Era uma vez…

No segundo semestre de 2006 eu estava mais perdido que político safado em tempos de delações premiadas. Prestes a completar o primeiro ano de carreira solo, ainda não tinha um conjunto bem definido de ofertas. “Consultoria” é um balaio que aceita qualquer coisa e, pelo visto, qualquer um. Eu precisava de um abridor de latas e portas. Num belo dia, em um grupo de discussão, alguém¹ escreveu que “analistas de negócios não agregavam porcaria nenhuma para o projeto”. Era tudo o que eu precisava.

Em junho de 2007 apresentei, em São Paulo, a primeira edição do FAN. Um palestrão com sete horas de duração disfarçado de oficina. Agradou. Abriu portas. E o que aprendi nos últimos dez anos é muito mais do que havia colecionado nos vinte anos anteriores. Nessa década, quase tudo no programa mudou. Exceto um princípio e dois pilares.

Que ? Como

O princípio que quebra gelos é uma citação de Fred Brooks²: “A correta definição sobre o que precisa ser feito é a etapa mais difícil da construção de um sistema. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

Rabisco dois círculos. O primeiro representa o QUE, o outro o COMO. O primeiro é o Domínio do Problema, território dos analistas de negócios. O segundo, Domínio da Solução, grande área dos analistas de sistemas e desenvolvedores. Coisa boba – simples – que na pré-história do FAN foi espinafrada por alguns. Hoje me divirto quando vejo papos modernos sobre “duas trilhas, design e desenvolvimento”, “User Stories devem ser separadas entre QUE e COMO” e por aí vai.

Dois Pilares

Os dois pilares do FAN são duas disciplinas: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos. Infelizmente, repito até hoje que a primeira é a mais mal tratada que conheço. Maltratada porque merece poucos estudos, livros, artigos etc. A área avançou, fora do domínio de TI, nos trabalhos de gente como Dan Roam, Alexander Osterwalder, Dave Gray, Sunni Brown e David Sibbet, dentre outros. Mas é pouco e muito pobre em termos de base teórica. Faltam consistência, coesão e ambição. Mas é muito mais do que é oferecido pelo pessoal de TI.  Todas as turmas do FAN pós-palestrão foram convidadas a modelar à mão. Porque só modelando e abstraindo podemos entender, explicar, domar ou pelo menos dançar³ com esses sistemas complexos chamados “negócios”.

A Engenharia de Requisitos, por sua vez, é rica em livros, artigos, palestras e… tropeços.
Pare e pense um pouquinho no termo “Requisito Não-Funcional”. Pense como um leigo.
Horrível, não? E você vai elicitá-lo (sic), eliciá-lo ou coletá-lo? Por que insistimos em verbos e substantivos tão desastrados? E o que dizer da interpretação de REQUISITO como sendo um “entregável” (sic) ou uma “representação utilizável de uma necessidade”? Puxa, nosso dicionário diz apenas que requisito “é uma condição necessária para alcançar determinado fim”. Para que complicar?

Compreender fins e meios; Conhecer e se comprometer com as pessoas envolvidas; Ajudá-las a resolver problemas. É disso que trata a Análise de Negócios. Não é pouca coisa.

Fracassos Retumbantes

Por muitos anos tive que responder a seguinte questão: “e o seu livro, já saiu?” A primeira apostila do FAN era um ensaio de quase 100 páginas que tinha jeito de livro. Ingênuo, prometi a sua publicação dezenas de vezes. E elaborei planos mil, até uma gráfica on-demand. Pivotei (sic), sem vergonha nem piedade. Não era hora, não era o assunto. Não era negócio.

Assim como não foram bons negócios diversos derivados do FAN: FAN4Scrum, FDP (Formação de Donos de Produtos), Scrum para Negócios, FAN +Ágil… Experimentos que nunca mereceram mais de quatro edições. Do ponto de vista financeiro, foram mesmo belos tombos. Usando outras perspectivas – aprendizagem e viagens – não tenho do que reclamar.

Uma Tentativa de Assassinato

Há pouco mais de dois anos tentei matar o FAN. Por diversas razões, achei que passava de hora de dar um fim honroso para o programa. Cheguei a procurar um concorrente e propor um debate que se encerraria de forma dramática – com sangue! Ele não topou, eu desisti da ideia e o FAN ganhou roupa e propósito novos.

Tirei do esperançoso flit o conceito de trabalhos a executar e redesenhei o FAN como um conjunto de oito trabalhos essenciais. A vaquinha leiteira virou ponta de lança de um ambicioso projeto: ajudar a formar sete bilhões de pensadores sistêmicos.

Planos

Reli alguns posts antigos deste finito. No início do FAN eu publicava rendicontis (prestações de contas). Acho que transparência ajudou o produto. Por outro lado, os planos e promessas não realizados ainda me deixam sem jeito. Além disso, está na moda dizer que “planejar” é trabalho inútil. O pós-moderno “deixa a vida lhe levar”. Não caio nessa. Aliás, acho que ninguém cai. Por curta que seja a viagem, você antevê a rota.

Pedestre na contramão não atrapalha quase ninguém. Por isso meu terceiro lançamento deste ano vai cuidar da disciplina que, como disse acima, é muito mal tratada: a Modelagem de Negócios. Na próxima terça-feira (27/6) lançarei formalmente o produto, numa aula aberta e gratuita: Imagens da Organização.

E o FAN? Oras, segue vivo e em frente. Com uma edição comemorativa – no formato clássico – acontecendo em São Paulo nos dias 30/6 e 1/7.

Agradecimentos

Se eu colocar um nome aqui cometerei injustiças mil. Na edição comemorativa, mesmo com quórum mínimo, alcançarei a marca de cinco mil participantes. Cada um, de um jeito ou de outro, ajudou o FAN a chegar até aqui. Para todos, sem exceção, o meu muito obrigado.

Notas

1. O santo em questão um dia me pediu que eu parasse de contar essa história. Porque sua frase estava fora de contexto. Escondo o santo, mas não o milagre. Dentro ou fora do contexto, o fato é que aquela frase me trouxe até aqui.
2. A colocação original do Brooks aparece no artigo “No Silver Bullet”, de 1986. Este artigo e outros aparecem na edição comemorativa de 25 anos do livro O Mítico Homem-Mês (Campus, 2009).
3. Donella Meadows é quem trata com mais delicadeza um tema duro e difícil, o Pensamento Sistêmico. Se não por outro motivo, a simples sugestão para aprendermos a “dançar com sistemas” é um convite e tanto para conhecer sua obra póstuma Thinking in Systems – A Primer (Chelsea Green Publishing, 2008).
4. 10, fotografia de Leo Reynolds, ilustra este artigo.

Era uma vez…

No segundo semestre de 2006 eu estava mais perdido que político safado em tempos de delações premiadas. Prestes a completar o primeiro ano de carreira solo, ainda não tinha um conjunto bem definido de ofertas. “Consultoria” é um balaio que aceita qualquer coisa e, pelo visto, qualquer um. Eu precisava de um abridor de latas e portas. Num belo dia, em um grupo de discussão, alguém¹ escreveu que “analistas de negócios não agregavam porcaria nenhuma para o projeto”. Era tudo o que eu precisava.

Em junho de 2007 apresentei, em São Paulo, a primeira edição do FAN. Um palestrão com sete horas de duração disfarçado de oficina. Agradou. Abriu portas. E o que aprendi nos últimos dez anos é muito mais do que havia colecionado nos vinte anos anteriores. Nessa década, quase tudo no programa mudou. Exceto um princípio e dois pilares.

Que ? Como

O princípio que quebra gelos é uma citação de Fred Brooks²: “A correta definição sobre o que precisa ser feito é a etapa mais difícil da construção de um sistema. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

Rabisco dois círculos. O primeiro representa o QUE, o outro o COMO. O primeiro é o Domínio do Problema, território dos analistas de negócios. O segundo, Domínio da Solução, grande área dos analistas de sistemas e desenvolvedores. Coisa boba – simples – que na pré-história do FAN foi espinafrada por alguns. Hoje me divirto quando vejo papos modernos sobre “duas trilhas, design e desenvolvimento”, “User Stories devem ser separadas entre QUE e COMO” e por aí vai.

Dois Pilares

Os dois pilares do FAN são duas disciplinas: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos. Infelizmente, repito até hoje que a primeira é a mais mal tratada que conheço. Maltratada porque merece poucos estudos, livros, artigos etc. A área avançou, fora do domínio de TI, nos trabalhos de gente como Dan Roam, Alexander Osterwalder, Dave Gray, Sunni Brown e David Sibbet, dentre outros. Mas é pouco e muito pobre em termos de base teórica. Faltam consistência, coesão e ambição. Mas é muito mais do que é oferecido pelo pessoal de TI.  Todas as turmas do FAN pós-palestrão foram convidadas a modelar à mão. Porque só modelando e abstraindo podemos entender, explicar, domar ou pelo menos dançar³ com esses sistemas complexos chamados “negócios”.

A Engenharia de Requisitos, por sua vez, é rica em livros, artigos, palestras e… tropeços.
Pare e pense um pouquinho no termo “Requisito Não-Funcional”. Pense como um leigo.
Horrível, não? E você vai elicitá-lo (sic), eliciá-lo ou coletá-lo? Por que insistimos em verbos e substantivos tão desastrados? E o que dizer da interpretação de REQUISITO como sendo um “entregável” (sic) ou uma “representação utilizável de uma necessidade”? Puxa, nosso dicionário diz apenas que requisito “é uma condição necessária para alcançar determinado fim”. Para que complicar?

Compreender fins e meios; Conhecer e se comprometer com as pessoas envolvidas; Ajudá-las a resolver problemas. É disso que trata a Análise de Negócios. Não é pouca coisa.

Fracassos Retumbantes

Por muitos anos tive que responder a seguinte questão: “e o seu livro, já saiu?” A primeira apostila do FAN era um ensaio de quase 100 páginas que tinha jeito de livro. Ingênuo, prometi a sua publicação dezenas de vezes. E elaborei planos mil, até uma gráfica on-demand. Pivotei (sic), sem vergonha nem piedade. Não era hora, não era o assunto. Não era negócio.

Assim como não foram bons negócios diversos derivados do FAN: FAN4Scrum, FDP (Formação de Donos de Produtos), Scrum para Negócios, FAN +Ágil… Experimentos que nunca mereceram mais de quatro edições. Do ponto de vista financeiro, foram mesmo belos tombos. Usando outras perspectivas – aprendizagem e viagens – não tenho do que reclamar.

Uma Tentativa de Assassinato

Há pouco mais de dois anos tentei matar o FAN. Por diversas razões, achei que passava de hora de dar um fim honroso para o programa. Cheguei a procurar um concorrente e propor um debate que se encerraria de forma dramática – com sangue! Ele não topou, eu desisti da ideia e o FAN ganhou roupa e propósito novos.

Tirei do esperançoso flit o conceito de trabalhos a executar e redesenhei o FAN como um conjunto de oito trabalhos essenciais. A vaquinha leiteira virou ponta de lança de um ambicioso projeto: ajudar a formar sete bilhões de pensadores sistêmicos.

Planos

Reli alguns posts antigos deste finito. No início do FAN eu publicava rendicontis (prestações de contas). Acho que transparência ajudou o produto. Por outro lado, os planos e promessas não realizados ainda me deixam sem jeito. Além disso, está na moda dizer que “planejar” é trabalho inútil. O pós-moderno “deixa a vida lhe levar”. Não caio nessa. Aliás, acho que ninguém cai. Por curta que seja a viagem, você antevê a rota.

Pedestre na contramão não atrapalha quase ninguém. Por isso meu terceiro lançamento deste ano vai cuidar da disciplina que, como disse acima, é muito mal tratada: a Modelagem de Negócios. Na próxima terça-feira (27/6) lançarei formalmente o produto, numa aula aberta e gratuita: Imagens da Organização.

E o FAN? Oras, segue vivo e em frente. Com uma edição comemorativa – no formato clássico – acontecendo em São Paulo nos dias 30/6 e 1/7.

Agradecimentos

Se eu colocar um nome aqui cometerei injustiças mil. Na edição comemorativa, mesmo com quórum mínimo, alcançarei a marca de cinco mil participantes. Cada um, de um jeito ou de outro, ajudou o FAN a chegar até aqui. Para todos, sem exceção, o meu muito obrigado.

Notas

1. O santo em questão um dia me pediu que eu parasse de contar essa história. Porque sua frase estava fora de contexto. Escondo o santo, mas não o milagre. Dentro ou fora do contexto, o fato é que aquela frase me trouxe até aqui.
2. A colocação original do Brooks aparece no artigo “No Silver Bullet”, de 1986. Este artigo e outros aparecem na edição comemorativa de 25 anos do livro O Mítico Homem-Mês (Campus, 2009).
3. Donella Meadows é quem trata com mais delicadeza um tema duro e difícil, o Pensamento Sistêmico. Se não por outro motivo, a simples sugestão para aprendermos a “dançar com sistemas” é um convite e tanto para conhecer sua obra póstuma Thinking in Systems – A Primer (Chelsea Green Publishing, 2008).
4. 10, fotografia de Leo Reynolds, ilustra este artigo.

As ideias compiladas neste trabalho vêm de um grande número de cabeças. Recomendo abaixo apenas as obras fundamentais. Porque acredito que quem gostou dos temas da série e pretende aprofundar seus estudos quer: i) dar passos seguros neste novo e traiçoeiro terreno; ii) ter contato com os exemplos que não consegui construir;  e iii) ser provocado a pensar e construir seus próprios modelos e exemplos.

Thinking in Systems

Donella Meadows, assim como Russell Ackoff e Jay Forrester, dedicou toda a sua vida ao estudo (e ensino) de sistemas complexos. Ficou famosa ao publicar, em 1972, o livro The Limits to Growth. Há quarenta anos ela já demonstrava a preocupação com a sustentabilidade de nosso planeta. E apresentava sua tese utilizando lentes de sistemas.

Thinking in Systems: A Primer é um livro póstumo, publicado em 2008 pela Chelsea Green Publishing. Donella trabalhava neste livro desde o início da década de 1990. Era um projeto xodó, concebido para sintetizar mais de três décadas de experiência com sistemas complexos em uma linguagem acessível.

Texto básico e fundamental para o entendimento de sistemas. Donella ilustra dezenas de exemplos (um “Zoológico de Sistemas”) através de diagramas de estoque e fluxo. E nos ensina a lidar com sistemas relacionando cinco dicas principais:

1. Observe o comportamento do sistema;
2. Aprenda a sua história;
3. Dirija seu pensamento para a dinâmica,
   não para a análise estática;
4. Não se limite a entender o que está errado.
   Descubra como chegamos até aqui; e
5. Busque o por quê: por que o sistema se comporta assim?

Se o pensamento sistêmico é novo para ti, então este livro é o ponto de partida ideal.

Systems Thinking – Managing Chaos and Complexity

Jamshid Gharajedaghi foi aluno e parceiro de Russell Ackoff. Seu livro, publicado em 2011 pela Elsevier/Morgan Kaufmann, é um dos primeiros a combinar pensamento sistêmico e arquitetura de negócios. Na capa é prometida “uma plataforma para o desenho da arquitetura de negócios”.

Jamshid começa praticamente do zero, revendo conceitos básicos sobre sistemas. Não é didático como Donella, mas entrega o que promete. O livro é organizado em quatro partes:

1. Filosofia de Sistemas: O Nome do Diabo
2. Teoria de Sistemas: A Natureza da Besta
3. Metodologia de Sistemas: A Lógica da Insanidade
4. Prática de Sistemas: Os Poucos Corajosos

Títulos fortes e irônicos. O texto é mais sisudo, mas não deixa de ser claro. Não concordei com todas as sugestões apresentadas, mas elas me fizeram pensar. Surrupiei descaradamente de Jamshid sua visão das cinco dimensões de um sistema sociocultural.

Se sua intenção é aprender a desenhar ou redesenhar negócios sob a ótica de sistemas, este é o livro. E não apenas porque ainda é o único a propor tal combinação.

O Que Importa Agora

Gary Hamel não utiliza a linguagem de sistemas. Mas a compreensão da complexidade que nos cerca e as sugestões apresentadas neste livro não são apenas compatíveis com as ideias apresentadas acima. São complementos mais que necessários. Gary é um dos principais pensadores do mundo dos negócios e da administração do século 21.

O Que Importa Agora (Elsevier/Campus, 2012) dedica cinco capítulos para cada item que importa agora. São eles:

1. Valores
2. Inovação
3. Adaptabilidade
4. Paixão
5. Ideologia

Hamel confessa desconhecer uma única empresa que seja exemplar em todos os critérios listados. Mas conta histórias reais que ilustram de forma bastante objetiva os bons e os  maus exemplos. Os sopapos nos gananciosos de Wall Street e em mercadores de modas gerenciais são particularmente saborosos.

Por falar em sabor, Gary escreve no prefácio que seu livro é “apenas um tira-gosto num pé-sujo”. Pode até ser, mas é daquele tipo de tira-gosto que merece cada centavo.

Ao término do livro, Hamel dispara 25 tiros à lua elaborados por um grupo chamado MiX – Management Innovation Exchange. Fonte perene de boas ideias para tempos bicudos.

Outras Fontes

Quantas vezes mais vou surrupiar e citar Management 3.0, de Jurgen Appelo? Até a chegada da versão 4.0, você diria. Não se deixe enganar por esse tipo de numeração. E não superestime nossa capacidade de evolução. Acho que não estaremos mais aqui – eu com certeza não estarei – quando as ideias sugeridas neste livro virarem arroz com feijão. Sou um otimista incurável, por isso acho que levaremos só meio século para desfazer as cagadas cometidas durante todo o século passado. Um bom resumo das propostas de Jurgen pode ser visto nesta apresentação.

Appelo é cofundador de um grupo que, a exemplo do MiX citado acima, se propõe a debater (questionar!) liderança e gerenciamento de uma maneira geral. É o Stoos Network, que tem um satélite em formação na cidade de São Paulo. Interessados naqueeeele clube que sugeri em maio passado devem gostar desta iniciativa.

Seria uma imensa injustiça não citar Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Afinal, são dele diversos guias apresentados nesta série. Só não vou detalhar mais a obra porque ela merecerá uma entrada específica na biblioteca {finito}.

Chopps

Parte de minha meia dúzia de leitores fez contato off-blog durante a elaboração da série. Para tirar dúvidas, debater sugestões ou simplesmente jogar conversa fora. Um papo em especial merece registro. Teve o carioca Igor Couto como interlocutor e durou pouco mais de duas horas. Aconteceu logo após a publicação da quinta parte, aquela sobre cultura.

Igor (que pelo silêncio não deve ter curtido o tabuleiro), queria uma ajuda para “visualizar” as dimensões culturais. Guiamos a conversa da mesma forma que sugeri na série: trabalhando exclusivamente com uma das cinco dimensões (pra lembrar: riqueza, conhecimento, poder, valores e beleza). Escolhemos conhecimento para começar. No meu ponto de vista, a mais visível (ou visualizável). 

O carioca me ajudou muito quando pediu para ver um processo de desenvolvimento (de software) sob o prisma sugerido. Eu disse: Scrum! Veja como o Scrum tem resposta para os três tipos de aprendizado (geração e disseminação de conhecimento) sugeridos na parte V: Ele nos leva a aprender a aprender (através das retrospectivas) e também a aprender a fazer (através das revisões e encontros diários). E a experiência do trabalho conjunto ensinam time e indivíduos a ser. As duas primeiras respostas são intencionais – ativa e explicitamente almejadas pelo método – enquanto a última é efeito do uso (correto e prolongado) daquele  framework.

Agora, uma provocação: quantas vezes você se deparou com um processo de negócio  equipado de forma a intencionalmente promover a geração e disseminação de conhecimento?

Lógico que a conversa com o Igor foi muito mais extensa. Lá pelo final sugeri que ele visse as dimensões soft como se fossem o ESB (Enterprise Service Bus) da arquitetura de negócios. Como o Igor, entre outras coisas, é um arquiteto de software, a analogia caiu como um chope gelado goela abaixo em um fim de tarde no Rio 40°.

Espero que este resumo o ajude também. E, principalmente, que o incentive a puxar conversa. Vai um chopps aí?