finito

Tag: Engenharia de Requisitos

  • Estereotipinhos

    Existem usuários e usuários. Quem convive com eles sabe que cada um tem suas peculiaridades – suas necessidades e desejos, suas reclamações e chororôs, seus jeitos e manias, seus tiques e chiliques. Mas isso não nos impede de identificar e traçar alguns padrões, perfis, estereótipos e… Estereotipinhos!

    O analista de negócios mais esperto sabe que não pode colocar a mão no fogo por todos os requisitos que aprende. E as melhores pistas que ele tem para não se queimar são o jeitão e a postura dos usuários. Não, o analista não precisa virar o Doutor Cal Lightman (personagem de Tim Roth na série “Lie to Me”) – um cara que percebe mentiras e outras coisas simplesmente observando seus interlocutores.  Mas atenção e canja de galinha não matam projeto nenhum, certo?

    Este artigo não é (muito) sério. Ele pretende apenas apresentar alguns perfis de usuários que costumam criar probleminhas em projetos. E dar algumas sugestões para que os analistas evitem maiores acidentes.

    .:.

    Caetano

    CaetanoO usuário Caetano é carente. Passa eras esquecido em seu departamento Trancoso. A cada bimestre ele tenta receber um pouco de atenção, naquelas enfadonhas e inúteis reuniões com todo o escalão intermediário. Caetano só lida com processos de apoio (leia-se Despesas). Então só merece atenção quando a realização de seu backlog é uma obrigação. De vez em quando acontece. E lá vai o analista ouvir tudo o que o Caetano precisa.

    Caetano fala devagar, mas não para de falar. Parece que não precisa da pausa para respirar. E fala, fala e fala. Pede uma coisa, reclama de outras duas. Pede duas coisas, reclama de alguém genérico. Caetano adora abstrações e picuínhas. E mistura tudo em 45 minutos de um monólogo muito chato. Quando se aproxima dos ‘finalmentes’, Caetano desacelera: “Como vou saber o que estou pensando se não ouvir o que estou falando?” Suas frases ficam mais curtas e cada vez mais lentas. Até que há um intervalo que dura entre 5 e 10 segundos. Aí, num moroso (de) repente, Caetano condena toda a sessão de desenvolvimento de requisitos com apenas duas palavrinhas: “Ou não”.

    Ao analista resta: respirar fundo e ter muita paciência. Caetano é carente e acha que TI nunca lhe dá atenção (o que é a pura verdade). Suas demandas nunca são prioritárias. O analista deve evitar interromper o monólogo, para não correr o risco de ter um Caetano nervoso e irritado. E deve tentar entender o “ou não”, por impossível que isso pareça.

    Glória

    GloriaAh, a usuária Glória – uma novelista nata. Adora contar histórias (no meio de uma sessão de desenvolvimento de requisitos). Não, não o tipo de história que agradaria agilistas. Suas histórias são muito longas, verdadeiros épicos. E intrincadas demais. Glória normalmente comanda um departamento “global” – atinge todo mundo. RH, financeiro ou algo do tipo. Parece que todos na empresa gostam da Glória. Alguns por obrigação. Mas seu Ibope é alto: ela é realmente muito simpática. Calorosa até na hora de expressar seus requisitos.

    Glória complica demais e é voluntariosa. Aprendeu e ensina que tem mais valor aquele profissional que não se limita a reportar problemas. Ela adora apresentar soluções. Praticamente cada requisito que ela pede já vem acompanhado da solução ideal. Mas suas soluções, quando não são ingênuas demais (“Nossa, mas colocar esse campinho na tela é tão fácil!”), são nonsense de tão complexas  (“Então vamos colocar a Deborah numa caixa de papelão e entregá-la, como que por acidente, na casa do galã da novela”).

    Pobre analista: você deve ser muito sutil ao pedir para a Glória que ela se limite a dizer “o que ela precisa”. Explique, gentilmente, que o “como” é responsabilidade de outra patota, outra plateia. Diga que, se for o caso, ela pode até participar das sessões de brainstorming que definirão a melhor solução. A equipe técnica o odiará por isso. Ninguém se esquece que Glória já derrubou coordenadores, arquitetos e até diretores no passado.

    Azevedo

    AzevedoAzevedo é um usuário azedo. Para ele, tudo e todos estão sempre errados. E ai de quem discordar. Azevedo vive colado no alto escalão – tem “moral”.  Apesar de seu job description não formalizar e ninguém pedir, Azevedo sempre se mete nos temas estratégicos da empresa. E parece ter resposta para tudo. Ele é muito culto, um intelectual de chapéu panamá. E gosta de exibir a riqueza de seu vocabulário quando expressa seus requisitos.

    Azevedo detesta ser entrevistado – particularmente para o desenvolvimento de requisitos. Ele não fala, mas indica que os entrevistadores nunca estão a sua altura. Ele gostaria mesmo é de ser entrevistado pelo diretor de TI, CIO ou equivalentes. Como isso nunca é possível, ele prefere mandar os requisitos por escrito. O analista também ficaria satisfeito com isso, se ele não soubesse que nada substitui o contato cara a cara. Enfrentar o chato do Azevedo é inevitável.

    Ilustríssimo analista: acalente-se. Todo ofício tem seus ossos. E toda empresa tem seus azevedos. Evite o confronto porque ele só será resolvido em outra instância. Ou seja, *nunca* discorde do Azevedo. Mas também não precisa baixar a cabeça para ele. Registre com capricho os requisitos. Não pule nenhuma etapa da cerimônia que o Azevedo eventualmente exigir. E torça para que esses encontros sejam breves.

    Dunga

    DungaMuitos analistas gostariam que o usuário Dunga fosse aquele amiguinho da Branca de Neve – quietinho e muito bonzinho. Não é. Dunga é um ranheta – vive zangado e enfesado. Mas é diferente do Azevedo. Dunga é paranóico, tem mania de perseguição. Acha que todo mundo quer derrubá-lo (o que nem sempre é mentira). Mas Dunga é muito importante para a empresa. Como mostra resultados, não será fácil tirá-lo de lá. E Dunga sempre tem muitos requisitos para apresentar.

    Requisitos do tipo “desconfiado”. Dunga costuma pedir um monte de coisa que só sua paranóia justifica: dezenas de senhas, centenas de relatórios. E lê nas entrelinhas de cada pergunta do analista alguma crítica ou complô. Dunga não tem paciência nenhuma. Nem os modos educados do Azevedo. Dunga esbraveja e, em situações extremas, usa até palavras que não podem ser publicadas neste espaço. Dunga mete medo. Em seus adversários e, infelizmente…

    … nos tristes analistas: que ouvem desaforos que não merecem. É muito importante manter a calma e a compostura. Faça o Dunga entender que você, prezado analista, é apenas o mensageiro. E está ali só para entender as necessidades dele. Mas não tente ganhar o raivoso com elogios ou mimos. O paranóico verá indícios de conspiração até nisso. Demonstre isenção, imparcialidade. Mas sinta-se a vontade para interromper uma entrevista toda vez que o Dunga passar dos limites. Afinal, ninguém merece chilique de gente mal educada, né?

    Outras Figurinhas

    O espaço é curto e o elenco de estereotipinhos é quase infinito. Listo abaixo outras figurinhas relativamente comuns que, dependendo do projeto, podem ser tão ou mais perigosas que os colegas apresentados acima:

    • Mikaela: usuária um tanto lenta e sem um pingo de autonomia. Seu chefe, sem tempo para nada, sempre a joga nessa enrascada: passar os requisitos para o chato do analista. O problema é que ela não sabe nada e decide menos ainda. Analistas: peguem o chefe no corredor ou elevador. Rende mais.
    • Maikol: usuário que não acerta uma! 90% de seus requisitos são falsos. Os outros 10% não têm valor nenhum. Não é má vontade, pelo contrário: é excesso de vontade. E muita falta de conhecimento. Analistas: confirmem de alguma forma os pedidos do Maikol antes de passá-los adiante. Mas tentem não queimar o cara, ok? Ele é gente fina.
    • Maike: é um super-usuário, curioso e fuçador que nem te conto. É pior que a Glória na hora de propor soluções, porque ele realmente acha que sabe tudo sobre .Net, Java, SQL e o ângulo correto para colocação da rebimboca da parafuseta. Maike é um destruidor de soluções e um martírio para analistas de negócios. Analista: coloque seu melhor técnico para baixar a bola desse cara. Senão você está perdido.
    • Mikey: é o engraçadinho da turma, faz piada com tudo e todos. Requisito-piada? Pois é, existe. E é sempre de mau gosto. Mas esses caras têm sua utilidade quando um workshop de requisitos está carrancudo demais. Mas é bom não dar muita trela. Senão eles roubam a festa (e o seu precioso tempo).
    • Mixel: é uma figura, um fenômeno. Excelente funcionário e amigo de todo mundo. O problema é que ele vive se metendo em confusões. Em projetos, suas trapalhadas aparecem mais aos 45 do segundo tempo, quando apresentado para uma solução: “Nossa, eu pensei que não tivesse nada disso. Eu queria outra coisa!”

    .:.

    Observação: Os usuários serão vingados! Qualquer dia publico “Estereotipinhos (do outro lado)”. Garanto que eles são piores que o pior usuário que conhecemos.

  • BABoK: Uma Leitura Crítica

    Antes de mais nada, um alerta: se seu interesse pelo BABoK limita-se à obtenção da certificação, então este artigo não vai ajudá-lo muito. Poupe seu tempo. Eu sei, é chato, mas este artigo também merece um prólogo-escudo: não tenho interesse nenhum em depreciar o IIBA (International Institute of Business Analysis) ou seu principal produto, o BABoK® Guide (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge). Há tempos apresento, aqui e ali, críticas àquela que deveria ser a principal referência para a formação de analistas de negócios (AN’s), o BABoK. Meus objetivos sempre foram apenas dois: i) ajudar os AN’s em seu processo de formação; e ii) contribuir para a evolução do BABoK. Ressalvas e alertas devidamente colocados, vamos ao que interessa. Este artigo trata da última versão do BABoK, a 2.0, publicada em 2009.

    A Estrutura do BABoK

    Alguma coisa muito estranha aconteceu entre a liberação da versão para revisão pública, em março/2008, e a versão definitiva publicada agora. A estrutura básica do BABoK foi mantida, com suas 6 disciplinas (KA’s ou Knowledge Areas), mas a ordem de apresentação sofreu consideráveis alterações. Se alguma justificativa para tal foi apresentada, não percebi. O fato é que complicaram a leitura. Em meu entendimento, desnecessariamente.

    Na versão 2.0 liberada para revisão as duas primeiras disciplinas apresentadas eram aquelas de perfil mais gerencial e tático: “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”. Era uma alteração necessária em relação à versão anterior, a 1.6, que começava pela “Análise da Organização” (ou “Enterprise Analysis”). Necessária por agrupar, mesmo que de maneira implícita, as disciplinas cuja aplicação se diferencia substancialmente das outras quatro. (Mais sobre elas no decorrer do artigo).

    A versão atual do BABoK inseriu “Elicitação” entre as duas, comprometendo uma certa lógica de leitura. E a “Análise da Organização”, que um dia foi a primeira disciplina apresentada, agora aparece apenas no quinto capítulo. Uma estrutura que parecia bem resolvida, como ilustra o gráfico abaixo, virou um diagrama de difícil entendimento.

    As disciplinas no BABoK 2 (public review)
    As disciplinas no BABoK 2 (public review)
    A nova estrutura do BABoK
    A nova estrutura do BABoK

    No primeiro diagrama percebemos claramente uma sequência lógica de 4 disciplinas, além da informação de que outras duas guiam e/ou dão suporte à análise de negócios. O segundo desenho quebra essa lógica e não faz nada mais do que confundir. Realmente é incompreensível a mudança.

    Além disso, ainda sobre a estrutura do BABoK, é preciso dizer que a forma como as disciplinas são apresentadas é boa. Destacam-se as entradas, tarefas e saídas principais de cada disciplina. Depois, para cada tarefa, são descritos: entradas, elementos (que são específicos para cada tipo de tarefa), técnicas, partes interessadas (stakeholders) e saídas. A sequência é lógica e didática, apesar dos deslizes que serão discutidos abaixo.

    Armadilhas

    Saca aquele sujeito que, aéreo e desastrado, acaba caindo em armadilhas que ele próprio armou? Essa imagem foi recorrente em diversos momentos durante o estudo do BABoK. Por exemplo: ele surrupia do IEEE, mais precisamente do Standard Glossary of Software Engineering Terminology, a definição de requisitos. Logo depois, ainda no capítulo 1, alerta que “é vital que o termo ‘requisito’ seja compreendido no mais amplo sentido possível”. Ao tentar ilustrar o que seria essa amplitude toda, confundem: “em uma iniciativa BPM, requisitos podem ser uma descrição dos processos de negócio atualmente em uso pela organização”. Além de comprometer a definição do IEEE utilizada na página anterior, criam um tipo de saco sem fundo onde tudo é ou pode ser um requisito. Armadilha armada no primeiro capítulo faz vítimas no decorrer de todo o BoK. Quando apresentando a técnica de “Análise de Regras de Negócios”, por exemplo, é dito que “regras de negócios devem ser separadas de outros requisitos…”. Ou seja, dão a entender que regras de negócios também seriam um tipo de requisito.

    Um analista de negócios deve aprender cedo que a distinção entre elementos do negócio (recursos, processos, eventos e regras) e elementos da solução (requisitos) é crucial para o bom desenvolvimento de seu trabalho. Ele sabe que há uma única interseção entre esses dois conjuntos e ela atende pelo nome de Requisitos do Negócio. O BABoK os define corretamente, como “grandes objetivos, metas e necessidades de um negócio”. De tão importantes, mereceram uma disciplina só para eles, a “Análise da Organização”. O que torna ainda mais indecifrável a bagunça apontada no parágrafo anterior.

    A segunda armadilha bastante notável no BABoK é a necessidade de manutenção de uma certa “compatibilidade retroativa”. O BABoK tenta colocar e manter os pés em dois mundos muito distantes. Ele os chama de “Plan-driven” e “Change-Driven” – nomenclatura criativa usada para diferenciar o mundo clássico¹ de projetos daquele universo que surgiu após o big-bang do Manifesto Ágil. Se num primeiro momento – no capítulo 2, que trata do “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” – ele se mostra muito atencioso com o enfoque “change-driven”, na parte que seria mais cara e necessária tal atenção evaporou. Em “Gerenciamento e Comunicação de Requisitos” (capítulo 4), por exemplo, quase nada é falado sobre a forma como requisitos são gerenciados quando é adotado um processo ágil qualquer (Scrum, XP etc).

    O referido capítulo é repleto de  procedimentos para revisão e aprovação de requisitos, baselines, documentos e signoffs. Elementos e tarefas bastante conhecidos no mundo que eu gosto de chamar de clássico. Se mantido o mesmo balanceamento (de preocupações) apresentado no capítulo 2, aqui deveríamos ver no mínimo uma vez a expressão “software rodando”, ou “solução rodando” ou algo do tipo. Não vemos. O que permite dizer que o BABoK firma o pé mesmo é no mundo clássico, a exemplo de seu primo não muito distante, o PMBoK. E por falar nele…

    O PMBoK é sumariamente ignorado pelo BABoK. Troco, já que o primeiro também ignora o segundo e ainda se mete a falar sobre elicitação de requisitos? Acho que nunca saberemos. Mas é importante destacar uma terceira perigosa armadilha presente no BABoK. Como vimos, ele possui duas disciplinas, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”, de perfil mais gerencial. Ambas invadem o domínio do gerenciamento de projetos sem se preocupar em fixar fronteiras. Criaram pelo menos  duas ‘faixas de Gaza’ e o risco de conflito é alto. Particularmente no que se refere ao gerenciamento e comunicação de requisitos (que inclui a tarefa “Gerenciar Requisitos e o Escopo da Solução”). Viu a palavrinha mágica ali? Escopo!

    Por essa e muitas outras eu vivo defendendo que “Escopo” não é do analista de negócios e muito menos do gerente de projetos. Deveria ser só do arquiteto e ponto. Mas isso é tema para outra hora. Aliás, atenção piratas! Vou lançar o FAS – Formação de Arquitetos de Soluções. Preparem suas copiadoras! hehe..

    Enfim, a quarta e mais comprometedora armadilha. Minha primeira e repetitiva crítica ao BABoK é o fato dele ignorar por completo a disciplina conhecida como Modelagem de Negócios. O problema se torna mais perceptível na versão 2.0. Porque de fato ele não ignora a necessidade da modelagem. Sugestões para o uso de técnicas de modelagem aparecem a todo momento, em diversas disciplinas. Mas elas surgem de forma tão solta e desestruturada que é difícil imaginar que sejam utilizadas em sua plenitude. Pior: é difícil imaginar que gerem algum valor. Aos fatos.

    Ainda na primeira disciplina, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios”², são apresentadas como técnicas gerais a “Modelagem da Organização” e a “Modelagem de Processos”. Em “Análise da Organização”, o 5º capítulo, são elencadas as técnicas “Benchmarking”, “Análise de Regras de Negócios”, “Decomposição Funcional” e “Análise SWOT”. No sexto capítulo, “Análise de Requisitos”, o assombro: além de diversas das técnicas acima, sugerem inclusive o uso de “Diagramas de Fluxo de Dados” na tarefa que deveria ser apenas “Organizar Requisitos”. Dentre os elementos desta tarefa aparece uma breve explanação sobre cada um dos 5 conceitos que, segundo o BoK, “garantem a total cobertura do domínio do negócio”. Aliás, os 5 conceitos são: 1) Classes de Usuário, Perfis e Papéis; 2) Conceitos e Relacionamentos; 3) Eventos; 4) Processos; e 5) Regras.

    Nada mais é necessário para confirmar que a Modelagem de Negócios é fundamental para o entendimento de um negócio. Colocando de outra maneira: é fundamental para a Análise de Negócios. O BABoK sabe disso. Acontece que, ao invés de tratá-a como uma disciplina – como um corpo – preferiu esquartejá-la e distribuí-la em pedacinhos em diversas de suas KA’s. É grave quando percebemos que a Análise de Requisitos, uma disciplina por si só complexa e crítica, vira uma espécie de monstro de Frankestein no BABoK.

    Essa armadilha se torna mais visível quando percebemos que em outros pontos do BoK é apresentada como entrada para determinadas tarefas uma tal “Arquitetura Corporativa” (um documento que, segundo o BABoK, “descreve o estado atual da empresa, incluindo sua estrutura organizacional, processos de negócio, sistemas, informação etc”). Esse input já existiria de alguma maneira na organização. Duas coisinhas: 1) Essa “Arquitetura Corporativa” é igual cabeça de bacalhau – todo mundo sabe que existe ou deveria existir mas ninguém nunca viu; 2) Mas, se de fato ela existir, quem a desenvolveu? Não é factível supor que seu desenvolvimento e manutenção, mesmo que parcial,  sejam atribuições dos analistas de negócios? Tem hora que o BABoK finge que não é com ele. Em outros momentos (na Análise de Requisitos!?!), sugere que o analista desenvolva vários artefatos que ajudariam a compor uma “Arquitetura Corporativa”. Vai entender…

    Conclusão

    No final das contas o grande problema com o BABoK é esse: entendê-lo. Se por um lado sua estrutura geral é desenhada com esse fim, e é bem desenhada, por outro o conteúdo ainda apresenta inconsistências demais. Pouco adianta o reuso de conhecimentos bem consolidados, como definições do IEEE e diagramas UML, se eles são contraditos ou diluídos de tal forma que perdem seu sabor e valor.

    Joe Gollner publicou em julho último um artigo chamado “O Curioso Caso da Análise de Negócios“. Brinca com o título do filme estrelado por Brad Pitt, “O Curioso Caso de Benjamin Button”. Joe erra feio ao dizer que não estaríamos prontos para definir um corpo de conhecimentos para a análise de negócios. Tenho certeza de que já temos conhecimento e maturidade suficientes para delinear um BoK. Mas ele acerta na analogia: o BABoK, assim como Benjamin Button, nasceu velho.

    A necessidade de manutenção de uma “compatibilidade retroativa” é, sem sombra de dúvidas, a grande culpada. Como justificar, em 2009, o uso de técnicas como a elaboração de DFD’s e diagramas de contexto? Como viabilizar uma proposta que fala em documentar, documentar e documentar? Assim o BABoK só faz confirmar uma fama dos AN’s: seriam consumidores vorazes de papel. Não digo com isso que ele deveria se ater aos princípios pregados no Manifesto Ágil. Afinal, a análise de negócios não se limita a projetos de software. Mas é imperdoável que um BoK para análise de negócios se lembre de DFD’s e ignore por completo balanced scorecards, mapas estratégicos, conceitos Lean etc etc etc.

    Então um analista de negócios deveria ignorar o BABoK? De jeito nenhum. Se almeja a obtenção da certificação CBAP (Certified Business Analysis Professional), fornecida pelo IIBA, ele deve decorar o BABoK. Além de ter boa experiência prática. Mas o analista deve ter consciência de todas as armadilhas e inconsistências que o BABoK apresenta em sua versão atual. Para não correr o risco de comprometer seu trabalho e até sua carreira.

    .:.

    Nota aberta ao IIBA

    A lei de imprensa morreu, o finito não é imprensa, mas ética e educação não precisam ser regidas por leis. Caso o instituto julgue necessária uma resposta ao artigo acima, eu garanto o mesmo espaço e mesmo destaque. E reafirmo: não tenho interesse nenhum em criticá-los por criticar. Muito pelo contrário. Tenho certeza de que todos ganhamos com um instituto forte e, principalmente, com um BABoK forte e consistente. Todos sabemos que um debate franco e aberto é o melhor caminho para a realização desses objetivos.

    .:.

    Serviço:

    Outras Notas:

    1. Entenda como “Mundo Clássico de Projetos” aquele que brotou e cresceu no século passado. Aquele que se baseia em modelos de ciclo de vida popularmente conhecidos como cascata ou waterfall e que sustenta seus métodos e práticas em diferentes níveis de comando e controle. Não há nada de pejorativo nessa definição. E não há nada de errado com esse modelo, desde que ele não seja utilizado em projetos de software.
    2. O IIBA bem que podia surrupiar uma ideiazinha meio besta do CMMI. O nome de algumas de  suas disciplinas e tarefas é muito longo. Que tal usar siglas, a exemplo do que ocorre no framework do SEI?

  • Um Roadmap para Analistas de Negócios

    Quem tem acompanhado nosso pequeno mas agitado Fórum deve ter reparado: ainda há muita indefinição em torno do currículo e do job description de um Analista de Negócios. Os últimos debates, particularmente com o Ronan Lúcio e o Leandro Mendonça, me deram uma grande ajuda em uma decisão: qual item deveria sair de meu backlog (de artigos e temas represados – haha) e vir para cá, para o blog. Há tempos adio esta publicação, com a falsa esperança de conseguir desenhar um mapa completo que mostre os caminhos para a Formação de um Analista de Negócios (AN). Passou da hora dessa discussão se tornar pública. Ao mapa (versão Beta):

    Um Roadmap para Analistas de Negócios

    Antes, os créditos: foi o André Wolff quem deu a sugestão de usar um desenho parecido com aqueles mapas que apareciam nos livros da Wrox. E algumas caixinhas acima só apareceram por causa de depoimentos (e desejos) dos colegas Leandro e Ronan.

    Talvez o meu rabisco não dê esta impressão, mas ainda há muito espaço a ser preenchido ali. Tentei destacar o fundamental, inclusive no tópico ‘Formação Complementar’. E, claro, não contemplo nenhum treinamento de ‘Habilidades Sociais’ (Soft Skills). O desenho trata exclusivamente de ‘Habilidades Técnicas’ (Hard Skills). Cabe uma breve descrição de cada caixinha:

    FAN – Entendendo o Negócio é o programa que ‘roda mundo’ há pouco mais de um ano. Sua versão ‘oficina’ (workshop – 7 horas) dá uma visão geral de tudo que está inserido no tema “Modelagem de Negócio”. O curso (35 horas) permite o detalhamento e prática de alguns temas, particularmente a modelagem de negócios com UML e sua extensão EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions).

    A relativa complexidade da EPBE e, principalmente, da Modelagem de Negócios, justifica a existência de um módulo avançado, o FAN – Modelando Negócios com UML/EPBE. Imagino um curso 100% prático, com a modelagem de um negócio “inteiro”. Teria algo entre 32 e 40 horas. Imagino… teria… Sim, por enquanto este módulo é só uma idéia.

    FAN – Business Patterns  segue no mesmo caminho. Só o livro de Eriksson e Penker apresenta algumas dezenas de patterns. Debatê-las e praticá-las em um treinamento faz todo o sentido. O problema aqui é nosso nível de maturidade quando o assunto é modelagem de negócios. Ou seja, é idéia para a próxima Copa do Mundo. E olhe lá!

    Apesar de meu “apego” à EPBE, não posso ignorar a crescente demanda por profissionais que dominem a Modelagem de Processos de Negócios com BPMN. Não tenho condições de oferecer tal treinamento. Por isso este módulo não tem a marca “FAN”. É o mesmo caso do Modelagem com Aris/EPC.

    Destaquei dois módulos em Formação Complementar que estão diretamente relacionados com a Modelagem de Negócios: i) Balanced Scorecards & Mapas Estratégicos, ferramentas que enriquecem consideravelmente um modelo de negócios – facilitando o entendimento de objetivos, metas, oportunidades e problemas; e ii) BPM (Business Process Management), um universo em si. Tanto que, neste ponto, imagino apenas um treinamento de introdução ao BPM. Reparem, BPMN está em outro canto.

    Segurei a tentação de colocar caixinhas SOA e Arquitetura Corporativa aqui por dois motivos: estamos tratando da Formação de Analistas de Negócios. Lotar o módulo Formação Complementar pode gerar muita dispersão de atenção. Mantive o básico. Pelo menos, enquanto as duas áreas de cima não estiverem melhor resolvidas. Vamos então ao amplo e “polêmico” módulo Engenharia de Requisitos:

    FAN – Entendendo o Usuário também faz parte do programa que tenho apresentado. A oficina (7 horas) trata do básico, com ênfase no Desenvolvimento de Requisitos. O treinamento de 35 horas permite uma maior exploração de algumas técnicas, particularmente a especificação de casos de uso e a realização e facilitação de entrevistas, sessões JAD etc.

    Como temos visto no fórum, o tema ‘Casos de Uso’ é mais cabeludo e incompreendido do que imaginamos. Por isso ele merece um módulo adicional, Escrevendo Casos de Uso, que desenvolvo há 2 meses. Deve se transformar em um curso prático, de 40 horas. Isso tudo? Sim, pelo que descobri, o tema merece. Mas deve existir uma versão oficina (7 horas) também.

    E faz todo o sentido que o roadmap contemple também o módulo Escrevendo Users Stories. É uma alternativa aos casos de uso. Tenho lá minhas restrições, mas não posso ignorar sua adoção e eficácia em alguns projetos. Só não me habilito a formatar e oferecer tal treinamento.

    Assim como, por enquanto, me manterei relativamente distante do Gerenciamento de Requisitos. É importante destacar que quando falo Gerenciamento de Requisitos estou falando também de Gerenciamento de Mudanças.Coloquei aqui apenas dois módulos: No OpenUP e No Scrum. (Obs: “No” não está em inglês, ok?).

    Derivam deste último módulo duas sugestões para a formação complementar: Gerenciamento de Projetos e Scrum. Não é para o AN se bandear para o gerenciamento de projetos, please! Acontece que suas atividades se entrelaçam demais com aquelas de um gerente de projetos. É legal que ele conheça a disciplina de uma forma mais ampla.

    Por fim, abri um módulo que é meu “xodó” mais recente: uma oficina que exercite exclusivamente as diversas técnicas de descoberta, aprendizado e descrição de requisitos: Entrevistas, JAD, 6 Hats…  Xodó meu, não sei se há demanda. Quero crer que sim. É outro item de meu backlog que anda clamando por atenção. Sua aparição aqui pode dar o empurrão necessário.

    Aliás, a grande motivação para este post é exatamente essa: empurrões! Algumas definições & idéias! E, claro, uma deixa-provocação: será que alguém (alguma instituição) consegue oferecer todo esse roadmap como um programa único? Alguém aí quer tentar preencher as caixinhas não assinadas? E colocar novas caixinhas? É isso. Inté!

  • Rendiconti: Bauru, R/Open, Outra Gripe e outra viagem daquelas

    Pôxa, duas prestações de conta consecutivas… Sinal de muita estrada e pouco tempo para gerar conteúdo novo. Peço desculpas prometendo uma sequência de artigos inéditos. Mas este rendiconti tem um atrativo especial, que atende pelo nome de “R/Open”.

    Antes, porém, a viagem. É minha segunda ida a Bauru, mais especificamente para a UNESP. A primeira foi em novembro do ano passado. Um passeio maluco que resultou em quase 24 horas dentro de ônibus, de Vga para Bauru via Campinas. A experiência foi legal mas excessivamente cansativa. Desta vez eu encararia um vôo de ATR, CGH – Bauru/Arealva sem escalas. Diz o povo, mineiro não perde o trem (ônibus ou avião). Daí que o mineiro aqui só descobriu em cima de hora que perderia o vôo se não fosse para Sampa na madrugada de domingo. Imprevisto que resultou em horas e horas perambulando feito um zumbi em dois terminais, Tietê e Congonhas. Zumbi? Pois é: desde a última quinta convivo com a 2ª gripe do ano: gripe “Carlinhos Bala”. Não sei se ela pega só corinthianos, mas é devastadora! E não deixa dormir. Azar dos corinthianos que compartilharam ônibus e aviões comigo…

    Quando comecei a palestra, na noite de segunda, completava 37 horas sem dormir. Alertei a turma para um risco inédito: o palestrante poderia dormir! Azar deles, não aconteceu. E até que rolou sem grandes acidentes a primeira de duas palestras. Rolou até sorteio de uma caixa de quindins, o que ajuda a “prender” uma platéia. Invertendo a ordem natural de meus eventos, começamos com Engenharia de Requisitos. A mesma turma veria, no dia seguinte, uma palestra sobre Modelagem de Negócios. E um improviso que fecharia com chave de ouro a minha participação naquele evento que é totalmente organizado e tocado pela estudantada, a exemplo da Semana Acadêmica da UFLA.

    Antes da surpresa, porém, vou falar sobre a viagem de volta. Ainda zumbi (tipo aqueles coadjuvantes dos filmes do Corman sobre o tema), me enganei sobre o horário do vôo. Quando cheguei no distante aeroporto de Arealva, certo de mais de uma hora de espera, fui recepcionado por três assustados funcionários: “o senhor vai embarcar?”. Como assim? Meu vôo é o próximo. Quase gelei quando falaram que não tinha próximo… Deve ter gelado mais aquele prestativo atendente que invadiu a pista correndo e pedindo para o piloto esperar: “Tem mais um!”. Foi surreal, mas atrasaram a decolagem e abriram a porta do avião para o zumbi aqui poder embarcar. Agora só falta dizer que eu sou culpado pelo caos aéreo. Bom, para terminar a saga, corri feito louco de Congonhas para o Tietê (Portuguesa) e consegui pegar o último buzão. Lá pelas 2h30 da matina, no meio d’uma neblina igualmente “Corman” e d’um frio daqueles, desembarquei em Vga. Eu e outros 3 zumbis.

    Vou repetir o que escrevi depois da primeira ida para Bauru: queria descobrir uma forma de ‘importar’ aquele espírito empreendedor aqui para minha terrinha. Como na semana anterior estive com a estudantada de Lavras, as diferenças ficaram ainda mais nítidas. Não é demérito da turma de Lavras, não é isso. Mas é muito visível a diferença. Todos os participantes do evento de Bauru, do 3º e 4º anos, já trabalham. Na área! E muitos ainda têm fôlego para buscar projetos “por fora”, inclusive iniciativas de software livre. São mais dinâmicos e, de certa forma, mais “famintos” por novos conhecimentos e experiências. Precisa dizer que tal espírito se reflete na universidade e até na cidade? O interior de SP não é mais desenvolvido que o interior das Geraes por acaso, sorte ou força política. Triste (para os mineiros), mas este é outro assunto. Voltemos ao nosso.

    R/Open - ProcessosAquele improviso que rolou no evento de ontem é fruto de uma longa história. História de quase 1 ano. Um dos pontos principais de meu trabalho para a Formação de Analistas de Negócios é uma sugestão para a Estruturação de Requisitos. Dois participantes das primeiras edições do FAN, Jean Streleski de Bauru e Reinaldo Castro de São Carlos, gostaram da idéia e começaram a desenvolvê-la. Ontem fomos apresentados, platéia e eu, ao R/Open, uma versão “alpha” de uma aplicação que pega, remixa e estende minhas sugestões. Jean e Hailton, o desenvolvedor que transformou nossos requisitos na bonita ferramenta que aparece aí do lado, fizeram a apresentação. O R/Open (ou RequisiteOpen, nomes ‘temporários’?), foi todo desenvolvido com a dupla dinâmica PHP+MySQL. Usa Ajax e foi arquitetato, de nascença, para atender um nobre requisito: ter seu código aberto. Ou seja, a solução tem uma arquitetura robusta, que soube lidar muito bem com eventuais limitações do PHP. Nas palavras do Hailton, “é bem OO (Orientada a Objetos)”.

    A ferramenta respeita integralmente aquele meu rabisco. Ou seja, parte dos Objetivos e Processos de Negócio. E organiza o escopo como um conjunto de casos de uso. E, antenadíssima, sugere a adoção de um processo de desenvolvimento que seja iterativo e incremental. Para tal Jean se baseou no OpenUP para traçar o método de desenvolvimento. Me arrisco a dizer que nenhuma outra ferramenta para desenvolvimento e gerenciamento de requisitos tem um enfoque tão rico, natural e prático. Não sei se a platéia notou, mas fiquei boquiaberto com aquilo que eles chamaram de “versão alpha”.

    R/Open - EscopoClaro, ainda há muito por fazer. Jean e outros voluntários de Bauru devem aproveitar as férias de julho para fechar uma versão “beta”, a primeira que deve ser disponibilizada para o público. Espero apoiá-los nesta etapa, inclusive na documentação da aplicação. Mas vou elaborar também uma sugestão de ‘roadmap’, uma coletânea de provocações: a primeira forçará um reencontro com a turma de São Carlos: será que conseguimos acoplar uma ferramenta CASE desenvolvida lá ao R/Open? Outra: vale a pena aproximar o R/Open do Eclipse? Caramba, são tantas possibilidades que só espero não ‘bagunçar o meio de campo’. Estamos todos cientes de que, tão logo seja publicada como software livre, a ferramenta ganhará vida própria. Que seja longa e resulte em produtividade e qualidade para todos os seus usuários.

    Momento TKS!: Jean, Léo, Rafael, Hailton e toda aquela cambada que organizou e participou dos eventos merecem os parabéns. A UNESP e todos os seus professores (BSI e BCC) merecem os parabéns por abrir espaço e motivar uma turma tão especial.

    Para encerrar, repetirei uma provocação que fiz para todos que vivem atolados em intermináveis congestionamentos: prestem atenção na riqueza que brota longe das capitais. Valorizem quem está gerando talento de verdade. Mas, por favor, valorizar não é plantar “fábricas de software caça-níqueis” em locais onde o salário é mais baixo, ok? Pensem grande. Da mesma forma como a estudantada da UNESP pensa. Inté!

  • Casos de Uso, Requisitos Funcionais e Probleminhas [Atualizado]

    Seqüência obrigatória do último post. A motivação é a seguinte afirmação: “Os passos em um Caso de Uso são Requisitos Funcionais“. A questão parece simples mas esconde alguns “probleminhas”. Minha intenção aqui, além de justificar minha afirmação, é debater os tais “probleminhas”.

    Núcleo da Base de Conhecimentos do ANVariações do diagrama acima aparecem nas oficinas do programa para Formação de Analistas de Negócios (FAN) e pintou também no seminário do último sábado. Todo mundo parece entender o diagrama sem problemas, mas só repara que a frase que negritei no primeiro parágrafo está implícita no desenho quando executamos os primeiros exercícios. Reparem: um Caso de Uso é um conjunto de Requisitos Funcionais. O nome do caso de uso é um Requisito do Usuário – um requisito funcional que carece de detalhamento. Eu realmente não entendia direito a razão de tanta estranheza, os motivos pelos quais tanta gente acha que passos em um caso de uso e requisitos funcionais são coisas totalmente diferentes. Desconfio que o problema esteja em nossas fontes, praticamente em todas elas.

    Alistair Cockburn, em “Writing Effective Use Cases” , diz que podemos utilizar casos de uso em diferentes situações: Descrever um processo de negócio; Documentar o projeto (design) de um sistema; Discutir requisitos (sem descrevê-los); e Representar os Requisitos Funcionais de um sistema. Sobre esta última possibilidade, que é a que nos interessa aqui, Cockburn pede que a gente não se esqueça de duas coisinhas: i) Os Casos de Uso “são realmente os requisitos”; e ii) Mas não representam todos os requisitos.

    A mensagem de Cockburn não ganha muito eco em outros trabalhos muito conhecidos. Karl Wiegers, por exemplo, chega a dizer que “na teoria, um conjunto de casos de uso compreende toda a funcionalidade requerida em um sistema” . O problema é que no mesmo livro, “Software Requirements” , Wiegers sugere que “o analista pega as descrições de casos de uso e começa a derivar os requisitos funcionais”. Wiegers defende enfaticamente a existência de um grande documento, uma SRS (Software Requirements Specification) que deve listar todos os requisitos (funcionais e não-funcionais), regras de negócio e outras informações desenvolvidas pelo analista.

    Em outro trabalho, “More About Software Requirements” , Wiegers ‘desce do muro’, insistindo que “casos de uso não substituem os requisitos funcionais”. Ele rebate a visão apresentada por Kurt Bittner e Ian Spence em “Use Case Modeling” . Os dois autores afirmam que “no final das contas, todos os requisitos funcionais podem ser capturados como casos de uso, e muitos dos requisitos não-funcionais podem ser associados aos casos de uso”. Desnecessário dizer, mas defendo a visão de Cockburn, Bittner e Spence: Casos de Uso são os Requisitos Funcionais.

    Resumo de Tyner BlainAs variações em torno desta visão são curiosas. Tyner Blain, por exemplo, parte de uma uma sugestão de Karl Wiegers para gerar a visão representada pelo diagrama acima. Mas, caramba, não vejo ninguém afirmar com todas as letras que “passos em um caso de uso são requisitos funcionais”. Ou melhor, quase ninguém. Depois de uma rápida vasculhada (googlada?) descobri que Kevin Brennan, VP do IIBA, afirmou que “a maioria dos passos em um caso de uso são, de fato, requisitos funcionais”. Quase… Maioria? Prefiro ser mais direto: todos os passos são requisitos funcionais. Eliminando ambiguidades facilitamos o aprendizado e aumentamos a praticidade de uma ferramenta, no caso, dos casos de uso.

    No seminário da semana passada minha sugestão foi confrontada por alguns participantes, principalmente por uma senhora que ilustrou seu questionamento com um belo e simples exemplo: uma máquina de café. Segundo ela, “tomar um café” é um requisito. . Na sequência ela citou os passos (que seriam executados por quem quer “tomar um café”):

    1. Coloca uma moeda
    2. Seleciona o tipo de bebida
    3. Retira o copo

    O que são os 3 passos acima? Não são funções requeridas pelo usuário para satisfazer sua necessidade ou objetivo maior (tomar um café)? Funções requeridas = Requisitos Funcionais, não? Por que, como sugere Karl Wiegers , eu precisaria extrair requisitos dos passos acima? Para redigi-los de uma forma diferente? Algo como “o usuário precisa de um lugar para colocar a moeda”? Oras… pra quê?

    Mas eu temo que a confusão esconda outro probleminha, ainda mais sério. Considere que o passo 2 tenha gerado algo mais ou menos assim: “o usuário pressiona o botão referente ao tipo de bebida que quer”. Talvez o exemplo não esteja muito legal, mas quem disse que precisa ser um botão? E se a interface for outra? O que eu tento ilustrar aqui é que um caso de uso deve se limitar a explicar o QUE o usuário precisa, não COMO sua necessidade será satisfeita. Colocarei minha preocupação de outra forma: quando um caso de uso entra no domínio da solução, explicando ou apontando como determinado requisito será satisfeito, ele perde sua utilidade. Outras ferramentas, como protótipos, storyboards, modelos e código, são mais adequadas para a demonstração do COMO. Casos de uso existem exclusivamente para explicar o QUE o usuário precisa. Portanto, deveria ser utilizado apenas para o aprendizado e domínio do problema.

    Mas, como tudo em nossa área, há controvérsias. E diversas outras sugestões, mais ou menos lógicas (e / ou viáveis). Quando insisto em minha proposta tenho dois objetivos: criar uma fronteira mais nítida entre problema e solução (SoC? sorry periferia purista); e simplificar – fornecer uma visão mais coesa de todas as informações necessárias para o desenho de uma solução.

    Para encerrar, uma feliz coincidência: há exatamente 1 ano e 1 dia Hugh MacLeod publicava um cartoon que tem tudo a ver com a mensagem aqui: “It’s not what the software does. It’s what the user does.” Deveria virar um poster-lembrete na sala-mesa de todo AN.

    Atualização:

    Logo depois da publicação deste post troquei um breve papo com o mestre José Paulo Papo. Além de confirmar que concorda com minha sugestão, ele enviou uma preciosa dica ignorada na bibliografia abaixo: “Use Cases: Requirements in Context”, de Daryl Kulak e Eamonn Guiney (Pearson Education, 2003). Tks Papo!

    Bibliografia:

    1. Writing Effective Use Cases
      Alistair Cockburn. Addison-Wesley (2001).
    2. Software Requirements
      Karl E. Wiegers. Microsoft Press (1999).
    3. More About Software Requirements
      Karl E. Wiegers. Microsoft Press (2006).
    4. Use Case Modeling
      Kurt Bittner e Ian Spence. Addison-Wesley (2003).

  • Rendiconti: O Seminário GP e o Caso Criado

    Nem divulguei direito por aqui, mas no último sábado participei do Seminário sobre “Gestão de Projetos de Software” promovido pela Tempo Real Eventos. Foi a segunda edição e contou com os mesmos palestrantes do ano passado: Adail Retamal, José Paulo Papo, Juan Bernabó e este que por aqui rabisca. Contou também com a participação especial de Eduardo Coppo. Pleno sabadão, evento de um dia inteiro, e teve 250 participantes! O tema realmente é quente. Pena que não tive a oportunidade de assistir as apresentações. Mas o breve papo com os colegas e participantes valeu o ingresso.

    Juan e a massaMinha palestra foi a segunda, logo depois do Adail. Baita responsabilidade mas, por outro lado, peguei a platéia devidamente aquecida por TOC, Corrente Crítica e as boas sugestões do Adail. Aliás, antes que eu mergulhe nos meus assuntos, vale dizer que o evento é muito rico exatamente pela diversidade de temas e visões. O Papo apresentou o OpenUP e o Juan (como um maestro na foto ao lado), falou sobre Scrum.

    Eu não hesitei nada quando, há mais de um mês, decidi que meu tema seria “Engenharia de Requisitos”. Só coloquei uma tagline na apresentação da palestra: “Uma Visão Prática”. Depois de algumas oficinas, eu sabia que deveria colocar o assunto para um público um pouco diferente: os Coordenadores e Gerentes de Projetos. Tinha umas 3 “provocações” para apresentar… e, como esperado, criei caso.

    Antes preciso falar que a execução consecutiva de oficinas (com 7 horas de duração) está me deixando “destreinado” em palestras. O ritmo é totalmente diferente. As interações, na palestra, só ocorrem no finalzinho, no tradicional momento “Q & A”. Mas errei feio: minha palestra deveria terminar às 12h20. Levei um susto quando olhei o relógio e vi que ainda restavam uns 30′ e eu só tinha mais uns 4 slides… de um total de 64! Falei mais rápido do que o normal. Isso sem contar que alguns slides-piadinhas-de-gosto-duvidoso não ficam 10″ no telão (e que telão tem o auditório da FIAP, imenso!). Mas, para minha satisfação, o momento “Q & A” durou quase meia hora. Satisfação dupla: preenchi o “buraco” de tempo e, claro, confirmei que as provocações surtiram efeito.

    Coffee BreakProvocações: i) Caso de Uso não é documentação; ii) Matriz de rastreabilidade não é solução; e iii) Engenharia de Requisitos não significa burocracia e falta de agilidade. Foram as 3 explícitas. A que mais gerou debate, claro, foi a primeira. Principalmente quando eu disse que não consigo entender quando alguém me explica que “levanta os requisitos e depois escreve os casos de uso”. Melhor, o bicho pegou mesmo quando eu falei que jogo os casos de uso no lixo tão logo eles tenham cumprido sua nobre utilidade: ajudar equipe e usuários e clientes a *aprender* os requisitos. Até de “agilista” eu fui chamado, vejam só! hehe.. “Você está dizendo que só o código basta como documentação de um sistema?” Claro que não foi o que eu disse.

    Caso de Uso é uma ferramenta fantástica. Sem enrolação, e quando bem desenvolvida, ensina o QUE precisa ser feito; tendo o usuário como ponto de partida. Permite que a gente extraia e estude uma parte específica (tarefa ou atividade) de um processo de negócio sem desmontá-lo e sem a necessidade de novos termos ou metáforas. Repito: Caso de Uso é uma ferramenta fantástica. Mas… como documentação de um sistema? Totalmente dispensável. Não sei se convenci alguém, mas o Sr. Xavier disse ter gostado da “forma como defendo meus argumentos”, ou algo parecido. Um problema-polêmica bem maior viria na sequência, numa provocação até então implícita. Uma questão que me me incomodou em todas as oficinas sobre o tema: Os passos de um Caso de Uso são Requisitos Funcionais!

    Incomoda porque é sempre uma surpresa para muita gente. Incomoda mais porque, como escrevi acima, não está escrito em “lugar nenhum”. Será uma bela “varada n’água”, um terrível engano deste que aqui rascunha? Tentarei responder no próximo post. Inté!

    Está aqui a versão completa da apresentação (PPT – 3mb). Completa: Inclui as fotos de Varginha!!

  • BABoK = REBoK? Conversando sobre Análise e Modelagem de Negócios

    Nada como um dia (agitadíssimo) depois de outro (não menos agitado). Ao reler o artigo anterior, “O BABoK e a Disciplina ‘Enterprise Analysis’“, reparei que posso resumi-lo assim: O BABoK trata exclusivamente da macro-disciplina Engenharia de Requisitos. Apesar do nome, a KA (Knowledge Area) Enterprise Analsys (ou Análise Corporativa) trata exclusivamente daquilo que Karl Wiegers chama de Requisitos de Negócio . Trata bem e de maneira bem completa, diga-se de passagem. Mas este fato torna o nome BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) meio enganador. Aquele conteúdo formaria um bom REBoK – Requirements Engineering Body of Knowledge. Para a Análise de Negócio falta uma metade: exatamente a Análise (e Modelagem) de Negócios!

    Desconfio que a falta já é sentida pelos próprios autores e responsáveis pelo BoK. Em uma das apresentações recentemente utilizadas na divulgação da profissão e do BABoK, eles frisam:

    Análise de negócios não é análise de requisitos de software. Analisar um negócio é compreender:

    • Como a organização trabalha;
    • Qual a razão de sua existência;
    • Seus objetivos e metas;
    • Como ela busca esses objetivos; e
    • O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos.

    Para ajudar a definir uma solução para um problema de negócio.

    Com certeza, alguém já fez a mesma cobrança que faço desde que conheci o BABoK. Pena, mas a declaração acima (ainda) não está refletida naquele corpo de conhecimentos. Não há no BABoK um conjunto de Tarefas e Técnicas que atenda plenamente a lista acima, exceção feita ao terceiro item. Bom, como prometi no artigo anterior, serei mais “construtivo”.

    Antes de estudar as necessidades ou problemas de um negócio, é necessário conhecê-lo, aprendê-lo. Uma maneira muito eficaz para se *aprender* um negócio é a modelagem. Modelar é simplificar. Modelar é compilar apenas o que é essencial. Indico (teimosamente) o uso da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) para a criação desses modelos por dois motivos principais: i) Ela é completa – me permite cobrir todos os aspectos de um negócio, sua estrutura e sua dinâmica (processos); e ii) A EPBE é uma extensão da UML (Unified Modeling Language), uma linguagem madura, bem difundida e fácil de aprender. (Já apresentei a EPBE em outra série de artigos).

    Todo e qualquer negócio apresenta 4 *coisas* que precisamos aprender: Objetivos, Recursos, Processos e Regras. Cada um deles pode merecer um ou mais modelos, dependendo da criticidade do negócio ou do projeto em questão. A EPBE nos oferece 4 visões, 4 dimensões – maneiras diferentes de *ver* o negócio: A visão do Negócio propriamente dita; sua Estrutura; Processos e Comportamento. Não há uma seqüência pré-fixada para o estudo. Como sempre, depende do negócio e do projeto. Mas, mesmo em empreendimentos muito simples, não abro mão de um enxuto mapa de processos e do diagrama de processos (ou “linha de montagem“) um pouco mais detalhado. Usando uma boa ferramenta CASE , e não meus rabiscos, obtemos automaticamente outros modelos, como a estrutura de recursos, objetivos e metas (ou mesmo um balanced scorecard).

    Ao estudar os processos, vendo as atividades e tarefas que os formam e toda a estrutura (departamentos e outros recursos) envolvida em sua execução, ganhamos uma visão mais nítida do “terreno que estamos pisando”. Se há um projeto, existem Requisitos de Negócio. São os objetivos (um dos 4 elementos básicos apresentados acima, lembra-se?), as necessidades ou problemas que devemos sanar. São os primeiros requisitos que conhecemos. Na maioria das vezes, bem antes do projeto ser iniciado. Mesmo que sejam mais críticos e essencias para o sucesso do projeto, esses requisitos são tratados da mesma forma – acolhidos em uma mesma estrutura. Destaquei este ponto para mostrar que Análise e Modelagem de Negócios e a Engenharia de Requisitos são atividades que ocorrem de maneira simultânea, e não sequencial. Nem quem mergulha em “cascatas” conseguiria tratá-las como fases distintas de um projeto – são naturalmente indissociáveis, “gêmeas siamesas”.

    Processos Envelhecem

    O que acontece quando um recurso de uma empresa se torna obsoleto? Ele é trocado, certo? Se for um computador ou um caminhão, compra-se um novo. Se for uma pessoa, aposenta-se ou mostra-lhe o bilhetinho azul (ou cartão vermelho, como queira). Mas, e quando um processo de negócio envelhece? O que acontece? As empresas costumam remendá-los e redesenhá-los. Trocas radicais só ocorrem mediante a implementação arbitrária de um pacote de melhores práticas também conhecido como ERP. Mas, mesmo assim, em curto espaço de tempo, voltam os remendos e redesenhos. O mundo não pára.

    O envelhecimento de processos, assim como o nosso, vem com más notícias. Saca aquela dorzinha na coluna que nunca tivemos? Bom, é por aí. E aqui entramos num ponto relativamente polêmico do trabalho dos Analistas de Negócios (AN’s). É mal traçada a linha que os separa daqueles tradicionais Consultores de Negócios. Há quem diga que um AN não deve “se meter” com os problemas do negócio. Oras, o que justificaria tamanha “vista grossa”?

    É claro que, quando em projetos para desenvolvimento ou implantação de sistemas, o foco do AN não é o redesenho (ou reengenharia) de processos de negócio. Mas isso não significa que ele deva ignorar sintomas e doenças que porventura encontre durante seus estudos. Se ele insistir em levar para a solução aquele processo e suas pequenas dores, levará também maiores riscos e chances de mudanças. É exatamente por isso que, ao contrário do RUP, gosto de chamar esta disciplina de Análise e Modelagem de Negócios. Soarei idiota, mas preciso reforçar: é o Analista de Negócios quem executa a Análise de Negócios! E analisar, definitivamente, não se resume ao desenho de belos modelos.

    Portanto, a grande e grave deficiência do BABoK é o fato deste ignorar por completo este estudo, a análise e modelagem de negócios. Acho pouco provável que todo esse “chororô”, que não é só meu, gere alguma mudança significativa na versão 2.0 que está em vias de ser publicada. Resta torcer para que, ao contrário do que ocorre em outras instituições similares, eles não se apeguem de forma intransigente à estrutura atual daquele corpo de conhecimentos. Seria fatal.

    Outros Corpos

    Como eu disse lá em cima, foi uma semana bem agitada. Em nosso grupo de discussão, parcialmente restrito aos participantes de meus eventos, surgiu um conversa meio “subversiva”: elaborar o que o amigo Jefferson chamou de “BABoK Apócrifo”! Acho que (ainda) não é o caso, mas um fruto imediato aquela discussão toda já gerou: nascerá (muito) em breve um Fórum que tratará exclusivamente do BABoK e da profissão AN. Ao contrário do grupo, acho que o Fórum será público. Acho. A turma decidirá.

    : Acontece na próxima quinta-feira (24/abr), em Sampa, a 2ª edição da oficina Análise e Modelagem de Negócios. É um evento de um dia só, mas consigo mostrar nele tudo aquilo que, na minha opinião, foi ignorado no BABoK. Nesta página você tem uma visão geral do programa. É extenso e tem vários exercícios. Mas nada que a gente não consiga conversar em 1 dia.

    Referências:

    1. Software Requirements
      Karl Wiegers. Microsoft Press (1999).
    2. Já utilizei a EPBE no Rational Rose e no Visual Paradigm, além d’outras, menos fechadas. Para quem quiser experimentar, existem duas ferramentas “free” que oferecem a extensão: StarUML e JUDE. (Tks! Marcelo).

  • O Parlamento

    No artigo anterior vimos que o analista de negócios (AN) descobriu uma série de casos de uso e desenvolveu alguns. Ao aprender o negócio e as necessidades dos usuários, o AN pensa muito pouco sobre a solução. Não está em seu escopo de trabalho tal definição. Ele apoiará o desenho da solução, que é trabalho para um time. Uma equipe que deveria contar com, no mínimo, um representante de cada ponto de vista relevante.

    Quais são os pontos de vista relevantes? Depende do projeto. Trata-se de um empreendimento que exige interfaces complexas com usuários? A equipe deveria contar com um especialista em usabilidade. O projeto requer um sofisticado desenho de bases de dados? A presença de um especialista em bases transacionais, analíticas e em gerenciamento de conteúdo não estruturado é recomendada. O projeto requer um preciso dimensionamento de servidores e da rede? Convoque o especialista em infraestrutura. Claro, o AN é presença obrigatória. É sua responsabilidade *ensinar* o problema para a equipe e auxiliar no desenho da solução. Essa reunião de especialistas é o que chamo de “Parlamento“.

    Parlamento, s.m. (do inglês parliament)
    assembléia ou câmara legislativa;
    ato de falar.

    Cabe aqui um lembrete: tomando o RUP ou o OpenUP como referência, ainda nos encontramos na fase conhecida como Incepção. Não iniciamos ainda a etapa de elaboração que, segundo aquelas propostas, resulta no “Lifecycle Architecture Milestone” (veja figura abaixo ). O parlamento foi convocado para desenhar uma ou mais soluções para o problema colocado, e apoiar o AN na elaboração de uma proposta (ou documento de visão, ou project charter, ou…).

     

    Fases do RUP (ou OpenUP)

     

    Ao aprender e debater cada caso de uso, começando sempre por aqueles mais críticos para o negócio, os participantes do parlamento “rabiscam” as primeiras idéias de solução. São essas idéias que, em determinado momento, são agrupadas. Como vimos no artigo anterior, podemos ter até três alternativas de solução – três agrupamentos de idéias.

    Cada idéia deve ser avaliada por todos os participantes. Antes dos chutes (ou estimativas), espera-se uma classificação bem simples: a implementação daquela idéia é Simples, de Média Complexidade ou Complexa? Ainda estamos preocupados em descobrir qual é a melhor solução para aquele problema. Lembrando: “melhor” não significa a mais sofisticada ou a mais econômica. A melhor solução será aquela que estiver mais alinhada com os objetivos e restrições do negócio.

    Neste momento eu gosto muito de utilizar uma ferramenta que, aparentemente, é meio bobinha. Estou falando da Matriz SMBP (confesso, acabo de inventar um nome para o brinquedinho). Veja o rabisco abaixo:

    A Matriz SMBP

    Todo caso de uso e requisito aprendido e desenvolvido pelo AN mereceu uma classificação simples: Fundamental, Importante ou Opcional. Vamos assumir que esta classificação equivale a 3, 2 e 1 ponto, respectivamente. Somamos a pontuação de todos os requisitos registrados em um caso de uso e dividimos pelo número de requisitos. Ou seja, calculamos a pontuação média de cada caso de uso.

    Todas as idéias de solução propostas pelo parlamento também foram classificadas, como Simples, de Média Complexidade e Complexas. Assumiremos aqui os valores 1, 2 e 3 pontos, respectivamente. Como a complexidade foi avaliada por vários especialistas, também calculamos a pontuação média. Pronto, agora temos as coordenadas que permitirão o posicionamento de cada idéia na matriz SMBP.

    Todas as idéias que aparecerem no quadrante de “Sonho” devem ser consideradas. Todas são de fácil implementação e satisfazem requisitos que foram considerados fundamentais para o negócio. Podemos dizer que um projeto que só tem itens neste quadrante também é um projeto “dos Sonhos”. Pena que eles são raros. Existem também aquelas idéias cuja implementação é mais difícil. Como elas também representam alto valor para o negócio, as chamamos de “Mal Necessário”. Muito necessárias. Não podemos ignorá-las.

    Já os dois quadrantes da parte inferior da matriz representam itens que devem ser muito questionados. As “bobeirinhas” um pouco menos, já que sua implementação é relativamente simples. Mas das idéias “Pesadelo” devemos fugir. Além de representar pouco ou nenhum valor para o negócio, são todas de implementação difícil. Como justificá-las?

    Como eu disse, a ferramenta parece uma besteirinha. Mas é muito útil na tomada rápida de decisões. Permite que toda a equipe se concentre em itens que realmente fazem a diferença em um projeto. Didática, a própria matriz pode ser utilizada para justificar o escopo do projeto para um cliente. Permite também que se decida a meta de cada iteração ou o escopo de versões posteriores do produto em questão.

    O parlamento, uma reunião que deve durar algo entre 1 e 4 horas, fornece bases para que o AN desenvolva a melhor proposta ou estudo possível. Respeita as inevitáveis restrições de custos e tempo – “é pra ontem!” – ao mesmo tempo em que elimina riscos e armadilhas. Não todos, é claro, mas é óbvio que a proposta ou estudo gerado é mais forte, melhor fundamentado.

    É cara? Se comparada às propostas “bumba-meu-boi” e “balança-mágica” que algumas empresas elaboram, sim. Mas é um custo facilmente recuperado em um projeto que já começa em trilhos certos, sem desvios ou surpresas. E, claro, se estivermos falando de propostas comerciais, o método aqui sugerido aumenta consideravelmente as chances de vitória.

    .:.

    Notas:

    1. Sim, *Especialistas*. Não coringas-especialistas-generalistas que chutam com as duas. Isso não tem nada a ver com Taylor e afins. O papo é cansativo, mas insistirei: é papo de Drucker, que diz que “conhecimento, por definição, é especializado“. Todo trabalhador do conhecimento (knowledge worker) busca (ou deveria buscar) a especialização. Como sou especialista em chatice, explorarei mais o tema em futuros artigos. A citação de Drucker eu tirei de “O Advento da Nova Organização”, artigo publicado na Harvard Business Review em 1988 (edição jan-fev).
    2. Figura (indevidamente?) surrupiada do OpenUP (que não deveria ter Copyright).
    3. Adoro nossa criatividade quando o assunto é a geração de propostas. O método “bumba-meu-boi” parece ser o default: um cara de vendas (ou pré-vendas) vai lá no cliente, se esforça para entender suas “dores”, volta correndo pra casa e se desdobra para traduzir aquilo tudo em cifras. Sim, porque a primeira coisa que seu chefe quer saber é o valor do projeto. “Bumba meu boi bumbá – é melhor alocar e cobrar por mês!!”, hehe.
      A “balança mágica”, como o nome confessa, é bem mais sofisticada. Ouvi dizer que uma grande empresa a utiliza. Na verdade, uma versão adaptada d’uma balança que um dia foi usada para pesar outro tipo de coisa ilícita. É de altíssima precisão. Joga lá a RFP e vê quanto deu: 127,34 gramas? Então o preço é R$ 400k, arredondado, e o projeto demorará 6 meses!! hehehe… Imprime até etiquetinha!

  • Quem Acerta na Primeira?

    Dos diversos vícios que caracterizam nossa área, existe um particularmente perigoso: quando apresentados a um determinado problema, nos contentamos com a primeira solução que aparece. Excesso de confiança? Outra derivação da fatídica – e não inteiramente mentirosa – arrogância que carimba nosso perfil? Sim, mas não é só isso. Há também o fator prazo: “é para ontem!” O cliente, mal acostumado como nossa extrema agilidade, não entenderia caso pedíssemos um tempinho para pensar na melhor solução. Este problema é mais comum em empresas prestadoras de serviços, mas também é percebido em outras organizações de TI. Ou seja, nossas propostas, sejam elas para clientes externos ou internos, quase sempre estão vendendo a primeira solução que pintou em nossas cabeças. Mas quem acerta na primeira?

    A mais importante ferramenta do físico é sua cesta de lixo.
    – Albert Einstein

    As duas mais importantes ferramentas de um arquiteto são a borracha na sala de desenhos e a marreta na construção.
    – Frank Lloyd Wright

    Costumo dizer que, na iteração 0 (nos momentos iniciais do projeto, que antecedem o estudo de viabilidade e a elaboração de uma proposta), o principal trabalho do analista de negócios (AN) é ter uma visão do todo: “2 quilômetros de extensão e 2 centímetros de profundidade“. Para obter esse “instantâneo”, o AN lança mão de suas duas principais armas-disciplinas: A Análise e Modelagem do Negócio e a Engenharia de Requisitos .

    Ao interpretar as dores e os objetivos do cliente, o AN começa a dar um certo “relevo” àquele “instantâneo”. Ele destaca os requisitos de usuários mais críticos – fundamentais para o negócio. Como mostrei na pequena série “Estruturando Requisitos” (link p/ parte 2), cada requisito devidamente *aprendido* pelo AN é – obrigatoriamente – acompanhado do atributo “Grau de Importância”: aquele requisito é Fundamental, Importante ou Opcional?

    Com base nesta classificação o AN tem condições de selecionar os pontos que merecerão sua maior atenção. Sua atuação, agora, depende do tempo que ele tem para a elaboração da Proposta (ou Estudo de Viabilidade, ou Documento de Visão, ou Project Charter…). Seguindo a sugestão apresentada no artigo citado no parágrafo anterior, cada Requisito de Usuário selecionado é transformado em um Caso de Uso. O requisito “Emitir Nota Fiscal”, por exemplo, vira o caso de uso cujo título é “Emitir Nota Fiscal”.

    Ao desenvolver o caso de uso em questão, o AN está “fazendo um zoom” naquele “instantâneo”. Por ser crítico para a solução do problema de negócio, aquele requisito (de usuário) será desdobrado em n requisitos funcionais. Mais que isso: no mesmo momento o AN também pode estar descobrindo ou aprendendo regras de negócio, definições de dados e também alguns requisitos não-funcionais. Informações que podem ser facilmente registradas em um bom modelo para especificações de casos de uso. Para cada requisito *aprendido* segue valendo a mesma questão: ele é Fundamental, Importante ou Opcional?

    Vamos supor que estamos tratando de um projeto com 10 casos de uso. O AN teve tempo suficiente para detalhar um pouco mais 4 deles. Claro, para o detalhamento ele lançou mão de entrevistas, observações, sessões JAD (ou workshops) – as técnicas mais indicadas para aquele projeto e/ou cliente. Respeitando o prazo (que quase sempre é imposto), ele desenhou o melhor retrato possível do problema do cliente. Este retrato é composto por um grande diagrama conceitual (ou mapa de processos), diagramas de processos ou de linhas de montagem (caso os processos de negócio em questão sejam complexos o suficiente para justificar a elaboração destes), a classificação de 10 casos de uso e a especificação (um pouco mais detalhada) de 4 deles. Esta “radiografia” é tudo que a equipe possui para definir qual a melhor solução.

    Equipe? Sim, o desenho da solução deve ser um trabalho em equipe. Em um futuro artigo apresentarei o que chamo de “parlamento” – o formato desta equipe. Vale ressaltar que cada ponto de vista relevante deve estar representado neste momento. Desenvolvedores, especialistas em usabilidade, os “inimigos” da infra, os “chatos” dos DBA’s e, claro, o coordenador do projeto. O AN, óbvio, representa o cliente. Mas não como um “advogado do diabo”. Não agora, em que sua principal responsabilidade é *ensinar* para a equipe o problema que deve ser solucionado. O AN apresenta um conjunto de “Fatos”, o problema definido.

    Começamos aqui a expandir aquilo que Scott Berkun chama de “Espaço do Problema” :

    O Espaço do Problema

    O início dos debates é marcado por um volume relativamente grande e heterogêneo de idéias. O “espaço do problema” aumenta, como ilustra a figura acima (surrupiada do Berkun). Em determinado momento (que variará bastante dependendo do tipo e complexidade do projeto), o time pára de gerar idéias e começa a agrupá-las. É sugerido que se chegue em 3 alternativas de solução: a mais cara, a mais barata e a coluna do meio, por exemplo. Sugestão: as idéias também são agrupadas em casos de uso.

    Os debates, que a partir deste momento podem incluir o próprio cliente (formalmente, via proposta que contemple as 3 alternativas, ou informalmente, na mesa de discussões) visam a redução do número de opções. Gradativamente, por exclusão, ou com o cliente fazendo a escolha de uma das três alternativas apresentadas.

    O problema com este enfoque é que, se por um lado está bem claro o que é fundamental ou importante para o negócio, por outro temos pouca visibilidade da complexidade e custo daquelas alternativas de solução. O “parlamento” foi reunido exatamente para suprir tal necessidade. Mas como isso é feito? O próximo artigo apresentará uma sugestão. Inté!

    Notas:

    1. Mais do que os objetivos ou os atores (e seus objetivos), acredito que o melhor “guia” para o desenvolvimento de requisitos são os próprios processos de negócio. Um dia, num clássico trabalho (The Object Advantage – Addison Wesley (1995)), Ivar Jacobson disse que o “caso de uso é o nosso constructo para um processo de negócio”. Entendo que a análise e modelagem do negócio é indissociável da engenharia de requisitos. Para minha sorte, não estou só.
    2. “A Arte do Gerenciamento de Projetos“, de Scott Berkun – Artmed Editora (2008). Pois é, finalmente o grande livro do Berkun é lançado em pt-br. Para nosso azar o livro foi reeditado lá fora, com novo título (“Making Things Happen“) e conteúdo revisto. Quem mandou demorar?

  • (Requisitos) Levanta aí que eu Coleto daqui

    Seqüência de “Tácitos & Explícitos“.

    Neste artigo vou tratar especificamente das formas como coletamos, descobrimos, inventamos e entendemos requisitos. Karl Wiegers, em “More About Software Requirements” , faz um importante alerta sobre a forma como chamamos esta atividade em um projeto de software. O termo coletar, segundo Wiegers, é enganoso. Nos leva a entender que os requisitos estão lá, estáticos, esperando a hora da colheita. Por isso falei que “coletamos, descobrimos, inventamos e entendemos”. Espero ter passado a correta amplitude do trabalho.

    No post de ontem falei que temos dois grandes grupos de técnicas de aprendizado: a Socialização (interação pessoal) e a Internalização (interação com documentos dos mais diversos tipos). Vamos estruturar as técnicas de levantamento (e descoberta, invenção…) de requisitos nestes dois grupos. Veja o gráfico abaixo :


    As técnicas de socialização, ou seja, aquelas que empregamos para a absorção e troca de conhecimento tácito, são as seguintes: Workshops / JAD, Entrevistas, Observações e Brainstorming. Coloquei o “Fone” ali só para fins ilustrativos (e para possibilitar outro nível de comparação). Cabe uma breve descrição sobre cada técnica:

    • Workshops / JAD: reunião com um número relativamente grande de participantes. É um evento estruturado, possui agenda, duração e temas pré-definidos.
      Um Analista de Negócios (AN) pode ser alocado para planejar e organizar o evento, além de funcionar como um facilitador durante a sua execução. Neste caso é importante que exista outra pessoa (outro AN), registrando as discussões e decisões.
    • Entrevistas: igualmente estruturado (ou seja, com agenda e pauta pré-determinados), é executado com um número menor de pessoas. Sua vantagem em relação aos workshops é uma certa facilidade em se manter o foco das discussões. Mas a falta de pontos de vista divergentes pode ser um fator negativo.
      Novamente o cenário ideal exige a presença de dois AN’s, um conduzindo a reunião e outro registrando os achados.
    • Observações: técnica particularmente importante quando executamos a análise e modelagem do negócio e seus processos. Existem duas variações principais: i) Ativa, quando o AN executa as tarefas de um usuário; e ii) Passiva, quando o AN se limita a observar o trabalho do(s) usuário(s).
    • Brainstorming: polêmica técnica que pode ser útil quando o projeto exigir criatividade, inovação. É complicada sua condução porque não há uma pauta pré-definida. O AN deve cuidar para que as idéias fluam sem nenhum tipo de interferência ou crítica. Sua eficácia depende muito do perfil e do humor dos participantes.

    Todas as técnicas de socialização aparecem no quadrante de alta eficácia e riqueza. Os “agilistas” não erram quando dizem que nada substitui o “tête-à tête”. Um bom AN não se limita, em todos esses eventos, a registrar as conversas. Sinais, gestos e expressões podem ser muito relevantes também. O “mapeamento psicológico e sociológico” dos stakeholders também pode ser executado, de forma implícita e nada intrusiva. Para a execução e condução de todas as técnicas acima exige-se do AN grandes habilidades “sociais” (soft skills): comunicação, negociação, intermediação, e por aí vai.

    Ao contrário das técnicas de internalização, que exigem habilidades bastante distintas. São elas: Código Fonte, Código Executável, Pesquisa e Documentação. O “Email” aparece no gráfico acima apenas para fins de ilustração. Vamos entender um pouco mais sobre cada uma delas:

    • Engenharia Reversa: aparece na figura acima em três formatos, já que cada um deles possui uma classificação diferente.
      Código Fonte: sua análise é a mais rica de todas, já que permite um diagnóstico completo de um dado sistema. Também conhecida como “análise Caixa-Branca”. Dependendo da formação do AN, ele não terá condições de executar este tipo de análise. Dependerá de desenvolvedores.
      Código Executável: ou “análise Caixa-Preta”, mais factível de execução por um AN. Ele usa a aplicação e extrai idéias (casos de uso e requisitos).
      Documentação: deveria figurar em um lugar mais nobre no gráfico. Mas todos sabemos que muito raramente encontramos uma documentação boa (quando encontramos alguma documentação! Atualizada então…)
    • Pesquisas: podem envolver algum tipo de socialização mas, neste caso, entrariam como uma variação dos “workshops” (acima). Estamos tratando aqui de pesquisas onde não há um contato pessoal. As pesquisas são muito úteis quando o usuário não é conhecido ou o número de usuários é grande demais. Existem dois grandes modelos:
      Questionários: pesquisas normais, onde uma população amostral é previamente selecionada. Os questionários podem ser abertos ou fechados (múltipla escolha). Podem nortear o desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
      Versões de Testes: ou o “processo Google” de validação, com suas quase eternas versões “beta”. Um produto ou serviço, em versão de testes (ou protótipo), é disponibilizado para um grupo de pessoas pré-selecionado. Suas observações (na maioria voluntárias) são requisitos que devem ser coletados e analisados pela equipe.

    Quero crer que assim ficou clara a diferença entre conhecimento tácito e explícito, e como ambos podem ser importantes em um projeto de software (ou de qualquer natureza). Como eu disse anteriormente, a ênfase no conhecimento tácito (conforme interpretada e proposta por alguns “agilistas”) gera um certo tipo de miopia no projeto.

    Um AN “completo” desenvolve habilidades para selecionar e aplicar as melhores técnicas para cada tipo de projeto. Primeira habilidade obrigatória: humildade para reconhecer determinada limitação e pedir ajuda.

    .:.

    Notas:

    1. More About Software Requirements
      Karl E. Wiegers. Microsoft Press (2006).
    2. Gráfico foi inspirado neste, extraído de
      The Enterprise Unified Process: Extending the Rational Unified Process
      Scott Ambler, John Nalbone e Michael J. Vizdos. Prentice-Hall (2005).
    .:.