PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: DSRP

  • A Caixa de Ferramentas do PO

    A Caixa de Ferramentas do PO

    Não são poucos nem triviais os trabalhos do PO. Para inspirar e orientar o desenvolvimento de produtos ele precisa de boas ferramentas. Estamos cheios delas. E isso não é necessariamente bom. Sobram sobreposições e redundâncias. Faltam interfaces para que as ferramentas se comuniquem e possibilitem a construção de uma narrativa lógica e coesa. A organização da caixa de ferramentas do PO dá trabalho¹.Uma caixa de ferramentas bagunçada é uma contradição. Ferramentas devem nos tornar mais produtivos – ágeis de fato. O problema é que vivemos numa era de grandes ideias isoladas e quase herméticas. JTBD, OKR, canvases mil, jornadas de clientes e usuários, User Stories, Job Stories, Value Stories e por aí vai. Existem diversos livros, artigos ou cursos sobre cada uma delas. Mas não são comuns os trabalhos que proponham um conjunto ou, melhor dizendo, um sistema.

    Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

    Mapa Rico

    São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

    Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

    Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

    Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

    O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

    As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

    Notas

    1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
    2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
    3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
    4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.
  • Se Apaixone pelo Problema

    Se Apaixone pelo Problema

    Nos dois artigos anteriores (1 | 2) tentei mostrar a necessidade de uma maior preocupação com o Domínio do Problema. Eles se concentraram no porquê. O texto de hoje ilustra como podemos nos apaixonar por problemas. A correta definição de um problema é parte do problema¹. Não é uma definição simples. Porque as diversas partes interessadas não enxergam o mesmo problema. Ou não o veem da mesma maneira. Talvez algumas nem reconheçam o problema. Isso pode ser consequência de uma organização meio biruta – sem noção do que quer. Porque o ambiente é cada vez mais incerto e dinâmico. O mais provável é que seja uma mistura disso tudo.

    É certo que o jeito Ágil de pensar – com iterações curtas e feedback rápido – nos ajuda a compreender e delimitar melhor o problema enquanto desenvolvemos e entregamos a solução. Mas qual é o marco zero? Qual deve ser o nosso ponto de partida? Se a gente soubesse o quanto esse primeiro passo influencia o desenho da solução seríamos um tanto mais cuidadosos.

    Qual é o problema? Por que é um problema? Quem é afetado por ele? O que está envolvido? O que pode acontecer se a gente não resolver o problema?

    Desenvolver o sistema X ou o app Y; Aumentar o market share; Reduzir os custos do processo Z; Melhorar a nossa imagem; Aumentar o faturamento em tantos milhões. Nada disso é problema.

    Todas as frases acima sinalizam possíveis soluções. Mas dizem muito pouco ou nada sobre o problema. Foi por isso que o pessoal da Toyota inventou o 5 Porquês. Porque geralmente precisamos de cinco enxadadas para alcançar a raiz do problema.

    Tratar a ferramenta 5 Porquês como guia para uma entrevista 1:1 é um desperdício e tanto. Porque ela só prova todo o seu potencial quando é combinada com outras ferramentas em uma Investigação Sistêmica². Este processo de descoberta deve envolver o maior número possível de interessados, interesseiros e encrenqueiros. Todos juntos no mesmo lugar. As respostas para cada porquê se desdobram em potenciais componentes do verdadeiro problema.

    É um engano relativamente comum entender o Pensamento Sistêmico como uma forma de “ver o todo”. Ver o todo é só uma PARTE desse jeito de pensar. Se vemos só essa parte, perdemos o TODO do Pensamento Sistêmico.
    (A recursividade é intencional. Na dúvida, releia o parágrafo).

    Uma Rica Fotografia

    Orientados pela ferramenta 5 Porquês podemos desenvolver uma Rica Fotografia (Rich Picture, no original em inglês). Esse modelo vem de uma das diversas propostas do Pensamento Sistêmico, a Soft Systems Methodology (SSM), de Peter Checkland. A fotografia é rica porque apresenta o contexto em toda a sua riqueza de diversidade, estrutura, relacionamentos e pontos de vista. DSRP: Distinções | Sistemas | Relacionamentos | Perspectivas. São as quatro regras que, em conjunto, nos ajudam a enxergar e compreender o mundo como ele realmente funciona. Ou seja, nos ajudam a pensar sistemicamente.

    Devemos evitar a definição prévia do tipo de fotografia que queremos. Processos ou cadeias de valor não são indicados porque restringem, logo de partida, a forma como vemos o problema. Além disso, passa da hora da gente entender que esse jeito linear de criação de valor não é onipresente, muito pelo contrário. Enfim, a Fotografia Rica deve nascer sem moldura, grades ou guias. As fronteiras e a lógica do modelo devem emergir. Partimos do problema como apresentado na primeira vez – mesmo que seja um simples “precisamos de um app” – e perguntamos: Por que precisamos de um app?

    As discussões em torno das respostas nos permitem identificar as partes envolvidas e as relações entre elas. A classificação dos relacionamentos – forte, fraco, direto, indireto, entrada, saída, colaborativo, conflituoso, rápido, devagar etc – enriquece a fotografia. Parte da fotografia pode ser capturada na forma de um Mapa Causal (CLD – Causal Loop Diagram). Assim o modelo fica com um jeito de filme – ganha dinâmica.

    Como essa fotografia é produto de um processo colaborativo, é de se esperar que ela capture diversos pontos de vista. Condenamos o processo e o ambiente se alguma perspectiva for favorecida ou ignorada. Se uma pessoa chave não puder participar, adie o encontro. Aliás, a falta de agenda pode ser um sinal de que o problema não é assim tão relevante. Pelo menos, não para aquela pessoa.

    Um subproduto desejável da elaboração da Rica Fotografia é uma igualmente rica análise dos stakeholders (ou partes interessadas). Em uma única reunião somos apresentados não apenas às pessoas envolvidas (holders) mas também ao seu grau de envolvimento, aos seus pontos de vista e interesses (stakes). Isso é de suma importância em qualquer iniciativa porque, como ensinou Gerald Weinberg em The Secrets of Consulting (McGraw-Hill, 1985), “a despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema. Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas”.

    A bola chega redonda para DeMarco e Lister, que em Peopleware (Makron Books, 1990) emendam: “os principais problemas de nosso trabalho não são de natureza tecnológica mas sim sociológica”.

    Conclusão

    Vale a pena repetir sempre: não é o modelo; não se trata do entregável (sic). É o processo de elaboração que nos interessa. São as conversas que importam. É a criação de uma visão compartilhada do problema o que buscamos. Isso, por si só, fará você se apaixonar pelo problema? Talvez não. A sugestão aqui apresentada deve te deixar mais íntimo do problema. E problemas, assim como as pessoas, podem nos decepcionar quando desnudados. O que fazer com essa desilusão é outra conversa.

    Que não será a próxima. Se hoje apresentei uma sugestão para tratar de um problema interno e específico, no próximo artigo eu pretendo falar sobre problemas externos e gerais – problemas que nos motivam a criar produtos ou serviços. Desconfio que eles sejam um tanto mais atraentes. Veremos.

    Notas

    1. Gerald Weinberg? Russell Ackoff? Tantos já falaram sobre isso que fica difícil decidir a quem creditar aquela frase.
    2. Como eu queria que a gente tivesse adotado em português um termo bastante comum entre os pensadores sistêmicos: Inquiry – investigação, pesquisa. É bem melhor que análise, descoberta e exploração. Porque explica melhor o trabalho que realizamos.
    3. Heart-it foi compartilhada por The ReflexMan no flickr.
  • DSRP: Um Caso de Uso

    DSRP: Um Caso de Uso

    No artigo anterior prometi um exemplo de uso do DSRP, modelo que propõe uma atualização do Pensamento Sistêmico. Fiz opção por um tema caro e comum para quase todos que por aqui passeiam: o desenvolvimento de requisitos.

    Apresentei o DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) de forma muito breve e quase irresponsável alguns meses atrás. Abstração é o luxo do expert? Não sou expert. Foi relaxo de aprendiz mesmo. Acontece que ele é tão simples, mas tão simples, que chega a levantar suspeitas. 

    Os objetos de estudo podem ser complicados e complexos, bagunçados e imprevisíveis. Modelos e métodos que apoiam o estudo não precisam – aliás, não podem ser assim. Veja a simplicidade desconcertante de propostas como Scrum e Kanban, por exemplo. O DSRP vem na mesma linha. Mas, claro, tem um propósito bem mais ambicioso: nos ajudar a pensar melhor. Ao exemplo.

    Distinções

    O que é conhecido está definido – tem identidade e fronteiras. Não fosse assim, não conseguiríamos nem nos expressar. Nomeamos as coisas, comparamos e escolhemos ideias. Determinamos o que está dentro e o que está fora do escopo de um projeto. Pronto, agora podemos aplicar a regra das Distinções aos requisitos.

    Antes, porém, uma definição básica: requisitos são condições para alcançar determinado fim. Ponto. Projetos têm fins – nada a ver com as datas em um cronograma nem com a grana que se pretende torrar. Há pelo menos um objetivo de negócio ali, seja qual for. Requisitos são condições que, quando e se plenamente satisfeitas, aumentam as chances de realização daquele objetivo.

    DistinçõesTodo requisito é único. Ele merece um nome, número e etiquetas. Pede por informações que demarquem suas fronteiras. E a primeira distinção que realizamos refere-se ao seu tipo: É uma função (algo que o sistema deve fazer ou ajudar a fazer) ou um atributo (uma característica do produto/sistema)? 

    Cada requisito é diferente, assim como sua margem de contribuição (valor) para a realização do objetivo maior. Aquilo que é fundamental deve ser entregue e não se fala mais nisso. Requisitos importantes serão satisfeitos, um dia. Os opcionais não comprometem a busca pelo objetivo. Mas podem agradar alguém cujo humor e motivação sejam fatores críticos de sucesso.

    A régua utilizada é simples: Fundamental, Importante, Opcional. Podemos fazer uma distinção mais sofisticada, utilizando a sequência de Fibonacci, por exemplo. Não importa. Desde que tal diferenciação aconteça tão logo um requisito seja apresentado.

    Se não diferenciamos os requisitos não podemos compará-los. Se a comparação é impossível, qual tomada de decisão faria sentido?

    Sistemas¹

    SistemasTodo requisito pode ser visto como o todo ou parte de algo maior. Se o próprio projeto pode e deve ser visto como “uma condição para alcançar determinado fim”, temos que um projeto é também um requisito. Depende do ponto de vista. Ou, melhor dizendo, depende do ponto de corte: da definição daquilo que se pretende estudar.

    Um projeto é um conjunto de requisitos. E requisitos podem ser estruturados em partes menores. Uma função, por exemplo, pode ser descrita na forma de casos de uso. Assim sendo, ator, objetivos, pré e pós-condições, fluxos principal e alternativos e os passos desses fluxos são partes do todo chamado requisito funcional (ou simplesmente Função).

    Requisitos podem ser distribuídos em módulos, versões, plataformas etc. Requisitos podem ser descobertos e explicados através de casos de uso, histórias de usuários, protótipos etc. O importante aqui é a estrutura e as idas e vindas entre o todo e as partes – análise e síntese.

    Vale a pena recuperar um alerta que faço: “O diabo mora nos detalhes. Em projetos, cada requisito é um conjunto de detalhes. O dito cujo faz a festa.”

    Relacionamentos

    RelacionamentosSe fazem parte de um todo – o projeto – é natural que os requisitos tenham inúmeras e fortes relações entre si. Não é possível compreender um requisito se não sabemos como ele se relaciona com os demais.

    Um requisito pode depender de outro, por exemplo. Sua realização não é possível até que o outro seja satisfeito. Relações de complementaridade também são comuns: o requisito B enriquece o requisito A, mas não há dependência. 

    Requisitos podem ser redundantes. Neste caso, um deles deve sair do escopo. Assim como um daqueles em relação conflituosa: quando a realização de um impede a satisfação do outro. Infelizmente, muitos conflitos só são descobertos quando é tarde demais: na bancada de testes ou, pior ainda, em produção.

    Por fim, mas não menos importante: um requisito pode substituir outro. Quando as relações de substituição são bem registradas, temos boa parte da história de um projeto e dos diversos rumos que ele tomou.

    Ops!, não era o fim. Requisitos também se relacionam com outras coisas. Com testes, por exemplo, numa típica relação de muitos para muitos. Explico: todo requisito merece vários testes (unitários, de integração etc); E alguns testes validam vários requisitos numa pancada só. Muitos para muitos. Há mais relacionamentos, mas você já pegou a ideia. Hora da última peça do tabuleiro DSRP.

    Perspectivas

    PerspectivasComo fixado na definição original, qualquer coisa ou ideia pode ser o ponto de vista ou aquilo que é visto. Vale para tudo, e é particularmente importante quando falamos de requisitos. Um mesmo requisito pode ser interpretado de formas diferentes ou mesmo ter valores distintos dependendo da perspectiva – de quem ou o que o observa. Ao desenvolver requisitos, o bom analista se preocupa em capturar todos os pontos de vista relevantes. Ele promove o debate e ajuda a dissolver os inevitáveis conflitos.

    Coincidência?

    Nossa Paulo, com exceção das figurinhas, não tem nada diferente do que você apresenta desde a primeira edição do FAN.

    Para falar a verdade, é praticamente a mesma ideia que utilizo desde 2000 e que apresentei numa palestra em 2004. Aqui no finito, ela apareceu pela última vez há quatro anos. Coincidência? Sorte? Isso importa?

    Conclusão

    Usar o DSRP significa aplicar 4 regras simples. Espero ter demonstrado isso acima. Pretendo elaborar novos exemplos, utilizando casos do dia a dia. Porque também preciso mostrar como o DSRP é extensível e acomoda de forma natural outras vertentes e ferramentas do pensamento sistêmico.

    Notas

    1. Derek Cabrera, o criador do DSRP, confessa ter hesitado na escolha do nome para a segunda regra: Sistema ou Estrutura (Structure)? Infelizmente, em minha humilde opinião, ele fez a pior escolha. Por outro lado, a tradução para o português não exigiu a troca de nenhuma letrinha.
    2. Utilizei a ferramenta de modelagem DSRP, o MetaMap, para criar as imagens acima. Ela não deve ser adequada para uma completa Engenharia de Requisitos. Mas é supimpa para clarear ideias.
  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.
  • Pra Pensar

    Pra Pensar

    “Não somos o que sabemos e sim o que queremos aprender.”

    -Mary Catherine Bateson

    Você desconfia que precisa de novos métodos e ferramentas para enfrentar os desafios atuais e os que vêm por aí. Há tempo sofre com processos ou projetos problemáticos. Coleciona decepções com as soluções definitivas que estavam na moda até semana passada. Busca por novos conhecimentos e um pouco de paz. Eu deveria ter te conquistado com o flit. Não consegui. Posso ao menos lhe apresentar algumas alternativas?

    Complexity Academy

    Iniciativa bancada por financiamento coletivo, já tem dezenas de aulas disponibilizadas no YouTube. O número de assinantes ainda é pequeno (8.053 em 29/07/16). Mas aumentou uns 400% em menos de um ano. Há alguma redundância em algumas aulas, o que pode incomodar. Mas, no geral, o nível é muito bom.

    Systems Thinking World

    As videoaulas fazem uso de duas ferramentas que adotei no flit, Kumu e InsightMaker. A locução de Mr. Bellinger pode atrapalhar no início, mas logo você se acostuma. Oferece cursos relativamente baratos (US$10 ~ US$45) em módulos independentes.

    CRLab | Cabrera Research

    De Derek Cabrera, criador do DSRP e coautor de Systems Thinking Made Simple (Odyssean Press, 2015). Definitivamente, o tubarão da turma que logo atingirá a marca de um milhão de assinantes. O site oferece treinamentos e acesso à ferramenta MetaMap.

    Opções Tupiniquins?

    Só o flit! Mas posso apostar que até julho do próximo ano veremos outras por aqui. Agora, enquanto o flit ganha corpo, vou preparando uma linha de pães de queijo. 

    Notas

    1. Willing to Learn: Passages of Personal Discovery (Steerforth, 2010).
      Mary Catherine Bateson é filha de dois grandes Pensadores, Margaret Mead e Gregory Bateson. Os três são apresentados como antropólogos. Todos deram valiosas contribuições para o que chamamos Pensamento Sistêmico.
    2. Couch Catatonia é a bucólica foto de hoje. Por Dee Ashley.
  • DSRP: 4 Regras Simples

    DSRP: 4 Regras Simples

    Apesar dos 60+ anos de estrada, o Pensamento Sistêmico ainda está muito distante da popularidade. Não é fácil se livrar da mentalidade e dos vícios acumulados em mais de cinco séculos. Depois de alguns voos de galinha¹, a área ganha novo impulso. Será que temos, pela primeira vez, uma linguagem realmente universal? O DSRP cumprirá sua promessa de tornar o Pensamento Sistêmico acessível para todo mundo? Literalmente? Vejamos.

    Antes, porém…

    Preciso cobrir um buraco que deixei, por querer, naquele pequeno glossário dos sistemas complexos. Saca só: a complexidade emerge da interação entre agentes autônomos que são guiados por regras simples. Complexo? Exemplos devem ajudar.

    Insisto que você é um sistema complexo. Lá no fundo (!) você é resultado da combinação de apenas 4 moléculas orgânicas – ATCG – que formam o seu DNA. Sem ofensas. A Luana Piovani também é. Mas apelemos para outras ilustrações.

    O jogo de xadrez tem apenas 6 tipos de peças. Elas têm regras simples de movimentação. Cada jogador conta com 16 delas. Mas só os primeiros dez movimentos têm 1,7 x 1029 possibilidades.

    Com apenas 4 cores (ciano, magenta, amarelo e preto – CMYK) podemos gerar todas as outras. Partindo de 7 notas musicais Hendrix, Page, Lennon, McCartney, Chico e Beethoven compuseram maravilhas mil.

    Enfim, lá no fundo da “alma” de qualquer sistema complexo há um conjunto de agentes interagindo segundo regras simples. Essa é a base da proposta de Derek Cabrera, criador do DSRP. Ou seja, existem regras simples orientando o Pensamento Sistêmico.

    Pensamento Sistêmico = {Quatro Regras Simples}

    Um dia elas foram expressas assim:Mas ficam mais acessíveis quando colocadas da seguinte maneira:

    Distinção: qualquer coisa ou ideia pode ser distinta de outras coisas ou ideias.
    Sistema: qualquer coisa ou ideia pode ser o todo ou uma parte de outra coisa ou ideia.
    Relacionamento: qualquer coisa ou ideia pode se relacionar com outra coisa ou ideia.
    Perspectiva: qualquer coisa ou ideia pode ser o ponto de vista ou aquilo que é visto.

    Tudo o que é estudado foi delimitado antes. Traçamos fronteiras e determinamos o que está dentro e o que está fora; Definimos o que aquilo é e, consequentemente, o que aquilo não é. Nesse mundo de polos cada vez mais distantes (e pouco sistêmicos), o que é petralha não pode ser coxinha e vice-versa. Apesar do mal uso, distinções são inevitáveis.

    Tudo pode ser quebrado em partes. Em todos os sistemas há uma hierarquia (apesar de algumas modas insistirem na possibilidade de eliminá-la). E tudo, qualquer sistema, é parte de um sistema maior. Não vou falar sobre seu esôfago de novo.

    Para toda ação há uma reação. Existem diversos tipos de relacionamentos (causal, fidbeque, influência, correlação etc) e em todos há ação e reação. Eles existem dentro e entre qualquer sistema (coisa ou ideia).

    Qualquer coisa ou ideia pode ser vista a partir de diversas perspectivas. Aliás, ela (coisa ou ideia) pode ser também uma perspectiva, um ponto de vista. Para alguns autores da velha guarda, como Churchman², o Pensamento Sistêmico “começa quando você enxerga o mundo pelos olhos de outra pessoa”.

    Sim, podemos começar pelo P(onto de vista). Ou pelo D, S ou R. A ordem não importa. Mas o Pensamento Sistêmico só ocorre em sua plenitude quando as quatro regras são aplicadas.

    Parece uma Coisa à Toa

    A velha guarda enfatizava os sistemas. Cabrera propõe que o Pensamento tenha a mesma importância. Os avanços recentes da neurociência e das ciências cognitivas nos permitem melhor entendimento sobre o funcionamento de nossas cucas. Possibilitam até que discordemos de Churchman: o Pensamento Sistêmico começa quando refletimos sobre e revemos nossa maneira de pensar – quando hackeamos nosso cérebro. A gente voa quando começa a pensar³ (sobre o nosso pensar).Um artigo de 600+ palavras não pode ter a ambição de mostrar todo o potencial do DSRP e sua ferramenta de modelagem, o MetaMap. Na OPS! (Oficina de Pensamento Sistêmico) você mergulha e voa com eles. Inté!

    Notas

    1. O mais notável voo de galinha aconteceu no início dos anos 1990, com a publicação do livro A Quinta Disciplina, de Peter Senge (Best Seller, 1992). Foram vendidas mais de um milhão de cópias no mundo todo. Senge, meio sem querer, nos levou a crer que o Pensamento Sistêmico se limitava à uma visão bem particular da Dinâmica de Sistemas. Posteriormente, ele pediu desculpas por ter abusado do termo (Systems Thinkers, pág. 121 – Springer, 2009). Pelo bem ou pelo mal, devemos a ele o voo mais promissor da disciplina até hoje.
    2. Citado no mesmo livro, Systems Thinkers.
    3. Trecho surrupiado de “Felicidade”, que não é de Caetano, Tom ou Vinícius (como aparece em diversos sites de letras e cifras). Quem disse que a gente “voa quando começa a pensar” foi o gaúcho Lupicínio Rodrigues.
    4. Citação tupiniquim, foto idem. Quatro é de autoria de Fernando Prado.
  • O Pensamento Sistêmico

    O Pensamento Sistêmico

    Alinhar nosso jeito de pensar com a forma como o mundo realmente funciona. Essa é a motivação pra gente aprender a Pensar Sistemicamente. Mas quem disse que nossos pensamentos não batem com a realidade? Por que eles estariam desalinhados? E o que pode haver de tão diferente nesse tal Pensamento Sistêmico?

    Antigas Lentes Desfocadas

    Quebre o problema em partes menores, gerenciáveis e mais fáceis de resolver.
    Ache a causa desse (d)efeito. No caminho, aponte possíveis culpados.
    Deixe o processo bem azeitado, funcionando como um relógio suíço.

    Reducionismo, determinismo e mecanicismo – são os nomes dos três comandos acima, respectivamente. Representam uma forma de enxergar o mundo que vem de longe: da Renascença, de Descartes e Newton. São produto de uma época gloriosa, na qual o homem aumentou sua autonomia criando máquinas e mostrando a força do intelecto.

    Essa Era das Máquinas, que nos tirou da lavoura arcaica para nos jogar em plantações de arranha-céus, prescreveu – está vencida. Mas ainda predomina. Vide os currículos escolares e as disciplinas que não se comunicam. Veja os processos de planejamento que seguem lógicas lineares e ignoram o acaso. Lembre-se de quantas vezes viu uma máquina sendo usada como metáfora para algum sistema sociocultural (negócio, escola, time de futebol). Nossos problemas gritam por um enfoque diferente, por outro modo de pensar.

    Sempre que esse papo é colocado alguém acha que está sendo proposto o esquecimento de tudo o que aprendemos até agora. Triste engano. Fruto dessa forma de ver o mundo que privilegia o “ou” em detrimento do “e”. A adoção do Pensamento Sistêmico não requer o abandono da análise (da quebra do todo em partes). Pelo contrário. Seria tão ingênuo quanto sugerir a superioridade do lado direito do cérebro. Você precisa do cérebro inteiro!

    Quatro Famílias

    Existem quatro famílias de sistemas¹. Cada uma pede por um modelo pra chamar de seu:

    Família Partes Todo Exemplo
    Determinística Sem Propósito Sem Propósito Máquinas
    Viva Sem Propósito Com Propósito Você
    Social Com Propósito Com Propósito Negócio
    Ecológica Com Propósito Sem Propósito Mundo

    Sistemas determinísticos não têm vontade própria, missão ou propósito (ainda²). Eles têm funções. A batedeira, o carro e o sistema de gestão de relacionamentos são exemplos. Nenhuma de suas partes nem o todo têm propósito ou condições de fazer escolhas.

    O todo de um sistema vivo tem propósito – nem que seja simplesmente sobreviver. Há quem exclua as pobres jacas e demais plantas dessa família. Eu não faria isso³. Por fim, preste atenção: suas partes (esôfago, fígado) não têm propósito. Você sim.

    Quando você junta dois ou mais sistemas vivos obtém outro tipo de sistema, o social. É a única família em que tanto as partes quanto o todo têm propósito e fazem escolhas. Aqui a porca torce o rabo. Leia-se: a complexidade é inevitável. Os conflitos também.

    Por fim, mas não menos importante, temos a natureza e nossa sofrida Terra. Nós temos propósitos e fazemos escolhas. Ela não. Mas sabe dar o troco.

    Quando utilizamos o modelo de uma família (ex: determinística) para analisar e melhorar um sistema de outra (ex: social) começamos mal. Se e quando terminarmos, o resultado será sofrível – repleto de novos problemas a resolver. Quantas vezes vimos esse filme?

    Uma Linguagem

    Se tudo é sistema, deve existir uma linguagem universal, não? Mesmo que tenhamos modelos específicos para cada família, deve existir um denominador comum – um metamodelo (o modelo dos modelos). A busca por ele vem desde a Grécia antiga e ganha impulso decisivo nos anos 1950. É quando começam a brotar as ciências de Sistemas, Cibernética, Teoria Geral dos Sistemas, Dinâmica de Sistemas, Teoria da Complexidade etc.

    Esse universo de escolas e propostas é rico, diverso, promissor e… ainda confuso. Dá um desconto. As certezas da física e química são seculares. Tratamos aqui de uma ciência ainda em sua infância. E isso deveria nos estimular.

    A última proposta de metamodelo é muito nova. O DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) foi apresentado no ano passado, no livro Systems Thinking Made Simple, de Derek e Laura Cabrera (Odyssean Press, 2015). É uma proposta inclusiva (“e” ao invés de “ou”) e com boas chances de pagar a promessa feita no título: tornar o Pensamento Sistêmico simples. O DSRP é a espinha dorsal da OPS! (Oficina de Pensamento Sistêmico). Mais sobre ele no próximo artigo. Inté!

    Notas

    1. Adaptado de Ackoff – Ackoff’s Best
      Russell L. Ackoff (Wiley, 1999).
    2. O temor de muita gente é que estejamos próximos de dotar alguns sistemas de propósito e da capacidade de fazer escolhas. A isso chamam Inteligência Artificial. Uma nova família de sistemas nasceria. Deveria vir com um botão de pânico. E não deveria ser tão bela e sedutora como a protagonista de Ex_Machina.
    3. O próprio Ackoff, no livro acima, não classifica a jaca e outros vegetais como um sistema vivo (animado). Discordo. Se não tivessem propósito (sobreviver), as plantas não teriam chegado até aqui; Se não fizessem escolhas, não teriam evoluído.
    4. Thinking é o título da foto.
      Postcards from Inside a compartilhou no flickr.