puro – uma alternativa mais elaborada. Se estivermos lidando com milhares de palavras, então o desenho pode ser uma boa opção. Afinal, modelamos para simplificar – para facilitar o entendimento. Seu uso também é util para explicar a execução – o meio pelo qual a organização espera realizar a visão, seus objetivos. Como mostra o ‘codex’, este mapa pode ser utilizado tanto para ilustrar o ‘as-is’ como o ‘to-be’, ou seja, como a empresa se vê após a realização de seus objetivos.

Quando lidando com  números, quantidades, não há representação melhor que um belo gráfico – de preferência de barras, que além de muito legível é mais fácil de ser desenhado à mão. Quando utilizado na elaboração da visão do negócio, este gráfico representa grandes números que explicam ou justificam os requisitos do negócio. Estamos falando de aumento de receitas? Ou de redução de custos? Sempre que requisitos assim são apresentados, um gráfico pode ajudar em sua visualização e divulgação.

A construção da visão do negócio é uma tarefa que normalmente não dura mais que poucos dias ou até mesmo horas. O que não significa que ela não seja importante, pelo contrário. Muitos projetos falham porque, a partir de determinado momento, a equipe simplesmente esquece a principal razão pela qual aquele empreendimento foi iniciado. A visão do negócio representa os principais requisitos do negócio. Portanto, ela não é nada menos que fundamental. E todo projeto deveria começar por ela.

Visão da Estrutura

Por estrutura devemos entender todos os recursos que compõem uma organização ou se relacionam com ela de alguma maneira. Três questões devem ser colocadas para a elaboração da visão da estrutura:

• Quem / O Quê? – para identificar partes interessadas (stakeholders) ou recursos envolvidos em determinada situação. Esses recursos podem ser produtos, serviços, máquinas, documentos etc. Ou seja, qualquer tipo de recurso físico, abstrato ou de informação.
• Quanto? – para entender e tratar todas as informações numéricas: volume de vendas, número de colaboradores, salários, giro de estoques, quantidade de clientes etc etc. Enfim, separamos com essa questão todos os dados quantitativos sobre os recursos elencados na pergunta anterior.
• Onde? – agora uma questão para localização, para posicionamento dos recursos na organização ou em seu macro-ambiente (nicho, mercado ou cadeia de valor).

São 4 os diagramas principais usados para elaboração da visão da estrutura:

O diagrama de classes é quase onipresente nesta visão. Não é uma questão de falta de opções, mas sim de uma grande versatilidade desta ferramenta. No entendimento das questões de identificação (quem / o quê), o diagrama de classes pode ser utilizado para representar organogramas ou a composição de produtos ou serviços, por exemplo. Na pergunta que trata de localização (onde), este diagrama pode representar departamentos, seções, filiais, franqueados etc. No ‘codex’ aparece também uma outra versão deste diagrama, simplesmente para indicar a possibilidade de confecção de desenhos mais elaborados e extensos.

Quando é necessário analisar um recurso específico o diagrama de estado pode ser de grande utilidade. Os estágios no ciclo de vida de um contrato ou uma apólice, o status de uma ordem de compra, os estados de determinado equipamento etc. No livro “Business Modeling with UML”, este diagrama é usado na construção da visão do comportamento, opção que não está contemplada nesta sugestão. Independente do nome ou perspectiva, o importante é saber que podemos contar com esta ferramenta sempre que um recurso relativamente complexo exigir um estudo e representação mais detalhados.

Pois é, como já foi citado na visão anterior, não existe representação visual melhor do que um gráfico (de barras, preferencialmente) para as respostas da questão “quanto”. Repare no ‘codex’ que este é o único artefato gerado em todas as variações oferecidas no seletor. Mas é importante colocar que algumas organizações podem apresentar essas respostas em outros formatos. Um balanced scorecard, por exemplo, obrigatoriamente apresenta metas quantitativas para todos os indicadores apontados. O bom analista evita redundâncias.

O artigo anterior chamou a atenção para o fato de alguns diagramas ultrapassarem os limites de uma visão. Eis aqui um diagrama de atividades (ou fluxograma), natural da visão dos processos. Aqui, na visão da estrutura, ele aparece em uma única célula: quando precisamos ver a execução (2ª opção da terceira coluna do ‘codex’) em resposta para a pergunta “onde?”. Colocando de outra maneira, este diagrama pode ser utilizado para explicar onde determinadas atividades ocorrem ou devem ocorrer.

A visão da estrutura é sumariamente ignorada no padrão de modelagem da moda, a BPMN. Claro, não é uma culpa da notação. O problema é que muitos profissionais ainda misturam e chacoalham bolas, acreditando ser possível a utilização da BPMN para a modelagem (o *entendimento*) de negócios. Não é.

Visão dos Processos

Finalmente, a visão que trata da parte dinâmica de uma organização. Todas as tarefas, atividades e processos executados por uma empresa são capturados e analisados através dos artefatos que compõem esta visão. Duas perguntas nos levam até eles:

• Quando? – nos ajuda a  posicionar ações em uma linha de tempo. Quando tal problema ocorre? Quando aquele evento deve ser disparado? Qual é o deadline daquela tarefa? E assim por diante.
• Como? – por fim, a última e mais complicada questão. Como tal atividade acontece? Como aquele processo deve ser executado? É a questão que guia o mapeamento e modelagem de processos e atividades de negócio.

Não por acaso, é nesta visão que temos um conjunto maior de diagramas. São 8 tipos principais, listados abaixo:

Mapas de processos nos ajudam a responder tanto o “quando” quanto o “como”. Geralmente formam o melhor ponto de partida para o desenho das respostas para as duas perguntas desta visão. São particularmente úteis quando os envolvidos não têm um entendimento comum sobre os processos envolvidos em determinado problema. Todos os outros artefatos gerados na construção desta visão, de certa forma, derivam deste.

O mapa, apresentado acima, é na realidade um conjunto de diagramas de processos. Para desenhá-los deveríamos seguir um pattern sugerido em “Business Modeling with UML”. Um padrão que vem de outra notação, a IDEF0. É simples: à esquerda do processo ficam as entradas; na direita as saídas; abaixo, todos os recursos utilizados na produção das saídas; e acima os recursos usados no controle do processo. Este diagrama, que à primeira vista parece simplista e desnecessário, pode dar origem a artefatos mais avançados, como mapas de avaliação (nome tropicalizado para “System Maps”, apresentado por Ralph Smith em “Business Process Management and the Balanced Scorecard”). Outro artefato derivado deste é o diagrama de linha de montagem, que veremos posteriormente.

Analistas de O&M (eles ainda existem?) vão se lembrar da figurinha ao lado. É o velho ‘fluxo-cronograma’. Trata-se do diagrama de atividades da UML acrescido de informações sobre tempo, apontadas em swinlanes ou de alguma outra maneira – isso não importa muito. Uma alternativa é o uso do diagrama de Timing (linha de tempo), que foi introduzido na UML 2. Mas o uso de uma variação do diagrama de atividades deve fazer mais sentido na maioria das vezes, já que o analista reutilizaria um diagrama já elaborado, adicionando apenas informações sobre a duração de atividades e tarefas.

Aliás, a base para o diagrama sugerido acima é esse aqui, o diagrama de atividades (ou fluxograma, como queiram). Quando detalhamos um processo, este é o formato. Podemos nos limitar a um nível mais alto – as atividades, ou descer ao menor nível de detalhamento possível – as tarefas. A ferramenta pode ser sexagenária ou centenária. Se dura tanto é porque ninguém inventou nada melhor, certo? Como eu disse em um artigo anterior, a BPMN nada mais é do que uma revisão (3.0?) deste velho conceito. Aliás, quando no domínio da solução (to be) e tendo como base algum produto BPMS, o analista pode substituir este diagrama por modelos BPMN. Aliás, deve. Mas, em todos os outros casos, particularmente quando ainda estiver *entendendo o negócio*, ele deveria evitar a BPMN. E utilizar UML.

Uma alternativa ao diagrama de atividades é o diagrama de sequência. Atenção: é uma alternativa. O analista desenvolve um ou outro para estudar ou representar determinado processo ou atividade. Quando interações entre as partes envolvidas e uma noção de duração das atividades forem muito importantes, então o diagrama de sequência pode ser mais útil que o de atividades. Quando o analista tiver à sua disposição uma ferramenta CASE, ele ganhará um diagrama quando desenvolver o de sequência – o diagrama de comunicação é gerado automaticamente. E pode ser útil na análise das interações entre as partes interessadas – para identificar gargalos, por exemplo.

O diagrama de linha de montagem é uma variação do diagrama de processo. Serve para análise específica de recursos que apoiam a execução de um processo (como vimos, esses recursos são desenhados abaixo do processo). É especialmente útil quando esses recursos, representados por linhas de montagem (pacotes da UML), são sistemas de informação. O diagrama ilustra todos os dados lidos e gravados em sistemas, demonstrando como eles viabilizam (ou impactam) um processo de negócio.

Repare que o artefato acima é o primeiro que trata especificamente de sistemas. Todos os outros apresentados até aqui são utilizados exclusivamente para o entendimento ou demonstração do negócio e seus diversos aspectos. Vale ressaltar que o diagrama de linha de montagem é particularmente útil quando ainda estamos no domínio do problema. Tanto que ele é apresentado como uma alternativa para responder o “como” é hoje (as-is, última coluna do ‘codex’).

Mas, quando o analista começa a entrar no domínio da solução – capturando requisitos das diversas partes interessadas – quais artefatos ele pode gerar? Abaixo são apresentados dois diagramas que aparecem apenas na coluna D (to be) do ‘codex’:

O diagrama PUCS (Process Use-Case Support) é mais um belo exemplo de toda a versatilidade da UML. Ele é a combinação de dois diagramas, de atividades e de casos de uso. O diagrama de atividades, descrito acima, é a base para a elaboração de um PUCS. O analista pode utilizá-lo para iniciar e facilitar os trabalhos de identificação de casos de uso, ou seja, de descoberta e descrição de requisitos funcionais. No PUCS indicamos explicitamente quais atividades ou tarefas do negócio serão suportadas (incrementadas ou impactadas) por determinados casos de uso. Nenhuma imagem representa melhor o ato de ‘embarcar’ sistemas em um processo de negócio.

Chegamos então ao último artefato de nossa listinha, o mal falado e mal entendido diagrama de casos de uso. Ele pode ser extraído de um PUCS ou ser desenhado do zero, dependendo das necessidades de entendimento do analista. Suspeito que muitos não concordem, mas desconheço outra representação gráfica que ilustre tão bem todo o escopo funcional de um projeto. Além do pouco tempo gasto em sua elaboração, outra vantagem desse tipo de diagrama é sua legibilidade.

Deve ter ficado claro pela listinha acima que a elaboração da visão dos processos é a mais complicada – aquela que exigirá mais do analista. O mais perigoso engano que deve ser evitado a todo custo é o desenvolvimento deste estudo numa tacada só, como se fosse uma fase de um projeto. Devemos brigar pelo pleno uso de um processo que seja iterativo e incremental. Com exceção da visão do negócio, desenvolvida na primeira iteração, todas as outras são maturadas e desenvolvidas durante todo o projeto. Mas isso já é assunto para outra hora, né?

E as Regras de Negócio, onde ficam?

Como citei no artigo que deu origem a esta série, “Modelagem de Negócios: A Encruzilhada“, David Bridgeland e Ron Zahavi defendem em seu livro, “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value”, que as regras de negócio tenham sua própria disciplina. Até aí, tudo bem. O problema começa quando tentamos buscar algum tipo de representação que seja específico para as regras. Cria-se muita confusão desta maneira. Devemos nos lembrar que a motivação para a modelagem é a simplificação.

Regras de negócio podem aparecer, definindo ou restringindo, em qualquer outro elemento básico de um negócio (leia-se: objetivos, recursos e processos). Portanto, parece ser um grave engano a definição de um padrão de apresentação específico para regras. Seu repositório natural deveria ser aquele artefato que estava sendo elaborado quando a regra surgiu. Ou, dependendo do caso, um anexo deste artefato. Por exemplo: a regra apareceu quando desenhávamos um diagrama de atividades. Por que não registrá-la ali mesmo, na forma de uma nota? (a UML tem o recurso ‘nota’ para a colocação de comentários em diagramas. As notas podem inclusive ser ‘ancoradas’ em elementos específicos de um diagrama. E são utilizadas em qualquer tipo de diagrama).

Claro, existem regras muito complexas – extensas pra chuchu. Uma fórmula de cálculo de seguro, por exemplo. Não faz nenhum sentido que uma fórmula de trocentas páginas seja comprimida em um diagrama, certo? Custa grampear a fórmula no diagrama, indicando com um código bobo o local onde ela se aplica? O tema é importante demais para ficar só aqui, no rodapé deste artigo. Voltarei ao tema.

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Agora, para encerrar este longo artigo, apenas um breve comentário sobre a disciplina em questão, a Modelagem de Negócios. O que antes era uma suspeita caminha agora para a certeza absoluta: quase ninguém pratica a modelagem de negócios. E, se depender de iniciativas recentes como o BABoK, a situação pode piorar bastante. Por que isso é um problema? Porque o entendimento do negócio é fundamental para o sucesso de um projeto. E ainda não inventaram disciplina mais eficaz que a modelagem de negócios para a obtenção desse entendimento.

Mas sou teimoso e um incurável otimista. Livros publicados recentemente, particularmente “The Back of the Napkin” (Dan Roam. Portfolio, 2008) e “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value” (David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan Kaufmann, 2009) provam que a displina pode ganhar um novo impulso. Eu espero que minhas contribuições mereçam 2 centavos. E um pouquinho de sua atenção. Inté!

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Nota:

• Mais uma imagem surrupiada de Kelbv, agora a flikr0679. É aquela enigmática e colorida figura do topo do artigo. Tudo a ver com modelagem, certo?

Encerrei o último artigo prometendo um ‘remix’ do método proposto por Dan Roam em “The Back of the Napkin” com a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para a modelagem de negócios. Essa é a sugestão apresentada neste artigo.

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A principal ferramenta do método proposto por Dan Roam é a sequência de 6 perguntas conhecida como “6 W’s”. As questões são: Quem / O quê (who/what); Quanto (how much); Onde (where); Quando (when); Como (how) e por quê (why). Como vimos no artigo anterior, há um tipo de desenho mais indicado para cada pergunta.

A modelagem de negócios compreende a elaboração de visões. Cada visão é formada por um conjunto de diagramas. Há sempre uma visão mais indicada, dependendo do objeto que está sendo modelado / analisado. No trabalho que lançou a EPBE, “Business Modeling with UML”, são apresentadas 4 visões: do Negócio, da Estrutura, dos Processos e do Comportamento. Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, os autores, lembram que podem ser criadas outras visões, dependendo da necessidade do analista e do projeto. As visões Econômica, de Sistemas de Informação e de Recursos Humanos são alguns exemplos.

Foi necessário um pequeno (mas sensível) ajuste na ordem das perguntas sugerida por Roam. Todo projeto ou estudo deve começar com o entendimento da motivação do negócio. Ou seja, “por quê?” não é a última e sim a primeira questão. Claro, ela também pode ser executada no final do ciclo. Serviria assim como um tipo de teste, uma validação dos trabalhos de modelagem e análise do negócio. A resposta para o “por quê” determina aquilo que na EPBE chamamos de Visão do Negócio. Trata-se da apresentação dos requisitos do negócio que, dependendo do projeto, podem incluir a transcrição da Missão e Visão – seus mais altos objetivos.

As três primeiras perguntas de Roam – “Quem / O Quê”, “Quanto” e “Onde” – nos levam a construir a Visão da Estrutura. Vale lembrar que essa visão trata de todos os recursos que pertencem ao negócio ou que se relacionam com ele de alguma maneira. Estamos falando de recursos físicos (instalações, máquinas, veículos, computadores etc), humanos (colabodoradores, clientes, parceiros etc), de informação (sistemas, bancos de dados, documentos etc) além de outros não menos relevantes como produtos, serviços, concorrentes etc.

Por fim, as duas questões  que fecham os “6 W’s”: “Quando” e “Como”. Suas respostas geram os modelos que formam a terceira perspectiva, a Visão dos Processos. Dan Roam, mesmo num contexto que é muito diferente da modelagem de negócios ‘pura’, avisa que a resposta para o “como” é a mais difícil. De certa forma ela consolida e valida tudo o que foi respondido anteriormente.

Cabe aqui uma comparação com um tipo de modelagem mais conhecido pela maioria dos leitores do finito. A modelagem de sistemas envolve a construção de diagramas que representem dois aspectos: estrutural (diagrama de classes, por exemplo) e dinâmico (diagrama de sequência, por exemplo). Neste ponto a modelagem de negócios é idêntica. Também temos a visão da estrutura e da dinâmica (processos). A grande diferença é a existência de uma visão maior, a Visão do Negócio, que deve justificar e dar sentido para todas as outras.

Outra observação sobre o diagrama acima: as interseções existem de fato. Há diagramas que ultrapassam as fronteiras de uma visão. O diagrama de linhas de montagem, por exemplo, combina recursos (as linhas, que podem representar sistemas de informação) que pertencem à Visão da Estrutura, com processos de negócio. A UML, de uma maneira geral, facilita a criação desses cruzamentos.

SQVID

Outra ferramenta apresentada em “The Back of the Napkin” é o SQVID, um seletor que nos ajuda a configurar um diagrama. Cada letra representa uma decisão que o analista deve tomar antes de começar o desenho. A lista abaixo apresenta as alternativas:

• imples ou Elaborado: o diagrama deve ser simples ou mais completo, mais elaborado. Dan Roam lembra que o oposto de simples não precisa ser complexo.
• ualitativo ou Quantitativo: o que é mais importante para aquele determinado diagrama, os aspectos qualitativos (e, de certa forma, subjetivos) ou quantitativos?
• isão ou Execução: mostraremos apenas o destino (a Visão) ou é importante que o diagrama mostre como chegamos / chegaremos lá (a Execução)?
• ndividual ou Comparativo: o diagrama tratará apenas um item ou todo o conjunto?
• elta (Mudança – to-be) ou Como é (as-is): por fim, o diagrama mostrará o estado futuro daquilo que estamos modelando ou seu estado atual?

Uma curiosidade sobre o SQVID. Segundo Dan Roam, sua configuração default (que forma a sigla) nos levaria a utilizar o lado direito do cérebro – ou seja, aquele que é mais “quente”, abstrato, visionário e emocional. Consequentemente, a outra configuração do seletor forçaria um raciocínio mais “frio”, objetivo, analítico, quantitativo e orientado à execução – características do lado esquerdo do cérebro. Como eu já disse no artigo anterior, Roam ampara suas sugestões em estudos da neurobiologia. Me limito a afirmar que o seletor SQVID é de uma utilidade impressionante. Ele deve ser configurado antes que uma linha seja traçada. Desta forma o analista fixa os objetivos daquele modelo, levando em consideração o perfil das pessoas que farão uso dele e o tipo de problema que pretende entender ou resolver.

Relembrando: cada uma daquelas 6 perguntas apresentadas anteriormente nos leva a elaborar um ou mais diagramas. O SQVID nos ajuda e configurar um diagrama ou a selecionar um determinado tipo de diagrama. Cruzando essas duas variáveis geramos uma matriz, o Visual Thinking Codex, que foi apresentado no artigo anterior. Fazendo uma ‘conta de padaria’, podemos dizer que teríamos 60 tipos de diagramas diferentes (6 perguntas X 5 seletores X 2 alternativas). Não precisamos de tanto, mas o número de diagramas à nossa disposição pode ser bem maior do que aquele proposto por Dan Roam, que fixa apenas um tipo para cada questão.

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No próximo artigo, que não demorará outros 4 meses, apresentarei as sugestões de diagramas para cada pergunta e cada opção SQVID. Inté!

Atualização: O artigo já foi publicado – “Modelagem de Negócios: Os Diagramas“.

Nota:

• A imagem utilizada no topo deste artigo, flikr0627, é do flikr ou Kelbv, fotógrafo profissional que também elabora criativos desenhos (diagramas?). A variação 0627 acima foi escolhida por um simples motivo: olhares atentos perceberão 2 pessoas no centro do desenho, um AN atendendo seu cliente. Duvida? Então olhe a imagem de novo. Ou veja o destaque no Flickr.

Já comentei por aqui: a modelagem de negócios é, entre todas as disciplinas que dão forma para a engenharia de software, a menos compreendida. Consequentemente é pouco e mal utilizada. No entanto, surgem evidências e suspeitas de que esta situação deve mudar. Iniciativas SOA, BPM e de Arquitetura Corporativa, em níveis diferentes, exigem a existência ou a criação de modelos de negócios. Mas não se trata de outra demanda ‘falsa’, parida exclusivamente nos domínios de TI. O pessoal do mundo do negócio também começou a perceber os benefícios de bons modelos de negócios. O que nos traz para a encruzilhada do título. Neste artigo vou apresentar duas alternativas de modelagem, uma bem TI e outra bem “negócio”. Ambas foram apresentadas em livros lançados recentemente. E indicam um momento crítico para a evolução da disciplina.

Modelando Negócios, segundo TI

Acabou de sair, pela Morgan Kaufmann/OMG (Object Management Group), o livro “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value“, de David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Como obras que tratam exclusivamente a modelagem de negócios ainda são raríssimas, este lançamento merece destaque. E vai receber. Repare, não se trata de um livro sobre BPM e afins. O papo aqui é apenas sobre modelagem. Os autores, otimistas, começam mostrando que a tendência é de uma crescente adoção da disciplina. E apostam que por volta de 2011 ela atingirá “massa crítica”². Justificam suas apostas de forma simples: “a Modelagem de Negócios se tornou mais popular porque transformações em negócios se tornaram mais comuns“. E explicam que “modelos ajudam na implementação de mudanças. Se nada muda, você não precisa de modelos, assim como não precisa de mapas se não pretende viajar para lugar nenhum“.

Os autores mostram que a modelagem pode gerar valor para o negócio de oito maneiras: i) Comunicação entre pessoas; ii) Treinamento e Aprendizado; iii) Persuasão e Vendas; iv) Análise de alguma situação do negócio; v) Gestão de Conformidade; vi) Desenvolvimento de Requisitos de Software; vii) Execução direta dos modelos através de mecanismos de software; e viii) Gestão do Conhecimento e Reuso.

A lista, apesar de extensa, me parece incompleta. Neste ponto os autores não citaram a possibilidade de simulação e experimentação de novas ideias e a identificação de oportunidades de outsourcing de processos (BPO), por exemplo. Mas as omissões são relativamente pequenas. O que me preocupa de verdade são as sugestões apresentadas no livro.

Bridgeland e Zahavi partem do princípio de que não há um padrão completo para a modelagem de negócios. E não deixam de reclamar em diversos momentos do texto a total ausência de ferramentas que contemplem uma “completa” modelagem. Eles apresentam a modelagem como um conjunto de 4 disciplinas: Modelagem da Motivação do Negócio, da Organização, dos Processos e das Regras. Completo, na visão deles, seria um padrão que possibilitasse a criação de modelos das 4 disciplinas. Eu acredito que o problema foi criado pelos próprios autores, no “quebra-cabeças” de padrões que eles selecionaram.

Para a modelagem da motivação do negócio eles optaram por um novíssimo e único padrão existente, o BMM (Business Motivation Model), um trabalho do BRG (Business Rules Group) aceito pelo OMG em agosto de 2008. Como os próprios autores acusam, o OMG cometeu grave pecado ao aceitar e liberar o padrão antes de definir seu perfil visual – um padrão para os diagramas. O BMM cuida da visão (fim) e da missão (meios) de um negócio, de maneira abrangente e consistente. Mas parece uma ilha isolada do resto do mundo. Não se relaciona com nenhum padrão existente. Talvez o OMG tente incorporá-lo futuramente a algum metamodelo. No entanto, quando o assunto é o OMG e seus constituintes, tudo é incerto.

Há tempos eu joguei todas as minhas fichas na EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). E sempre reconheci que a forma como essa extensão trata dos objetivos (motivações) do negócio é fraca. Por isso apresento mapas estratégicos e BSC’s (Balanced Scorecards) como complementos. Como a EPBE é extensível como sua base, a UML, não tive nenhuma dificuldade em incorporar a ela o BMM. Oportunamente eu falo mais sobre BMM e EPBE. Mas se você não aguenta de curiosidade, relembre aqui o metamodelo EPBE e obtenha aqui uma visão geral (bem alto nível) do BMM.

O problema dos autores aumenta quando eles entram em sua segunda disciplina, a Modelagem da Organização. Eles afimam que não haveria um padrão para a construção desses modelos. Quem diria, nossos velhos e bons organogramas carecem de um padrão. Mas a questão não é só essa. Bridgeland e Zahavi ignoram outros recursos, outros elementos da estrutura de um negócio. Não citam, por exemplo, a necessidade de modelagem de produtos, serviços etc. A EPBE fala em Visão da Estrutura, não de Modelagem da Organização. A EPBE contempla, portanto, a modelagem de qualquer tipo de recurso.

É fácil entender a omissão ao vermos o padrão que eles selecionaram para a Modelagem de Processos. Sim, eles optaram pela BPMN. Um padrão cheio de promessas e com um futuro promissor, mas que entrega muito pouco quando o assunto é *Modelagem de Negócios*.Sigo aguardando ansioso pelo dia em que uma boa alma apareça dizendo: “gente, BPMN é só um fluxograma 3.0 – um falso padrão³ sacaneado por ilustres fornecedores que deveriam defendê-lo. Um falso padrão que tem pouco ou nenhum valor quando nossa preocupação é entender um negócio“.

Os autores justificam sua não opção pela UML dizendo que esta é muito ‘complicada’ para usuários finais. Concordo. Mas, apesar deles citarem o trabalho de Eriksson e Penker, “Business Modeling with UML“, ignoram por completo a EPBE. Ao relacionarem UML exclusivamente com o diagrama de atividades, demonstram desconhecer todas as outras opções de diagramas apresentadas no trabalho da dupla escandinava. Sigo desconfiado de que é este pequeno detalhe geográfico que segue fazendo da EPBE uma ilustre desconhecida.

Problema dos autores, que tiveram que se revirar ainda mais no momento de fixar um padrão para sua última disciplina, a Modelagem de Regras. Acertam na escolha do SBVR (Semantics of Business Vocabulary and Business Rules), outro padrão adotado pelo OMG em 2008. Mas não conseguem deixar de mostrar a fragilidade das ligações desta com as outras 3 disciplinas que formam sua proposta. Eles reclamam muito da deficiência de ferramentas. O buraco é mais embaixo: os 4 padrões sugeridos pelos autores carecem de um alicerce único, de um metamodelo. Ao jogarem todas as suas fichas em padrões do OMG, implicitamente os autores apostam que esta entidade será capaz de suprir essa imensa necessidade. Ao ver os probleminhas que o OMG tem enfrentado só com a BPMN 2.0, sou obrigado a ‘mineiramente’ desconfiar. Com seus passos de cágado, talvez lá em 2037 o OMG apresente uma bela sugestão de metamodelo para uma completa modelagem de negócios. Vamos esperar sentados?

O Negócio pelo Negócio

Aí vem aquele “velho” cara de negócios e pergunta: “meu caro, diz aí, o tal OMG entende de negócios?” Antes que uma resposta (ou desculpa) pinte em nossas cabeças, o velho saca de sua estante um estranho livro quadrado: “The Back of the Napkin“, de Dan Roam (Portfolio – 2008). O velho nos diz: “Parece que o tal do Dan aí entende de negócios, e presta serviços de consultoria para empresas como Google, eBay, GE, Wal-Mart…”

Se o livro de Dan Roam usou o termo “modelagem” em algum momento passou despercebido. Ele prefere o termo “Pensamento Visual”. Mas seu livro é só sobre isso: Modelagem de Negócios. Saca só o subtítulo: “Resolvendo Problemas e Vendendo Ideias com Figuras”. Não espere ver nada sobre UML, BPMN e coisinhas afins. Dan é um cara de negócios. E, por isso mesmo, insiste que devemos fugir de ferramentas informatizadas: “mão, caneta e guardanapos são suficientes para resolvermos qualquer problema de negócio!” Radical? Não, prático e pragmático mesmo. E, preciso dizer, ágil!

Dan apresenta uma metodologia completa, formada por 4 elementos. Ele a apresenta como um “canivete suiço”. Sua primeira parte é formada por “3 ferramentas básicas para o pensamento visual”: nossos olhos, mente e mãos. Na sequência ele apresenta as 4 fases do pensamento visual: Ver, Observar, Imaginar e Mostrar⁴.Aí vem o SQVID⁵, uma série de 5 perguntas que “nos ajuda a abrir os olhos da mente: simples ou elaborado, qualitativo ou quantitativo, visão ou execução, individual ou comparações, mudança ou ‘as-is’?” Por fim as 6 formas como enxergamos que também são as formas como deveríamos mostrar, os 6W’s: “Who/what, hoW much, Where, When, hoW e Why”. Parece bobinho, não? Se você não reparou, até a sequência como o “canivete” é apresentado é “simplificadora”: 3 (ferramentas básicas), 4 (passos), 5 (perguntas) e 6 (formas de ver/mostrar).

Parece bobinho, mas Dan escora suas sugestões em bases muitos fortes, como pesquisas muito recentes no campo da neurobiologia. Os 6 W’s, por exemplo, realmente representam a sequência pela qual nossos olhos passam informações para o cérebro. Por isso seriam intuitivas, naturais. Logo no início do livro o autor se preocupa em “escorar” suas sugestões. Em três páginas quase consecutivas ele nos convida a visitar o apêndice A, “A Ciência do Pensamento Visual”. Justamente para derrubar nossas possíveis desconfianças e mostrar que, apesar de simples, suas propostas são sérias. Aliás, a simplicidade é uma grande qualidade de seu trabalho. Porém, mais que o alicerce científico, são os casos reais apresentados que atestam a utilidade e força de seu método.

Acontece que, a primeira vista, as sugestões de Dan Roam parecem totalmente incompatíveis com a disciplina que conhecemos como Modelagem de Negócios. Em nenhum momento ele cita o OMG ou coisinhas mais ‘pop’, como BPMN. Trata-se realmente de outro mundo.

O diagrama acima mostra do “CODEX” do Pensamento Visual, uma grade que cruza os 6 W’s com as 5 decisões que tomamos no SQVID. Repare que, para cada W, Dan sugere apenas um tipo de desenho: retrato para o “quem/o que”; gráfico de barras para o “quanto”; mapas para o “onde”; cronograma ou linha de tempo para o “quando”; fluxograma para o “como”; e um gráfico comparativo (plot) para o “porque”. O SQVID ajuda a definir uma versão diferente para cada tipo de desenho.A única sugestão de Dan que se aproxima minimamente de nosso mundo é o fluxograma. Todos os outros desenhos parecem distantes de tudo que conhecemos para a modelagem de negócios: retratos, mapas, gráficos de barras…

Precisa ser assim? Digo, TI e negócio precisam ser tão distantes até nisso, numa disciplina que deveria ajudar um a compreender melhor o outro? O mundo de TI precisa seguir insistindo em padrões lentamente definidos e sistematicamente desrespeitados?

Como a Modelagem de Negócios é uma disciplina ainda em fase de definição, acho que é hora de revermos alguns caminhos, particularmente aqueles trilhados pelo OMG e fornecedores de ferramentas como SAP, IBM e Oracle.

Em paralelo, os Analistas de Negócios, principais usuários da Modelagem de Negócios, devem procurar uma base que combine o melhor dos dois mundos. No próximo artigo apresentarei uma sugestão, um ‘remix’ das ideias de Dan executado na vitrola da EPBE/UML. Inté!

Notas:

1. O “atacado” seria o livro, que já toca neste assunto (com outras palavras. Aliás, muito mais palavras e figuras). Mas, como eu já disse em um pequeno post-agenda, não se trata apenas de um livro, mas também de um novo negócio e um sistema. Adiei o lançamento para costurar melhor todas as partes. Conto com a compreensão e paciência de todos.
2. Em dinâmica social, massa crítica é a mentalidade de um grupo que é suficiente para, em quantidade e qualidade, permitir, propiciar e sustentar determinada ação ou comportamento. (Wikipedia).
3. Digo que BPMN é um falso padrão porque ele não é respeitado por quase ninguém. Grandes fornecedores, como IBM, Oracle e SAP, insistem em ter seu “sabor” do padrão. Claro, assim eles dificultam a debandada de clientes insatisfeitos. Nada de novo no front de TI: SQL, HTML, COBOL e várias outras coisinhas também nasceram um dia para serem “padrões”.
4. Minha tradução livre para Look, See, Imagine e Show.
5. SQVID é uma sigla estranha mas de fácil compreensão: Simple, Quality, Vision, Individual e Change (D é de delta, mudança). O SQVID é apresentado como um seletor ou equalizador. O nome indica as primeiras opções. O contraponto, na mesma sequência, é: Elaborate, Quantity, Execution, Comparison e As-is.  Como o gráfico acima ilustra, para cada um dos 6 W’s escolhemos um lado do SQVID. Simples ou Elaborado, por exemplo.

A foto utilizada neste artigo é de Kevin Slavin (Flickr). Aliás, vale a pena olhar o curioso jogo “Crossroads” que ele montou com GPS, usando Manhatan como tabuleiro.

Antes, os créditos: foi o André Wolff quem deu a sugestão de usar um desenho parecido com aqueles mapas que apareciam nos livros da Wrox. E algumas caixinhas acima só apareceram por causa de depoimentos (e desejos) dos colegas Leandro e Ronan.

Talvez o meu rabisco não dê esta impressão, mas ainda há muito espaço a ser preenchido ali. Tentei destacar o fundamental, inclusive no tópico ‘Formação Complementar’. E, claro, não contemplo nenhum treinamento de ‘Habilidades Sociais’ (Soft Skills). O desenho trata exclusivamente de ‘Habilidades Técnicas’ (Hard Skills). Cabe uma breve descrição de cada caixinha:

FAN – Entendendo o Negócio é o programa que ‘roda mundo’ há pouco mais de um ano. Sua versão ‘oficina’ (workshop – 7 horas) dá uma visão geral de tudo que está inserido no tema “Modelagem de Negócio”. O curso (35 horas) permite o detalhamento e prática de alguns temas, particularmente a modelagem de negócios com UML e sua extensão EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions).

A relativa complexidade da EPBE e, principalmente, da Modelagem de Negócios, justifica a existência de um módulo avançado, o FAN – Modelando Negócios com UML/EPBE. Imagino um curso 100% prático, com a modelagem de um negócio “inteiro”. Teria algo entre 32 e 40 horas. Imagino… teria… Sim, por enquanto este módulo é só uma idéia.

FAN – Business Patterns  segue no mesmo caminho. Só o livro de Eriksson e Penker apresenta algumas dezenas de patterns. Debatê-las e praticá-las em um treinamento faz todo o sentido. O problema aqui é nosso nível de maturidade quando o assunto é modelagem de negócios. Ou seja, é idéia para a próxima Copa do Mundo. E olhe lá!

Apesar de meu “apego” à EPBE, não posso ignorar a crescente demanda por profissionais que dominem a Modelagem de Processos de Negócios com BPMN. Não tenho condições de oferecer tal treinamento. Por isso este módulo não tem a marca “FAN”. É o mesmo caso do Modelagem com Aris/EPC.

Destaquei dois módulos em Formação Complementar que estão diretamente relacionados com a Modelagem de Negócios: i) Balanced Scorecards & Mapas Estratégicos, ferramentas que enriquecem consideravelmente um modelo de negócios – facilitando o entendimento de objetivos, metas, oportunidades e problemas; e ii) BPM (Business Process Management), um universo em si. Tanto que, neste ponto, imagino apenas um treinamento de introdução ao BPM. Reparem, BPMN está em outro canto.

Segurei a tentação de colocar caixinhas SOA e Arquitetura Corporativa aqui por dois motivos: estamos tratando da Formação de Analistas de Negócios. Lotar o módulo Formação Complementar pode gerar muita dispersão de atenção. Mantive o básico. Pelo menos, enquanto as duas áreas de cima não estiverem melhor resolvidas. Vamos então ao amplo e “polêmico” módulo Engenharia de Requisitos:

FAN – Entendendo o Usuário também faz parte do programa que tenho apresentado. A oficina (7 horas) trata do básico, com ênfase no Desenvolvimento de Requisitos. O treinamento de 35 horas permite uma maior exploração de algumas técnicas, particularmente a especificação de casos de uso e a realização e facilitação de entrevistas, sessões JAD etc.

Como temos visto no fórum, o tema ‘Casos de Uso’ é mais cabeludo e incompreendido do que imaginamos. Por isso ele merece um módulo adicional, Escrevendo Casos de Uso, que desenvolvo há 2 meses. Deve se transformar em um curso prático, de 40 horas. Isso tudo? Sim, pelo que descobri, o tema merece. Mas deve existir uma versão oficina (7 horas) também.

E faz todo o sentido que o roadmap contemple também o módulo Escrevendo Users Stories. É uma alternativa aos casos de uso. Tenho lá minhas restrições, mas não posso ignorar sua adoção e eficácia em alguns projetos. Só não me habilito a formatar e oferecer tal treinamento.

Assim como, por enquanto, me manterei relativamente distante do Gerenciamento de Requisitos. É importante destacar que quando falo Gerenciamento de Requisitos estou falando também de Gerenciamento de Mudanças.Coloquei aqui apenas dois módulos: No OpenUP e No Scrum. (Obs: “No” não está em inglês, ok?).

Derivam deste último módulo duas sugestões para a formação complementar: Gerenciamento de Projetos e Scrum. Não é para o AN se bandear para o gerenciamento de projetos, please! Acontece que suas atividades se entrelaçam demais com aquelas de um gerente de projetos. É legal que ele conheça a disciplina de uma forma mais ampla.

Por fim, abri um módulo que é meu “xodó” mais recente: uma oficina que exercite exclusivamente as diversas técnicas de descoberta, aprendizado e descrição de requisitos: Entrevistas, JAD, 6 Hats…  Xodó meu, não sei se há demanda. Quero crer que sim. É outro item de meu backlog que anda clamando por atenção. Sua aparição aqui pode dar o empurrão necessário.

Aliás, a grande motivação para este post é exatamente essa: empurrões! Algumas definições & idéias! E, claro, uma deixa-provocação: será que alguém (alguma instituição) consegue oferecer todo esse roadmap como um programa único? Alguém aí quer tentar preencher as caixinhas não assinadas? E colocar novas caixinhas? É isso. Inté!

Turma pequena é turma privilegiada. Posso atender todo mundo de uma forma mais frequente e pessoal. As interações tendem a ser um pouco mais ricas. E que sorte tivemos neste último evento! Experiências com Aris; AN’s (Analistas de Negócios) de uma grande empresa que utiliza XP (eXtreme Programming) como seu principal processo de desenvolvimento (!); um “Dino Coboleiro” (em suas próprias palavras); e, pela segunda vez, uma profissional de marketing interessadíssima na matéria; quatro participantes já haviam participado da outra oficina, o que também enriquece o evento – dois são professores (!); três pessoas foram de Curitiba exclusivamente para o evento; empresas importadoras e pequenas e médias empresas que desenvolvem sistemas. Ou seja, a turma era pequena mas eclética, variada, rica. O evento ganha muito com a diversidade – podemos conversar sobre vários modelos de negócios, estratégias, processos, problemas e oportunidades. Tanto que eu não via a hora de publicar esta “rendiconti”. Tanto que nem esperei pelas fotos. Quando elas aparecerem, publico aqui.

Pelo resumo das avaliações que recebi, posso concluir que todos gostaram muito do evento. Mesmo assim, recebi 3 belos “puxões de orelha”. Vou aproveitar este espaço para comentá-los e, quando for o caso, rebatê-los.

Aris

O Aris vem no SAP R/3; é uma “linguagem” madura; “todo mundo usa”; “o usuário não precisa de treinamento para entendê-la”; “você não pode ignorá-la”. Pois bem, é a primeira vez que alguém me cobra isso. O que, definitivamente, torna o “todo mundo usa” um exagero. Quando iniciei este trabalho, há mais de um ano, naveguei brevemente pelo “mundo Aris”. O ignorei por completo por um simples motivo: meu trabalho simplesmente não cita nada que não seja um padrão aberto. Mesmo que a tentação (e as justificativas acima) sejam muito fortes, não cometerei o pecado de amarrar os conceitos e práticas que apresento em uma tecnologia ou ferramenta proprietária. Seria um suicídio. No mais, trata-se apenas de outra linguagem, assim como BPMN e a EPBE (UML) que apresento. Assim como eu falo sobre UML, deve ser fácil aprendê-la em um treinamento de 4 horas, mais ou menos.

UML (e a extensão EPBE) seguirão no núcleo de meu trabalho sobre análise e modelagem de negócios. Mas vou considerar seriamente a inserção de um capítulo sobre outras notações. Mais que isso, deixarei em aberto a possibilidade de uma versão deste evento que utilize o Aris ao invés de EPBE. Mais sobre as extensões do programa FAN (Formação de Analistas de Negócios) abaixo e em futuros artigos.

Inovação

Veio do mesmo (simpático) crítico que sugeriu Aris: “esperava algo novo”. Ele falava especificamente da parte onde mostro a elaboração de um balanced scorecard (BSC) em EPBE. Juro, sigo achando que isso é novo! E me esqueci de perguntar se isso seria possível em Aris. Agora, se ele esperava uma alternativa ao BSC, acho que seguirei devendo por um bom tempo. Não vi surgir nada – com exceção do irmão do BSC, o Mapa Estratégico – que represente melhor a estratégia de uma empresa. Sério – não vejo nada no horizonte. Posso estar enganado. Mas, como não foi colocado nada no lugar, seguirei com minhas sugestões.

XisPê

A dupla (de AN’s) de uma grande empresa nos mostrou como eles trabalham com XP (ou XisPê ou eXtreme Programming). Foi muito legal. Usam stories (e não casos de uso); pair programming; TDD (Test-Driven Development); ou seja, todas as práticas fundamentais de XP. Detalhe: exceto uma! São eles que se sentam ao lado dos programadores, não os usuários. Meio na brincadeira (e meio sério), alertei-os que os “radicais” falarão que então não se trata de XP de verdade. Afinal, os “radicais” detestam AN’s! Não importa: estão felizes com o processo e, mais importante, está funcionando! Atenção pessoal que vive sendo cobrado (inclusive por este que aqui rabisca) por casos de sucesso na implantação de XP: taí um belo caso. Com AN’s!

Gripe Terremoto

Tive uma reunião logo após a oficina. Quando ela se encerrou, lá pelas nove, o primeiro tremor. Sinto uma gripe chegando de longe. E esta resistiria até a uma dose cavalar (e perigosa) de Resfenol. Só sei que não tem nada a ver com Dengue e afins porque estou quase sem voz, parecendo um poço artesiano e tremendo mais que prédio de Sampa na última terça. Ou seja: trata-se da gripe terremoto. Problemão: tenho vários compromissos na próxima semana. Se a overdose de chás e outros remédios não adiantar, não sei o que vou fazer. Só sei que o final de semana será diferente, com o note na barriga acompanhando meus tremores, hehe..

Cadê o Cisne?

Pois é: se o patinho feio se foi, cadê o cisne? Bom, ele precisa de alguns dias para concluir sua metamorfose. O coração do programa não sofrerá alterações, é lógico. Mas a oficina sofrerá grandes alterações, inclusive na forma como é comercializada. Preciso deixar mais nítida a amarração entre “Análise e Modelagem de Negócios” e a “Engenharia de Requisitos”, mesmo que um dos meus requisitos fundamentais seja o “leve acoplamento” dos eventos (ou seja, um não é e não será pré-req para o outro). Complicado, não? Bom, acho que já tenho a solução, e espero apresentá-la em breve.

Desconfio que a falta já é sentida pelos próprios autores e responsáveis pelo BoK. Em uma das apresentações recentemente utilizadas na divulgação da profissão e do BABoK, eles frisam:

Análise de negócios não é análise de requisitos de software. Analisar um negócio é compreender:

• Como a organização trabalha;
• Qual a razão de sua existência;
• Seus objetivos e metas;
• Como ela busca esses objetivos; e
• O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos.

Para ajudar a definir uma solução para um problema de negócio.

Com certeza, alguém já fez a mesma cobrança que faço desde que conheci o BABoK. Pena, mas a declaração acima (ainda) não está refletida naquele corpo de conhecimentos. Não há no BABoK um conjunto de Tarefas e Técnicas que atenda plenamente a lista acima, exceção feita ao terceiro item. Bom, como prometi no artigo anterior, serei mais “construtivo”.

Antes de estudar as necessidades ou problemas de um negócio, é necessário conhecê-lo, aprendê-lo. Uma maneira muito eficaz para se *aprender* um negócio é a modelagem. Modelar é simplificar. Modelar é compilar apenas o que é essencial. Indico (teimosamente) o uso da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) para a criação desses modelos por dois motivos principais: i) Ela é completa – me permite cobrir todos os aspectos de um negócio, sua estrutura e sua dinâmica (processos); e ii) A EPBE é uma extensão da UML (Unified Modeling Language), uma linguagem madura, bem difundida e fácil de aprender. (Já apresentei a EPBE em outra série de artigos).

Todo e qualquer negócio apresenta 4 *coisas* que precisamos aprender: Objetivos, Recursos, Processos e Regras. Cada um deles pode merecer um ou mais modelos, dependendo da criticidade do negócio ou do projeto em questão. A EPBE nos oferece 4 visões, 4 dimensões – maneiras diferentes de *ver* o negócio: A visão do Negócio propriamente dita; sua Estrutura; Processos e Comportamento. Não há uma seqüência pré-fixada para o estudo. Como sempre, depende do negócio e do projeto. Mas, mesmo em empreendimentos muito simples, não abro mão de um enxuto mapa de processos e do diagrama de processos (ou “linha de montagem“) um pouco mais detalhado. Usando uma boa ferramenta CASE , e não meus rabiscos, obtemos automaticamente outros modelos, como a estrutura de recursos, objetivos e metas (ou mesmo um balanced scorecard).

Ao estudar os processos, vendo as atividades e tarefas que os formam e toda a estrutura (departamentos e outros recursos) envolvida em sua execução, ganhamos uma visão mais nítida do “terreno que estamos pisando”. Se há um projeto, existem Requisitos de Negócio. São os objetivos (um dos 4 elementos básicos apresentados acima, lembra-se?), as necessidades ou problemas que devemos sanar. São os primeiros requisitos que conhecemos. Na maioria das vezes, bem antes do projeto ser iniciado. Mesmo que sejam mais críticos e essencias para o sucesso do projeto, esses requisitos são tratados da mesma forma – acolhidos em uma mesma estrutura. Destaquei este ponto para mostrar que Análise e Modelagem de Negócios e a Engenharia de Requisitos são atividades que ocorrem de maneira simultânea, e não sequencial. Nem quem mergulha em “cascatas” conseguiria tratá-las como fases distintas de um projeto – são naturalmente indissociáveis, “gêmeas siamesas”.

Processos Envelhecem

O que acontece quando um recurso de uma empresa se torna obsoleto? Ele é trocado, certo? Se for um computador ou um caminhão, compra-se um novo. Se for uma pessoa, aposenta-se ou mostra-lhe o bilhetinho azul (ou cartão vermelho, como queira). Mas, e quando um processo de negócio envelhece? O que acontece? As empresas costumam remendá-los e redesenhá-los. Trocas radicais só ocorrem mediante a implementação arbitrária de um pacote de melhores práticas também conhecido como ERP. Mas, mesmo assim, em curto espaço de tempo, voltam os remendos e redesenhos. O mundo não pára.

O envelhecimento de processos, assim como o nosso, vem com más notícias. Saca aquela dorzinha na coluna que nunca tivemos? Bom, é por aí. E aqui entramos num ponto relativamente polêmico do trabalho dos Analistas de Negócios (AN’s). É mal traçada a linha que os separa daqueles tradicionais Consultores de Negócios. Há quem diga que um AN não deve “se meter” com os problemas do negócio. Oras, o que justificaria tamanha “vista grossa”?

É claro que, quando em projetos para desenvolvimento ou implantação de sistemas, o foco do AN não é o redesenho (ou reengenharia) de processos de negócio. Mas isso não significa que ele deva ignorar sintomas e doenças que porventura encontre durante seus estudos. Se ele insistir em levar para a solução aquele processo e suas pequenas dores, levará também maiores riscos e chances de mudanças. É exatamente por isso que, ao contrário do RUP, gosto de chamar esta disciplina de Análise e Modelagem de Negócios. Soarei idiota, mas preciso reforçar: é o Analista de Negócios quem executa a Análise de Negócios! E analisar, definitivamente, não se resume ao desenho de belos modelos.

Portanto, a grande e grave deficiência do BABoK é o fato deste ignorar por completo este estudo, a análise e modelagem de negócios. Acho pouco provável que todo esse “chororô”, que não é só meu, gere alguma mudança significativa na versão 2.0 que está em vias de ser publicada. Resta torcer para que, ao contrário do que ocorre em outras instituições similares, eles não se apeguem de forma intransigente à estrutura atual daquele corpo de conhecimentos. Seria fatal.

Outros Corpos

Como eu disse lá em cima, foi uma semana bem agitada. Em nosso grupo de discussão, parcialmente restrito aos participantes de meus eventos, surgiu um conversa meio “subversiva”: elaborar o que o amigo Jefferson chamou de “BABoK Apócrifo”! Acho que (ainda) não é o caso, mas um fruto imediato aquela discussão toda já gerou: nascerá (muito) em breve um Fórum que tratará exclusivamente do BABoK e da profissão AN. Ao contrário do grupo, acho que o Fórum será público. Acho. A turma decidirá.

: Acontece na próxima quinta-feira (24/abr), em Sampa, a 2ª edição da oficina Análise e Modelagem de Negócios. É um evento de um dia só, mas consigo mostrar nele tudo aquilo que, na minha opinião, foi ignorado no BABoK. Nesta página você tem uma visão geral do programa. É extenso e tem vários exercícios. Mas nada que a gente não consiga conversar em 1 dia.

Referências:

1. Software Requirements
   Karl Wiegers. Microsoft Press (1999).
2. Já utilizei a EPBE no Rational Rose e no Visual Paradigm, além d’outras, menos fechadas. Para quem quiser experimentar, existem duas ferramentas “free” que oferecem a extensão: StarUML e JUDE. (Tks! Marcelo).

A visão dos processos de negócio é a mais complexa das 4 visões propostas na EPBE. É aquela que demandará mais trabalho do Analista de Negócios (AN). Claro, ela é o núcleo da modelagem de negócios. No artigo anterior foram apresentadas a visão do negócio e a visão da estrutura. Ao modelar processos, damos sentido para aquelas vistas, explicando como os recursos (visão da estrutura) são consumidos, utilizados e gerados para satisfazer os objetivos do negócio (visão do negócio).

Na EPBE, utilizamos um Diagrama de Processo para a representação básica de um processo. Veja a imagem acima: trata-se de uma extensão (um tanto radical) do diagrama de atividades da UML. Indicamos nele todos os principais recursos utilizados ou gerados, diferenciando-os através de estereótipos (Info, Físico, Pessoa). Se a visão da estrutura foi corretamente desenvolvida (em uma ferramenta CASE), todos os recursos estão disponíveis na forma de “classes”. Ou seja, ao elaborar o diagrama acima, o AN simplesmente “arrasta” para o diagrama todos os recursos consumidos, utilizados ou gerados por um determinado processo.

Há outro estereótipo no gráfico acima: Objetivo. São informações que foram obtidas no desenvolvimento da visão do negócio. Todo processo, por definição, possui (ou deveria possuir) objetivos bem claros. Mas, neste ponto, podemos ser mais específicos. Como sugerido anteriormente, podemos atrelar ao processo metas, indicadores e iniciativas planejadas na elaboração de Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Ao formalizá-las em um diagrama de processos, o AN está registrando os primeiros requisitos de um projeto, por exemplo.

Se o projeto exigiu uma análise mais profunda do processo de negócio, também é neste diagrama que registramos os principais achados. Repare na figura do Processo: 4 atributos representam algumas características básicas de um processo. No exemplo acima, Tempo de Ciclo, Custo, Eficácia e Eficiência. Se o projeto demandar, o AN pode desenvolver um diagrama que retrate a situação atual do processo (“as is”) e outro que aponte o cenário desejado (“to be”).

No entanto, como aprendemos com Goldratt (depois de vários outros), melhorias locais podem gerar desastrosos efeitos colaterais em outras partes do negócio. Um processo de negócio sempre se relaciona com outros. Por isso, o AN desenvolve mapas que mostram a interação entre processos. São derivações do diagrama acima, que podem inclusive mostrar as áreas envolvidas.

O diagrama acima pode ser utilizado tanto para a elaboração de um grande mapa de processos quanto para o detalhamento de um processo específico. Neste caso, a figura (estereótipo) que representa um processo (o pontiagudo hexágono) é utilizada para representar partes menores do processo, um sub-processo, atividade ou tarefa (dependendo do nível de detalhamento necessário).

É raro encontrar um processo de negócio que não esteja minimamente amparado por sistemas de informação. Um AN não pode ignorar a influência dos sistemas existentes, mesmo quando um projeto tratar exatamente da substituição destes. Utilizamos então outra variação do diagrama de processos para ilustrar a relação de um processo com os sistemas. Trata-se do Diagrama de Linha de Montagem (Assembly-line):

No exemplo acima estão representados o processo e dois sub-processos (ou atividades, não importa). As “linhas de montagem”, representadas por pacotes da linguagem UML, são os sistemas. Os pequenos círculos brancos representam informações fornecidas pelas aplicações. Os círculos escuros são as informações geradas e “gravadas” pelo processo. Assim, de uma maneira bem simples, mostramos como o processo está automatizado atualmente.

Trata-se de um momento muito importante para o AN. Atenção para as elipses entre o processo e as “linhas de montagem”. São Casos de Uso. Se estiver executando uma engenharia reversa, por exemplo, o AN começa aqui o desenvolvimento de requisitos.

Os três diagramas apresentados acima, como tudo na EPBE (e na UML), não são mandatórios. São ferramentas que auxiliam na compreensão dos processos de negócio e dos requisitos de um projeto. Todos eles são, de certa forma, de “alto nível”. Ou seja, não representam os detalhes da execução de um processo. O menor bloco de construção de um processo de negócio, sua única parte indivisível, é a tarefa. Vários tipos de projetos exigirão que o AN analise e modele um processo no nível “mais baixo” possível. Para tanto, é difícil fugir do nosso velho e bom fluxograma.

Na EPBE utilizamos o diagrama de atividades tradicional da UML. Se necessário, podemos estendê-lo para fornecer informações coletadas nos diagramas desenvolvidos anteriormente, como metas, recursos específicos (e críticos) etc. Outra alternativa, dependendo do projeto, é a utilização da BPMN. Trata-se do único ponto em que BPMN substitui um diagrama da EPBE.

Um projeto pode exigir um estudo ainda mais minucioso da dinâmica de uma organização, do comportamento de recursos e / ou processos. Para tanto, o AN lança mão da 4ª e última visão (básica) proposta pela EPBE: A Visão do Comportamento do Negócio. Não está no escopo desta série o detalhamento desta visão. Mas vale a pena citar que entre seus principais diagramas estão: Diagrama de Estado, Diagrama de Seqüência, Diagrama de Comunicação (muito parecidos com os originais da UML) e variações dos diagramas de Processo e Linha de Montagem.

O principal objetivo desta série, que se encerra aqui, era apresentar o básico da EPBE. Espero que, no mínimo, a adoção da EPBE seja mais debatida. É importante reforçar dois pontos: i) UML já é um padrão de facto para a modelagem de sistemas. Reaproveitar o investimento em ferramentas e treinamento faz muito sentido. Adotar um padrão único para a modelagem do negócio e de sistemas faz mais sentido ainda; ii) BPMN e afins não são suficientes para uma completa e correta modelagem de negócios.

Notas:

1. “A Meta” – 2ª Edição, Eliyahu Goldratt e Jeff Cox. Nobel (2002).
   Considerei seriamente colocar algumas pitadas de TOC (Teoria das Restrições) em meu trabalho para a formação de AN’s. Queria, particularmente, desenvolver algumas extensões para a EPBE. Talvez o cronograma não permita. Mas fica aí o desafio e um requisito do tipo “idéias para implementações futuras”.