Série “De Brooks a Berkun” – 5ª e última parte.
Quando pensei no título desta última parte da série busquei algo que fosse extremamente simples, uma receita culinária de um prato bem ‘default’. Mas que ao mesmo tempo parecesse único em cada ‘fornada’. O bolo de fubá foi uma lembrança imediata. Nunca vi dois iguais. Mais seco, mais molhado, dois ou quatro ovos, com queijo ou não… com vinagre!?! Pois é, achei mais de 30 mil ocorrências para “bolo de fubá” no Google. Minha família (mineira, obviamente) compartilha uma mesma receita. Mas o resultado é sempre diferente. Para algo que deveria ser incrivelmente simples: são só meia dúzia de ingredientes. Um mesmo processo. Um mesmo cronograma. Mas, surpreendente mesmo é a ilusão que todos nós que lidamos com desenvolvimento de sistemas já alimentamos pelo menos uma vez na vida: a ilusão de que existiria uma receita mágica, uma “bala de prata”, que nos ajudaria a entregar nossos projetos no prazo, dentro do orçamento e excedendo todas as expectativas de nossos clientes e usuários.
Se é quase impossível reproduzir com exatidão a simplicidade de um bolo de fubá, o que dizer de nossos projetos para desenvolvimento de software?
Em 1986 Fred Brooks publicou o artigo “No Silver Bullet”, que aparece como o capítulo 16 na edição de 20º aniversário de “The Mythical Man-Month”. No texto ele previa que em um horizonte de 10 anos não apareceria nenhuma evolução, nem tecnológica nem gerencial, que promoveria ganhos consideráveis de produtividade e confiabilidade. “Ceticismo não é pessimismo”, Brooks frisava. Nove anos depois, para a edição comemorativa, ele escreveu “‘No Silver Bullet’ Refired”, seu 17º capítulo. Responde algumas críticas e conclui que estava certo em sua avaliação.
Uma avaliação que pode ser resumida em uma frase apenas: “Construir software será sempre difícil“. Brooks fundamenta sua tese apresentando quatro propriedades (“irredutíveis”) da ‘entidade’ software:
- Complexidade: uma propriedade essencial, não acidental. Ou seja, software é uma entidade complexa por natureza, “talvez a mais complexa de todas as construções humanas”. De tal complexidade vem a dificuldade de comunicação entre os membros do time; dela deriva a impossibilidade de enumerar ou mesmo compreender todos os estados de um programa, e daí vem a falta de confiança. É da complexidade da estrutura que vem a dificuldade de se criar novas funcionalidades que não resultem em efeitos colaterais indesejados. Em suma e para usar um termo bem nosso, tupiniquim: Software é um “bicho de sete cabeças”. Ponto.
- Conformidade: “grande parte da complexidade que deve ser dominada pelo engenheiro de software é arbitrária, forçada sem rima ou razão pelas diversas instituições humanas e outros sistemas os quais suas interfaces devem conformar. Isso muda de interface para interface, de tempos em tempos, não apenas porque há uma necessidade, mas porque as interfaces são desenhadas por pessoas diferentes”.
- Instabilidade (de changeability): “A entidade software está constantemente sujeita a pressões por mudanças”. “Software pode ser alterado facilmente – ele é infinitamente maleável”.
- Invisibilidade: abstrações geométricas são muito úteis, mas não conseguem representar toda a complexidade de um software.
Brooks lista então uma série de avanços que podem ajudar a melhorar a qualidade de nossos projetos. Mas frisa que nenhum deles é uma “bala de prata”: Linguagens de alto nível (ele cita Ada – lembrem-se, o artigo é de 1986); Orientação a Objetos; Programação ‘Automática’; Programação ‘Gráfica’; etc. Na sequência ele lista alguns princípios que podem ‘atacar diretamente’ a essência dos problemas com software:
- Comprar ao invés de Construir: “a solução mais radical para os problemas com a construção de software é não construí-los”. De certa forma as ondas ERP e CRM livraram várias empresas de grande parte do peso da construção e manutenção de sistemas. Mas todas as organizações ainda demandam soluções específicas. Se não as constroem internamente, contratam serviços de desenvolvimento. Não acredito que um dia será possível comprar ‘pacotes’ (ou componentes ou serviços) para todo e qualquer tipo de problema de negócio.
- Refinamento dos Requisitos e Prototipação Rápida: “a parte mais difícil da construção de software é definir precisamente o que construir”. “Creio que é impossível para os clientes, mesmo aqueles que trabalham ao lado dos engenheiros, especificar completamente, precisamente e corretamente todos os requisitos do software antes de experimentar algumas versões”. Portanto, segue Brooks, “um dos mais promissores avanços é o desenvolvimento de métodos e ferramentas para a prototipação rápida de sistemas como parte do processo iterativo de especificação dos requisitos”.
- Desenvolvimento Incremental: ‘aumente’ (cresça) um software, não construa (no texto original, “grow, not build, software”). Para Brooks a metáfora da construção já deu o que tinha que dar. “Vamor olhar para a natureza e estudar a complexidade dos seres vivos ao invés dos trabalhos ‘mortos’ do homem”. Este princípio pode ser aplicado tanto no ciclo de vida do projeto quanto no ciclo de vida do próprio produto. Processos iterativos e incrementais já são comuns. Quase ‘carne de vaca’. O que é novo é a forma como o Google, por exemplo, ‘cresce’ e evolui seus serviços. Não se trata meramente de uma ‘manutenção’, e eu acredito que muitos de nossos produtos podem ganhar com esse novo enfoque. Independente do público e da tecnologia, diga-se de passagem.
- Grandes Designers: “Grandes projetos (designs) vêm de grandes arquitetos (designers). A construção de software é um processo criativo. Uma boa metodologia pode fortalecer e liberar uma mente criativa; mas não pode inflamá-la ou inspirá-la”. Brooks conclui: “a principal questão para a evolução da arte do software está centrada, como sempre esteve, nas Pessoas“. Não é por acaso que Brooks encerra seu livro recomendando a leitura de “Peopleware” , de Tom DeMarco.
Receitas, Metodologias, Processos…
E não parece ser uma mera coincidência que Scott Berkun inicie seu livro citando… “Peopleware”, de Tom DeMarco:
“A obsessão com metodologias é outra instância da ilusão high-tech. Deriva da crença de que o que realmente importa é a tecnologia…
Independente de qual seja o avanço tecnológico, ele cobrará seu preço com a deterioração da sociologia do time.”
Para Berkun, “a pior coisa é seguir cegamente um conjunto de regras e procedimentos só porque eles apareceram em um livro famoso ou porque são promovidos por um respeitado guru”. Berkun coloca que processos e metodologias são muito importantes, mas nunca serão ‘balas de prata’, entregadores de projetos bem sucedidos. E alerta para o perigo dos gerentes, em determinado momento de um projeto, “começarem a acreditar que o Processo é o Projeto”. Pode parecer absurdo, mas este ‘desvio’ é mais comum do que se imagina.
Um bom processo, segundo Berkun, apóia as pessoas e amplifica o seu valor. E seria o resultado da combinação de duas coisas: i) o que torna projetos e times bem sucedidos de uma maneira geral; e, ii) o que torna o projeto e o time atuais diferentes dos outros.
Eu gosto de acrescentar uma terceira variável, tão importante quanto o projeto em si e o time, no momento da seleção/customização de um processo: o Cliente. Quando se trabalha na indústria, como é o caso de Berkun, raramente se dispara um projeto para um cliente específico. Daí sua omissão. Mas no mercado de prestação de serviços de desenvolvimento é altamente recomendado que o perfil (valores e a cultura) do cliente seja levado em consideração no momento da customização do processo. Em alguns casos o próprio cliente solicita a incorporação de alguns métodos e artefatos, quando não a adoção de um ciclo de vida específico.
Mas o importante aqui é entender que não existe e nem nunca existirá uma ‘metodologia mágica’, aplicável em vários projetos. Cada projeto exigirá um processo específico. Mas isso não significa que a organização sempre partirá ‘do zero’. Muito pelo contrário. A primeira variável colocada por Berkun acima é “o que torna nossos projetos e times bem sucedidos de uma maneira geral”. Trata-se de um corpo de conhecimentos único, exclusivo. E orgânico, já que o natural é que ele cresça e fique mais rico a cada projeto. Infelizmente, quando olhamos algumas particularidades do mercado brasileiro de prestação de serviços de desenvolvimento, percebemos que muitas empresas dão pouquíssimo valor para esse aprendizado, lançando mão de vínculos empregatícios muitos frágeis (PJs e afins), o que resulta em uma alta rotatividade de seus colaboradores. Há quem acredite que este tipo de conhecimento pode ser capturado e aprisionado em documentos e coisas do tipo. Não é o meu caso. A explicitação de conhecimentos, sua compilação em artefatos que podem ser recuperados a qualquer momento, é benéfica para todas as organizações. Mas não consegue representar nem um pequeno pedaço de toda a experiência adquirida por um time durante a execução de um projeto. Trata-se de outra ‘ilusão high-tech‘, para usar um termo do DeMarco, que tenta impedir que o peopleware tenha seu valor reconhecido.
Voltando ao Berkun. Logo no início de “The Art of Project Management” ele ensina três ‘lições-chave’ que guiam boa parte de seus métodos, guias e sugestões. São elas:
- Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento de Software não são artes sagradas: apesar do ar de ‘novidade’ que impera em nossa área, é crucial lembrar que existem ensinamentos que podem vir de outros lugares.
- Quanto mais simples for a sua visão do que você faz, mais poder e foco você terá em sua execução: estar sempre curioso e aberto à novas idéias é o que torna o crescimento possível. Uma visão simples de nosso trabalho pode facilitar sua comparação com outras coisas que existem ao nosso redor. Aumentamos assim a possibilidade de aprendizagem.
- Simples não é sinônimo de fácil: correr uma maratona é simples, certo? Basta começar a correr e não parar até alcançar o quadragésimo kilômetro. Você diria que é fácil? Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza – realizar coisas de determinada maneira atrás de um objetivo específico – é simples. Bolos de fubá e pães de queijo também são extremamente simples. Não consigo entender porque só aqui em Minas eles são realmente gostosos.
Epílogo
Encerro assim uma série de 5 partes (9 artigos separados) que iniciei com a intenção de homenagear Fred Brooks e sua obra prima, “The Mythical Man-Month”, e também para apresentar o ‘caçula dos gurus’ (ele detestaria o rótulo), Scott Berkun. Como eu disse lá no início da viagem, estes artigos não substituem de forma alguma o prazer de ler os dois livros. E, posso garantir, não cobrem nem 10% de seu conteúdo.
O retorno que eu recebi (infelizmente a maioria foi off-blog) compensou com sobras o trabalho. O próprio Scott Berkun deu uma olhada no trabalho. E comentou:
“I did read the tribute you wrote and was flattered by it. I wouldn’t compare myself to Brooks – maybe if in 25 years ‘the art of project management’ is even still in print can a few modest comparisons begin.”
Apesar de não concordar com minha comparação, Scott me presenteou com uma cópia autografada de seu livro. Ah, se ele soubesse como torço para que seu livro não permaneça atual daqui 25 anos. A longevidade do livro de Brooks indica, de certa forma, que não aprendemos muito. Ou que não aprendemos direito. Eu sinceramente gostaria que ambos se transformassem em relíquias, documentos de um tempo em que a gente estava brincando de aprender a desenvolver software e a gerenciar projetos.
O próximo passo, ensinou Brooks, é aceitar que “software é um dos mais complexos trabalhos manuais do homem. Tal complexidade demanda nosso contínuo aprendizado, a melhor utilização das novas ferramentas, uma melhor adaptação a métodos gerenciais, a aplicação do bom senso e, acima de tudo, humildade para reconhecer nossas falhas e limitações“.
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- Tom DeMarco e Timothy Lister, “Peopleware – Productive Projects and Teams”, 2ª edição – Dorset House (1999, 1987).
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Créditos e Considerações Finais
As imagens utilizadas na abertura de cada capítulo da série são de Chema Madoz, fotógrafo espanhol que não faz nenhuma questão de esconder sua maior influência, o louco mestre Salvador Dali. Os puristas podem reclamar dos indevidos ‘mashups’ que fiz nas imagens. Entendam como sendo uma forma de forçá-los a visitar o belo site de Chema, onde as imagens podem ser vistas em seu formato original.
As demais imagens, diagramas rabiscados, foram surrupiados digitalmente de “The Art of Project Management”. Aliás, boa parte das fotos presentes no livro são do próprio Scott Berkun.
Que faz uma coisa que nunca vi em livros técnicos: lista os sons que ‘mantiveram sua sanidade’ durante as longas horas em frente ao micro. De Charles Mingus a Aimee Mann, passando por Beatles, Clash, Radiohead e Audioslave. O cara escuta de tudo. E tem bom gosto.
Jonas Fagundes, J. Werther, Roberto, Régis, José Papo, Ivo Michalick e outros amigos ‘ocultos’ deixaram sua contribuição, na forma de comentários neste blog ou no grupo de discussão CMM-Brasil. Muito obrigado a todos. Se você curte o tema e procura um bate-papo de alto nível, o grupo é uma grande pedida.
Guz Vasconcellos fará a revisão do texto antes de sua conversão para um arquivo PDF. O blog manterá a (bugada) versão original.
That’s all, Folks?
Claro que não. O finito seguirá com um artigo por semana, sempre girando em torno dos temas Engenharia de Software, Gerenciamento de Projetos, Arquitetura de Soluções, e tudo o mais que caiba neste ‘torto’ triângulo. Sugestões de temas? Quer trocar idéias? Levar palestras e workshops para sua escola ou empresa? Demorou!
Ops… err… Vc fez uma busca por ‘bolo de fubá’ e caiu aqui por engano? Ou então ficou morrendo de curiosidade? É o seguinte:
Ingredientes:
4 ovos
4 copos de leite
1 xícara e meia de açúcar
1 xícara e meia de fubá
2 colheres de sopa de manteiga
2 colheres de sopa de farinha de trigo
1 colher de sopa de fermento em pó
1 xícara de queijo (canastra ou parmesão) ralado
1 pitadinha de sal
Preparo:
Em uma vasilha misture os ovos, acrescente o leite e aos poucos coloque o fubá misturando bem. Coloque o açúcar, o sal, a manteiga e misture novamente. Junte a farinha de trigo e por último o fermento em pó. Leve ao liquidificador, batendo por alguns minutos. Volte com a massa para a vasilha e acrescente o queijo ralado.
Despeje numa fôrma untada e leve ao forno quente por mais ou menos trinta minutos.
Se vai ficar bom como o da minha Vó eu não posso garantir.
Não existe receita mágica, certo?
