De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim. 

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time. 

Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai. 

Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito. 

Princípios Fundamentais

Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns⁴. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos⁵. Um time aumenta suas chances de sucesso se:

1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
2. For justo no rateio de benefícios e custos
3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
5. Aplicar sanções progressivas 
6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
7. Contar com autonomia local
8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima

Cada princípio será detalhado oportunamente⁶. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes. 

Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.

Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas. 

Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas. 

Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições. 

Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

Notas

1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
   Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
7. Foto de Shane Rounce no Unsplash

Mas a nossa mente tupiniquim tem uns hábitos meio inexplicáveis. Parece haver um limbo entre o réveillon e a quarta-feira de cinzas. Dias e dias em que quase tudo é adiado porque um acordo tácito definiu que, por aqui, o ano só começa depois do carnaval. Sabe-se lá quantos décimos de PIB isso nos custa.

Calendários e relógios são sistemas que inventamos para colocar alguma ordem em nossas vidas. Mas eles não deveriam ditar o nosso humor. Além disso, você assinou o Tratado do Limbo Pré-Carnaval? Nem eu. Causa perdida?

Pode ser. Por isso inventei um novo calendário para o finito: já estamos em 2017 e o carnaval já passou. As datas na agenda ao lado refletem o calendário tradicional, para evitar confusão. Mas, saca só como o ambiente está diferente, mais arejado e colorido. Dá uma passeada pela casa e veja o que há de novo.

Aliás, feliz ano novo!

Mais tarde, num boteco

Pô, mas é fácil assim? Então porque não fazer de conta que já estamos em 2018?

Vish, de jeito nenhum! É ano de eleição, esqueceu?

E de copa…

Pois é, melhor tirar o máximo de 2017 mesmo. Tim-tim!

Demorô! Tim-tim!!

Autores: Carl Shapiro é professor de Estratégia de Negócios na Haas Scholl of Business e do Depto. de Economia da Universidade da Califórnia, em Berkeley. Hal R. Varian é professor da School of Information Management da Universidade da Califórnia e colega de Shapiro na Haas.

Editora: Campus, 1999. Tradução de Ricardo Inojosa.

Do que se trata: defesa consistente e bem amparada de uma tese: “A tecnologia muda. As leis da economia não“.

É um belo presente para:

• Executivos de qualquer negócio baseado em informações;
• Gente que vende software;
• Profissionais que precificam produtos ou serviços de informação.

Recomendações:

“A Economia da Informação é o primeiro livro a explicar a economia em rede, a nova economia de nossas vidas. Shapiro e Varian explicam as loucuras que ocorrem todos os dias no Vale do Silício e em outras partes do mundo. Este livro é leitura obrigatória para toda pessoa de negócios do novo milênio.”
– Eric Schmidt, quando ainda era CEO da Novell.

“Excelente livro! Ao combinar uma linguagem clara e sem jargões, com exemplos bem definidos e específicos do mundo real, A Economia da Informação mostra como os princípios econômicos aplicam-se à era da Internet.”
– Andrew Grove, presidente do conselho da Intel.

Prós:

• Leitura fácil, clara e objetiva.
• Repleto de exemplos reais.
• Bem estruturado em seus 10 capítulos e 400 páginas.

Contra:

• A tradução, pra variar, peca. Ver commodity aparecendo como “mercadoria” o tempo todo irrita. Se estava tão preocupado em trazer tudo para o português, por que manteve inalterado o termo “feedback”, que aparece até em título de capítulo?

Trechos:

“Ao gerir sua propriedade intelectual, você deve ter por objetivo escolher os termos e as condições que maximizem o valor de sua propriedade intelectual, não os termos e condições que maximizem a proteção.” (pág. 18)

“A infraestrutura está para a informação assim como a garrafa está para o vinho: a tecnologia é a embalagem que permite entregar a informação aos consumidores finais.” (pág. 21)

“O que há de novo é nossa habilidade de manipular informação, não a quantidade total de informação disponível.” (pág. 22)

“Não deixe que seu produto de informação se transforme em mercadoria .” (pág. 42)

Acompanhamentos:

• A Vida Digital
  Nicholas Negroponte. Companhia das Letras (1995).
• Wikinomics – Como a Colaboração em Massa pode Mudar o seu Negócio
  Dan Tapscott & Anthony D. Williams. Nova Fronteira (2007).
• Cultura da Convergência
  Henry Jenkins. Editora Aleph (2008).