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Surrupiei o título de um artigo da ZapThink. O “Cubículo Global” seria uma das cinco “supertendências” da TI corporativa. O texto da ZapThink reconhece que se trata de uma tendência “com mais de 100 anos de idade”. Afinal, desde a invenção dos telégrafos e telefones o trabalho remoto e a colaboração à distância se tornaram possíveis e viáveis. Os avanços tecnológicos possibilitaram que colaboradores espalhados ao redor do globo trabalhem como se estivessem em uma mesma sala. Mas a tecnologia, neste ponto, serviu apenas para pavimentar o caminho para uma mudança maior e mais significativa. Uma grande mudança cultural está acontecendo, à revelia das organizações, e seu impacto na área de conhecemos como Engenharia de Software não pode ser desprezado.

De todas as grandes e muito bem vindas provocações colocadas por Don Tapscott e Anthony Williams em “Wikinomics – Como a Colaboração em Massa pode Mudar o seu Negócio” (Nova Fronteira, 2007), existe uma que deveria ser lembrada diariamente pelas empresas: por mais talento que você contrate e retenha, sempre haverá mais inteligência lá fora do que aí dentro.

Muito se fala sobre uma guerra de talentos, sobre a necessidade de uma empresa formar e tentar segurar pessoas que fazem a diferença em um mundo de hipercompetição. É claro que este tema merece a posição que ocupa na agenda das organizações. O problema, particularmente quando falamos sobre desenvolvedores, é que a cada dia eles têm mais motivos para estar fora. Não estou dizendo que todos os desenvolvedores se tornarão freelancers ou microempresários. Mas parece inevitável que um contingente de alguns dos melhores talentos da área decrete sua independência. De maneira aparentemente irreversível.

Em primeiro lugar, de todos os trabalhadores do conhecimento, ninguém parece se incomodar mais com o “gap cultural” diagnosticado por Domenico De Masi¹ do que os desenvolvedores. Para entender: este gap é um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais”. O desenvolvimento de sistemas requer criatividade. É interessante notar que em doses cada vez maiores. O que torna legítima a insatisfação de seus praticantes com muitos processos e “metodologias” que lhes são impostos. Comando e controle não combina com criatividade. Mas esta é apenas uma parte do gap.

Vários desenvolvedores têm em suas casas, bolsos e mochilas mais tecnologia, ou tecnologias mais modernas e atraentes do que aquelas utilizadas pelas empresas. E é indissociável do programador a vontade de trabalhar com o que é novo e desafiador. Me mostre um programador “conservador” e eu te mostrarei um cara que não hesitará em mudar de profissão na primeira oportunidade.

Empresas que têm software n’alma (e no núcleo de seu negócio) sabem que os “velhos princípios industriais” seriam seríssimos impedimentos para seu sucesso. É por isso que na Google, Microsoft e em outras empresas notáveis há um zelo extremo com o ambiente de trabalho. Videogames e quadras de jogos, salas de “descompressão”, restaurantes e lanchonetes, salas de reunião e mobiliário. Tudo é pensado e desenhado para atrair e reter as melhores pessoas. Nem vou falar sobre remuneração. Mas sua vagas são limitadas. O que farão as centenas de milhares ou milhões de desenvolvedores que elas não contratam?

Alguns já viram na App Store da Apple e no Marketplace da Google a resposta. Alguns? Só a loja da Apple já contabiliza mais de duzentas mil aplicações e cinco bilhões de downloads. O lançamento do iPad e a dinâmica da Apple fazem crer que essas curvas estão longe da estabilização. Tendo em vista que cada aplicação tem um mercado potencial de milhões de usuários ao redor da Terra, não é exagero supor que uma aplicação bem sucedida pode significar a aposentadoria para um desenvolvedor. Claro, para a maioria isso não passará de um sonho. Mas muitos tentarão a sorte. Aliás, já estão tentando.

O Melhor dos Mundos

No artigo anterior citei pesquisa da FGV que fala em um déficit de 800 mil profissionais só no Brasil. Acima cogito a possibilidade de uma debandada de outros tantos talentos. Como ficarão as empresas, tenham elas o software como atividade fim ou não?

Não vejo mudanças muito significativas no curto prazo. O brasileiro, apesar da fama dizer o contrário, é muito conservador. Particularmente quando se trata de TI. Mas é possível projetar (ou seria torcer por?) um panorama bem diferente em um horizonte de três ou quatro anos. Organizações vão querer contar com aqueles reconhecidos talentos em projetos pontuais. Aquelas que têm o software como seu negócio central criarão redes de colaboradores virtuais. A localização física deles não terá importância nenhuma. Relevantes serão seus conhecimentos especializados e, em diversos casos, os ativos de software que cada um possuir. Uma equipe pode ser formada por um desenvolvedor de Blumenau, outro de San Francisco e um designer de Pádua, na Itália. Localmente ela só precisará de alguém que faça a ponte com o(s) cliente(s) e usuários. Isso soará bobo e romântico para alguns (Pádua?!?) e como notícia velha para outros que já trabalham assim não é de hoje². O que projeto é o crescimento considerável deste tipo de arranjo produtivo. Grandes fábricas desantenadas terão que concorrer com redes de oficinas (ou boutiques) especializadas. Vários componentes das redes serão empresas de uma pessoa só.

Empresas que não têm o software como atividade fim terão mais opções de compra. A era dos projetos mastodônticos e milionários vai tarde mas vai. Já foi! Assim como a era das arquiteturas fechadinhas e repletas de ângulos retos. Tudo isso abre espaço para a participação de pequenos mas talentosos agentes criativos que nas horas vagas tentam a sorte nas roletas da App Store, Google Marketplace e afins. Para o comprador é um tipo de paraíso porque ele conta com um talento comprovado e sem o tradicional “overhead” daquelas empresas de RH que se disfarçam de solucionadoras de pepinos de TI. Para o pequeno agente criativo é também um paraíso porque ele não precisa fingir que acredita nem se submeter aos processos e juras daquelas tradicionais empresas de RH que fingem saber tudo de TI. Ele vende direto, pode colocar preço em seus produtos e serviços e seguir seus processos e práticas sem depender de nenhum amém. Amém? Inté!

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Observações:

1. “Criatividade e Grupos Criativos“, Sextante, 2002. Há tempos não citava este trabalho por aqui. É um tijolão de quase 800 páginas que deveria ser lido por tudo mundo que quer falar sobre inovação e criatividade. Pena que De Masi só seja lembrado pelo “ócio”… Beócios!
2. Tem uns 4 anos que uma grande empresa multinacional me contratou para avaliar a adequação de uma aplicação aos seus processos. Me escolheu exatamente porque fazia pouco tempo que eu a havia estudado (analisado seu negócio). A empresa que queria vender a solução teve que me dar acesso a uma versão completa da solução e também ao código fonte. Eu tinha aqui os mapas dos processos que eu mesmo havia desenvolvido. Em pouco mais de 3 dias elaborei todo o trabalho. Sem ver a cara de ninguém. Só precisei sair de casa, daqui de Varginha, pra colocar a NF no Correio. Hoje, com as notas eletrônicas, nem isso seria necessário. Só desfilei o lero-lero para ilustrar um pouco mais a afirmação: a localização do trabalhador do conhecimento é irrelevante em um número cada vez maior de situações.
3. “Another day at the office” é o nome do Cartoon utilizado hoje, do HikingArtist.

• Pré-História – Tomo I
• Pré-História – Tomo II
• Pré-História – Tomo III
• Epílogo ou Prólogo?

Trato aqui de um novo negócio. Antes, porém, uma necessária explicação sobre o nome. Rendiconti é um termo italiano que significa “Prestação de Contas”. O utilizo com frequência neste espaço para prestar contas de todos os eventos abertos que realizo. A sacada do Guccia na escolha deste nome para sua revista é genial. Surrupio-a sem medo de ficar com a cara vermelha de vergonha.

Aprendemos com os outros, com experiências de outras pessoas. Em aulas, livros, bate-papos presenciais ou virtuais – não importa. Todo aprendizado é um evento social, por solitário que seja. “Social”? É, eu quis dizer que tudo que aprendemos vem de outras pessoas.

Quando invertemos este fluxo, tentando ensinar outras pessoas, de certa forma estamos fazendo uma “Prestação de Contas”. É uma retribuição – mas sempre seremos avaliados pelo que agregamos àquele conhecimento adquirido. Por isso o periódico do Círculo Matemático de Palermo se chamava Rendiconti. O conceito é genial. A provocação, impagável!

Por isso não pensei duas vezes ao selecionar o nome desta nova empreitada. Aliás, depois de tantas idéias jogadas aqui, está aqui a primeira que pego para realizar. O título original daquele livro do Domenico de Masi, “Criatividade e Grupos Criativos“, é “La Fantasia e la Concretezza“. Sabe-se lá porque a Sextante, seguindo o (mau) exemplo das distribuidoras de filmes, não fez uma tradução literal do nome. Não importa. Para De Masi, o criativo não apenas fantasia. Ele também deve ser capaz de concretizar suas idéias. Antecipando a confissão de que não estou sendo nada criativo, topei o desafio.

Para quem pulou o prólogo, explico que tudo começou porque vou publicar meu primeiro livro. Ia fazê-lo da forma tradicional (que tem mais de 500 anos!). Imprimiria uns 1000 exemplares e ficaria aguardando que generosas almas os levassem para casa (ou escritório). Modelo pra lá de ultrapassado: Muita grana parada. Considerando que incentivo a cópia e a distribuição de versões digitais do texto; considerando que as centenas de pessoas que participaram de meus eventos já garantiram (sem custos adicionais) sua cópia digital; e considerando que hoje em dia se lê muito pouco, qual demanda eu teria? Quanto tempo levaria para esvaziar aquela pilha de 1000 volumes?

Mas a questão não é só essa, meramente comercial (ou financeira, como queiram. Aliás, já disse por aqui, não espero ganhar $ nenhum com a venda do livro). A principal questão é outra: trato o livro como se trata um software: ele é vivo – tem versões. A última versão pública é a 0.6. Em breve soltarei capítulos de uma versão que estou chamando de “release candidate”. A versão comercial será, obviamente, a ‘um ponto zero’. Mas morrerá ali? Duvido…

Agora mesmo trabalho com 3 ferramentas (técnicas) novas, de modelagem, que espero incorporar ao trabalho. Outras surgirão, motivando a publicação das versões 1.1, 1.5, 2.0 e assim por diante. Com tal processo de desenvolvimento, a impressão de grandes volumes (a única que se justifica financeiramente em gráficas tradicionais) seria um tiro no pé. Motivações mais do que suficientes para a criação de um novo negócio. Nasce assim a Rendiconti!

O Modelo do Negócio

Como eu disse, não é nada original. Surrupia sem dó nem medo partes dos modelos da lulu.com e do SafariU, do grupo O’Reilly. Trata-se de uma gráfica e editora do século XXI: só gasta papel e tinta quando o cliente confirma a aquisição de um livro (ou artigo, apostila, revista, etc). Existem dois processos principais:

1. O autor publica uma obra.
   Ele faz o upload de um arquivo com toda a obra. E tem a possibilidade de configurar diversos parâmetros como: preço, material, tipo de capa, opção de venda da versão digital, extensões da obra etc.
   Quando aprovada pelo editor, a obra passa a integrar o portfólio da loja Rendiconti. Aparecerá na ‘vitrine’, de acordo com sua classificação.
   Restrições: i) a Rendiconti trabalhará exclusivamente com livros técnicos das áreas de TI (Tecnologia da Informação) e Negócios; ii) a editora se reserva o direito de recusar obras que não atendam o padrão mínimo de qualidade esperado ou que fujam de seus temas principais (veja considerações abaixo).
2. Um cliente adquire uma obra
   A loja Rendiconti opera como uma loja virtual comum. Há o inevitável “carrinho de compras” e coisa e tal. Claro, brigaremos para criar metáforas mais interessantes e originais. Mas não há muito o que inventar aqui.
   Ops, há sim! O cliente pode personalizar a obra adquirida: capa, tipo de papel, dedicatória, logo da empresa… sempre respeitando as restrições configuradas pelo autor.
   A “contribuição” do SafariU: o cliente pode montar um livro ou apostila inédito, selecionando capítulos das diversas obras disponíveis na loja. Poderá inclusive fazer o upload de algum material seu para ser incorporado. Invenção pequena é bobagem. Personalização tímida é enganação!
   Outra novidade, o processo: a obra só será impressa após a confirmação do pedido. Toda a operação estará baseada em Varginha, Minas. Mas o prazo médio de entrega dos pedidos girará em torno de 3 dias úteis – prazo equivalente ao das lojas tradicionais.

Imaginem, então, as diversas possibilidades (cenários):

• Um professor pode elaborar um material, mixá-lo ao conteúdo disponível na Rendiconti e gerar apostilas muito especiais para seus alunos;
• Uma empresa pode elaborar um material de treinamento e terceirizar sua confecção (e até a revisão!). Desta forma, pode configurar para que sua obra não seja pública – ou seja, não aparecerá na vitrine da Rendiconti;
• Claro, meu livro e seus 12 (?) capítulos estarão ali, exclusivamente ali na loja Rendiconti. Nas mais diversas versões: quer só a parte de modelagem de negócios, ou só o módulo de engenharia de requisitos? Tudo bem. Quer comprar apenas um capítulo? Só a versão digital? Só a apostila? Definitivamente: o cliente manda. E a gente tratará de entregar exatamente o que ele precisa.

É óbvio, espero que vários autores vejam na Rendiconti uma oportunidade de prestar contas, de dar à luz as suas obras. Aliás, neste início de empreitada, é este o meu maior desafio: atrair autores. Claro, respeitarei tudo o que caracterizou a Rendiconti original. Não importa se você é professor ou estudante, doutor ou iniciante. Não importa se você está em Quixeramobim, na Mutuca ou na Lagoa dos Patos. E não importa se você é desenvolvedor, coordenador de projetos, administrador, consultor, professor, estagiário ou estudante. Saca a cauda longa? Então, há mercado para tudo – há espaço para todo mundo.

Considerações semi-finais

• “Não temes que lhe roubem o modelo de negócio?”
  Tsc… que papo mais anos 2000, pré-bolha. Conheces o dito “ladrão que rouba ladrão”? Então, não disse que surrupiei e remixei idéias de duas empresas estadunidenses? Então pq eu deveria reclamar se alguém buscar inspiração aqui?
• Aliás, espero que busquem bem mais. Como mostrarei com mais detalhes no próximo post, este é um projeto 100% aberto. Todo o código e demais artefatos gerados (inclusive o modelo do negócio) serão disponibilizados com licenças Creative Commons e GPLv3.
• Portanto, quem quiser copiar, poderá obter bem mais que uma simples idéia. Quer montar sua própria loja? Que tal uma especializada em livros “Boa Vida Boa” (culinária, viagens, esportes etc)? Que tal uma só com obras de cultura inútil? Que tal uma só para escritores renegados? Como eu disse (depois do Chris Anderson), há espaço e mercado para tudo. Já sugeriram até que eu escrevesse um livro só para contar essa história. Pode? Rss… até o próximo!

Berkun escreve de forma aberta. Há tempos ele escreveu em seu blog qual seria o tema do livro e passou a documentar a evolução. Usou o blog como fonte de pesquisas e para validação de seus achados. O novo livro é pequeno (192 págs) e o tema um tanto espinhoso. O melhor livro sobre inovação e criatividade que conheço é “Criatividade e Grupos Criativos”, de Domenico de Masi. Pelas breves descrições do novo Berkun já disponíveis, dá para perceber algumas coincidências:

• Why all innovation is a collaborative process
• How innovation depends on persuasion
• Why problems are more important than solutions
• How the good innovation is the enemy of the great
• Why the biggest challenge is knowing when it’s good enough

Sairá um “De De Masi a Berkun”? hehe.. Não creio. Não só porque o título seria horrível, mas porque tenho outras prioridades. Logo elas aparecerão por aqui. Mas, com certeza, o novo Berkun deve dar o empurrão definitivo para que eu encerre aquela série sobre o “Gerenciamento do Trabalho Criativo“.

Mas fica a tentação: De Masi, em “Criativade”, conta toda a história da humanidade e pára em meados do século XX. Berkun conta a história das inovações olhando tudo o que veio depois, TI, software etc. Deve ser um belo complemento.

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“The real leader has no need to lead — he is content to point the way.”
– Henry Miller

Apesar dos requisitos de liberdade e da capacidade de auto-gerenciamento, o senso de hierarquia é uma característica dos grupos criativos . Existe a necessidade de uma liderança que seja democrática e colaborativa . Peter Drucker questiona se ela seria uma posição ou uma atribuição . Mas o fato é que uma liderança é necessária para a condução do trabalho criativo.

Algumas experiências (cinema, por exemplo) e processos de gerenciamento (Scrum) sugerem a existência de mais de um líder em equipes criativas. “Pensadores são raros; Executores são raros; Pensadores-Executores são raríssimos” . Enquanto um líder (o diretor de um filme; o Product-Owner do Scrum; o Arquiteto – como prefere o Finito) se ocupa da criação propriamente dita, da concepção do produto ou serviço, o outro (o produtor de um filme; o Scrum Master do Scrum; o Gerente do Projeto – na linha do Finito) cuida da condução do projeto, de todos os seus aspectos burocráticos e por isso se torna a principal interface entre a equipe criativa e o mundo externo. O gerente de projeto funciona como uma barreira que isola a equipe de tudo que pode desviá-la de seu trabalho principal. Enquanto o arquiteto e a equipe representam a porção “fantasia” da criatividade, o gerente do projeto busca sua “concretude”.

A sabedoria popular ensina que “cachorro com dois donos morre de fome”. Mas a divisão sugerida acima já é utilizada há tempos e com comprovado sucesso na indústria do cinema, por exemplo. Quem recebe o Oscar de melhor filme é o produtor (o Gerente do Projeto). Mas há também a premiação para o melhor diretor (o Arquiteto). É relativamente normal que a relação entre os dois seja conflituosa. O próprio cinema é rico em histórias de brigas e desavenças entre produtores e diretores. Parece que o choque entre “fantasia” e “concretude”, tanto quanto sua soma, é uma característica natural e indissociável do trabalho criativo. Talvez o mais notável e freqüente tipo de “Tensão Criativa”.

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A sugestão acima já está ficando repetitiva aqui no Finito. Ela apareceu no trabalho sobre SOA (Arquiteturas Orientadas a Serviços) e também na série “De Brooks a Berkun“, no capítulo chamado “Os Dois donos do Projeto“. Acredito tanto na idéia que a converti em uma das práticas sugeridas em meus serviços. A maior barreira para sua adoção é a atual cultura “PM” – “o osso (o projeto) é meu e ninguém tasca!”.

Em boa parte dos projetos em que trabalhei eu ostentei os dois bonés, de Coordenador e Arquiteto. Pior: atuava na linha de frente no pré-venda e depois seguia respondendo pelo projeto. Ou seja, era o cara do “tudo pode” que, do dia para noite (com a assinatura do contrato), se convertia no cara do “de jeito nenhum!”. Desconheço ‘pior prática’ mais nociva para um projeto. Mas ela é bastante comum. Quase tanto quanto a ilusão de que o único líder que um projeto precisa é o seu Coordenador.

Quando apresento a sugestão a primeira pergunta que ouço é: “Mas quem manda?”. Ou seja, “Quem tem a palavra final?”. Ou então, no popular: “Qual tá na reta?”.

Eu não tenho dúvidas de que o verdadeiro ‘dono’ do projeto é o Arquiteto (ou Diretor de cinema ou Product Owner). Principalmente quando se trata de trabalho criativo. A razão de existir do projeto é o produto que ele gera. Me parece natural que o seu ‘dono’ tenha a última palavra. O que não significa que o gerente do projeto seja uma ‘rainha da Inglaterra’. Ele tem muito a fazer pela equipe. Se ele se preocupar em apoiar a equipe, ao invés de controlar, terá entendido o papel do executor no trabalho criativo.

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Esta série recebeu um breve desvio para meu outro blog, o Graffiti. Explico: quis falar mais sobre Equipes Criativas, particularmente sobre o processo de contratação de gente criativa. Mas não quis mexer na programação original da série. Portanto publiquei lá longe um artigo chamado “Contratando Gente Criativa“. Tá tão grande que tá quase virando uma série também, hehe.

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Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. KING, N., N. Anderson
   “Innovation in Working Group”, Publicado em
   Innovation and Creativity at Work. Wiley – 1990.
3. DRUCKER, Peter.
   “O Advento da Nova Organização”, publicado em
   Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001
4. SCHWABER, Ken.
   Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press – 2004.
5. BROOKS, Fred.
   The Mythical Man-Month. Addison-Wesley – 1995.

A foto acima é da Jackie “Octoberdog”, e foi obtida via Flickr.

Título alternativo:

“Tudo na sociedade pós-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, pelo menos até o quanto foi valorizado, na sociedade industrial, o esforço executivo.”
– Domenico de Masi

As maiores interessadas na criação de produtos ou serviços inovadores são as organizações, as empresas por exemplo. No entanto, por incrível que pareça, são as organizações que representam os maiores obstáculos para que eles surjam. “O problema, a essa altura, é como incentivar (ou, pelo menos, como não obstar) a criatividade dos indivíduos e dos grupos por meio de uma organização adequada” . Parece embutido na ‘alma’ das empresas, mesmo daquelas mais novas, um exagerado apego por rotinas e pelo pleno controle destas. Trabalho criativo e rotina são antagônicos por natureza. Por isso uma organização precisa criar ‘zonas livres’ se ela realmente deseja promover criatividade e inovação.

Organizações bem sucedidas com sua criatividade já foram analisadas sob os mais diversos prismas. Domenico de Masi, sociólogo italiano, diz que uma organização criativa:

• Fornece todos os recursos necessários;
• Não condena os erros e sempre incentiva novas tentativas;
• Não impõe prazos;
• Incentiva o intercâmbio com outros grupos criativos; e
• Disponibiliza instrumentos para a divulgação das idéias produzidas.

Teresa Amabile, especialista em criatividade da Universidade de Harvard, também destaca o papel da organização como principal patrocinadora do trabalho criativo. Suas pesquisas mostram outras características das organizações criativas:

• Liberdade;
• Bom gerenciamento de projetos;
• Encorajamento; e
• Reconhecimento.

Takeuchi e Nonaka, especialistas japoneses em aprendizagem organizacional e inovação, destacam que o compromentimento da organização é o fator primordial para a promoção do trabalho criativo. E usam o termo “caos criativo” para qualificar esse tipo de trabalho . De Masi fala em “anarquia organizada”. Como uma organização pode se comprometer com uma iniciativa que busque o ‘caos’ fazendo uso de uma ‘anarquia’?

Muitas organizações que institucionalizaram (ou tentaram intitucionalizar) a inovação como um processo perene o fizeram através da criação de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Praticantes de abordagens consideradas mais modernas distribuíram a busca por inovação em praticamente toda a organização. Um dos casos mais debatidos nos últimos tempos, apesar da baixa visibilidade, é o da empresa Google. Lá, segundo alguns relatos, os funcionários podem dedicar 20% de seu tempo na exploração de novas idéias. No quesito reconhecimento e compensação a Google parece ser ainda mais radical: chega a comprar por US$ 10 milhões os melhores projetos de seus funcionários. Segundo um de seus fundadores, seria uma forma de evitar a fuga dos melhores cérebros. E também o surgimento de novos e ágeis concorrentes .

Mas é importante frisar que a remuneração financeira não é o único motivador de criatividade. Reconhecimento, notoriedade, privilégios e um ambiente estimulante também compõem o ‘pacote de benefícios’.

As áreas destacadas para a execução do trabalho criativo merecem um tratamento diferente daquele dispensado para o restante da empresa. Isso não significa que elas estarão isentas do rigor dos orçamentos e da contabilidade. Mas, ao que tudo indica, quanto mais distante a equipe destacada para o trabalho criativo estiver de normas e procedimentos, melhor. Por isso pode ser desejável que essa área esteja fisicamente separada das demais. Seria uma forma sadia de evitar ou reduzir os inevitáveis conflitos com as outras áreas da organização. Os possíveis efeitos colaterais provenientes de tal distanciamento seriam a alienação e a perda de foco em relação aos objetivos da empresa. Efeitos que podem ser combatidos através de um sistema de acompanhamento que seja pouco intrusivo e bastante objetivo.

Segundo Peter Drucker, “as equipes têm de ser organizadas para o desempenho, e esse é um dos motivos pelos quais é tão crucial e importante que cada equipe defina claramente que resultados está buscando” . Ou seja, só justificamos o ‘caos’ e a ‘anarquia’ com a fixação de “objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas” .

Mesmo que melhoria contínua e inovação sejam componentes da cultura da organização – disseminados e efetivamente praticados em todas as suas áreas – ainda assim ela deve disparar projetos que tenham objetivos mais específicos, demandando a formação de equipes temporárias. Tais iniciativas podem ser fruto do empreendorismo criativo ou, como é mais comum, de demandas e desafios externos. Novas tecnologias, concorrência e clientes são as principais fontes externas.

Se, como foi colocado anteriormente, a equipe responsabilizada por desenvolver um trabalho criativo deve ter ampla liberdade, inclusive para se definir e gerenciar, como pode uma organização dar à luz uma equipe criativa?

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Próximo capítulo: “A Equipe Criativa“

Notas levemente acopladas:

• Este trabalho não foi selecionado para o VI Seminário do PMI-SP. Eu também não tinha gostado muito da versão original. Mas duas coisas me entristecem: Primeiro, não recebi nenhuma crítica ou sugestão dos avaliadores do PMI. Sem feedback fica praticamente impossível melhorar alguma coisa, né? Minha sugestão já foi enviada. Vamos ver.
  
• Segunda tristeza: “criatividade e inovação” seguem fora do vocabulário do PMI. Nenhum dos trabalhos selecionados trata o tema de forma direta. Que pena.
• Se vc chegou até aqui, então este graffiare merece uma lida.

Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. AMABILE, Teresa
   The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
3. NONAKA, I., Takeuchi, H.
   “Theory of Organizational Knowledge Creation”, Publicado em
   Knowledge Management – Classic and Contemporary Works.
   MIT Press – 2000.
4. BATTELLE, John.
   A Busca. Elsevier Editora – 2006.
5. DRUCKER, Peter.
   A Administração na Próxima Sociedade. Editora Nobel – 2002.
6. DRUCKER, Peter.
   “O Advento da Nova Organização”, publicado em
   Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001.

“Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo.”
– John Keats

Domenico de Masi entende que criatividade e inovação são duas coisas distintas. Enquanto criatividade indicaria “rápidos saltos qualitativos”, inovação significaria “lentas transformações quantitativas e progressivos ajustamentos” . No entanto, parece que em livros de negócios e no entendimento disseminado os dois termos se completam: “criatividade é a semente da inovação”. A confusão existe e deve permanecer por um bom tempo. Na Wikipédia, enquanto esta parte do artigo estava sendo redigida, o termo “criatividade” estava marcado para revisão. O que as organizações buscam, na grande maioria das vezes, é o que De Masi chamou de inovação. O mecanismo de busca do Google, o iPod da Apple e o RJ145 da Embraer são exemplos de inovações. Releituras de idéias que já existiam.

No conceito utilizado neste trabalho, o trabalho criativo, o ato de criar algo, pode gerar tanto uma revolução (um rápido salto qualitativo) quanto uma evolução (uma transformação quantitativa ou ajustamento). E o foco aqui são os projetos, “esforços temporários empreendidos para criar um produto ou serviço único” . Se todo projeto é único e gera produtos ou serviços únicos, podemos dizer que em todos projetos há trabalho criativo. Obviamente que a dose de criatividade requerida por um projeto pode ser muito pequena ou, no outro pólo, imensa – a própria razão de sua existência.

Este trabalho mira aqueles empreendimentos que requerem mais criatividade. Mas que não se propõem necessariamente a gerar uma revolução – eles são raríssimos. Porém, os métodos e práticas aqui sugeridos podem ser úteis em projetos de qualquer natureza e porte. É importante notar que nossa capacidade criativa não é direcionada exclusivamente para o desenho do produto ou serviço que o projeto deve gerar. “Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo”. Ou seja, a própria estrutura da equipe e a definição dos processos que devem guiar os trabalhos também são passíveis de criação. Aliás, chegam a ser consideradas atividades ou características naturais de um grupo criativo.

Isso torna ainda mais complexo o gerenciamento do trabalho criativo. Afinal, de alguma forma, a organização deve permitir que um sub-conjunto de sua estrutura se defina e institua seus próprios métodos e processos. Flexibilidade e autonomia sem muitos precedentes no mundo corporativo. Sendo assim, qual deve ser o papel da organização quando ela pede que uma equipe desenvolva um trabalho criativo?

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Na próxima semana: “A Organização“

Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. Project Management Institute (PMI)
   A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
   PMI Publications – 2004.

Como prometido no Graffiti, vou transcrever aqui o artigo que enviei para avaliação do comitê que está organizando o VI Seminário Internacional do PMI-SP. Mas, para respeitar o ‘padrão editorial’ do finito, vou reescrevê-lo. Artigos muito formais não combinam com o espírito deste espaço. Outra alteração: vou publicá-lo em partes, uma por semana. Vou me aprofundar um pouco mais em cada ponto do trabalho, o que não foi possível dado o (curioso) limite de 8 páginas imposto pelos organizadores daquele evento. Aliás, pode ser que meu trabalho seja recusado. Nunca se sabe. De qualquer forma, uma palestra e um workshop sobre o tema já estão prontos. Quem quiser saber mais detalhes pode me contactar por email.

O artigo está estruturado em 8 capítulos:

1. Introdução
2. O Trabalho Criativo
3. A Organização
4. A Equipe Criativa
5. Liderando a Equipe Criativa
6. Criatividade em Projetos
7. O Processo de Criação
8. O Processo de Gerenciamento

Espero dar dicas e fazer provocações que sejam úteis na execução e, principalmente, no gerenciamento do Trabalho Criativo. Desnecessário dizer que o seu feedback, na forma de críticas e sugestões, pode tornar este trabalho ainda mais interessante.

Introdução

“A Inovação é mais filha do trabalho do que do lampejo de um gênio.“
– Peter Drucker

As palavras inovação e criatividade estão cada vez mais presentes nas agendas de empresas e países. Em um mundo de hiper-competitividade e quase isento de fronteiras, a capacidade de criar e inovar é o que pode determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Mas o que torna uma organização criativa?

Entendemos hoje que raramente a criação de um produto ou serviço é fruto de uma única mente genial. Ao contrário, boa parte dos casos de sucesso documentada mostra que a inovação nasce de um trabalho de equipe. Segundo Peter Drucker, inovação é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”. No entanto, apesar do apelo e da ampla difusão do tema, ainda carecemos de referências básicas que nos auxiliam na execução e no gerenciamento do trabalho criativo.

Por exemplo, o bom gerenciamento de projetos aparece em algumas pesquisas como a segunda característica de um ambiente que promove a criatividade . Mas o termo criatividade só é citado três vezes no PMBoK , como: i) uma habilidade desejável da equipe de gerenciamento; ii) um possível resultado de conflitos bem gerenciados; e, iii) esperado fruto da técnica brainstorming. Um detalhe ainda mais surpreendente: a palavra Inovação não aparece em nenhum momento no texto!

A ênfase em uma filosofia de ‘comando e controle’, em detrimento do foco em inovação e aprendizado, não é uma exclusividade do PMBoK e de todos os seus derivados que norteiam a formação de gerentes de projetos. Ela caracteriza a cultura de um grande número de empresas. Seria uma conseqüência natural de um século de aplicação dos pensamentos fordista e taylorista. Para Domenico de Masi, trata-se de um cultural gap, um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais” . Acontece que o excesso de ‘comando e controle’, comumente traduzido na forma de procedimentos e regras, inibe e até mesmo obstrui o trabalho criativo. Liberdade é a principal característica de uma organização criativa .

O que não significa que o trabalho criativo não possa ser gerenciado. Muito pelo contrário. Criatividade não é só a idéia. É também a capacidade de realizá-la. Uma “síntese de fantasia e concretude” . O que nos leva à questão: como conciliar liberdade com uma capacidade de realização que atenda e respeite os propósitos e restrições de uma organização? Afinal, como gerenciar o trabalho criativo?

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Semana que vem a gente começa a responder.
Próximo capítulo: “O Trabalho Criativo“.

Referências:

1. DRUCKER, Peter F.
   A Administração na Próxima Sociedade. Nobel/Exame – 2002.
2. AMABILE, Teresa.
   The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
3. Project Management Institute (PMI)
   A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
   PMI Publications – 2004.
4. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.

Fred Brooks encerra “O Time Cirúrgico”, terceiro capítulo de “The Mythical Man-Month”, falando que um sistema deve ter total Integridade Conceitual, e que isso só seria possível através da dedicação integral de um Arquiteto (System Architect, no texto original). Logo depois, em “Por que a Torre de Babel falhou?”, ele fala de dois líderes em um projeto: o Arquiteto (ou Diretor Técnico) e o Produtor. Mas o dito popular não ensina que “Totó com dois donos morre de fome”? Como um projeto pode ter dois líderes e não parecer uma organização confusa?

Segundo Brooks, o Produtor é o cara que monta o time, divide as tarefas e elabora o cronograma. Também é ele quem cuida da aquisição de recursos durante todo o projeto. Portanto, na maior parte do tempo, o Produtor estaria interagindo com entidades externas ao projeto. Ainda assim, é ele quem estabelece padrões de comunicação e relatórios com o time.

Já o Arquiteto (ou Diretor Técnico) é responsável pelo desenho do sistema a ser construído, seus módulos e também seu aspecto exterior. Interage principalmente com o time, resolvendo questões técnicas.

Considerando que os dois perfis são necessários em projetos de qualquer porte, Brooks aponta três relacionamentos possíveis entre eles:

• Arquiteto e Produtor são a mesma pessoa: possível em pequenos projetos (para Brooks, de 3 a 6 programadores). Mas uma combinação arriscada em projetos maiores. Brooks justifica: “Pensadores são raros; executores são raros; pensadores-executores são raríssimos”.
• O Produtor é o chefe e o Arquiteto o seu braço direito: a dificuldade aqui, segundo Brooks, é o estabelecimento da autoridade do Produtor em questões técnicas. Ele diz que o entrosamento entre o Produtor e o Arquiteto é fundamental. E que o primeiro deve respeitar muito o valor do arquiteto.
• O Arquiteto é o chefe e o Produtor o seu braço direito: segundo Brooks, este seria o arranjo ideal para equipes pequenas, enquanto o anterior (Produtor é o chefe) funcionaria melhor em projetos maiores.

É impossível evitar o paralelo das sugestões de Fred Brooks com aquelas apresentadas por Jeff Sutherland (depois de Takeuchi e Nonaka ) em seu método chamado Scrum.

Jeff Sutherland, ao contrário de Brooks, não deixa dúvida sobre quem ‘fala mais alto’ em um projeto. O Arquiteto, que no Scrum é chamado de Product Owner, tem a palavra final. Enquanto o Coordenador (Produtor), ou Scrum Master, trata de eliminar riscos e obstáculos que estejam impedindo o time de obter sua melhor performance. São, respectivamente, o “Navegador” e o “Piloto” em uma equipe de rally, uma analogia criada pelo próprio Sutherland.
Este desenho faz lembrar também uma colocação de Tom DeMarco em um de seus principais trabalhos, “Peopleware”:

“A função do gerente não é fazer as pessoas trabalharem e sim tornar possível que elas trabalhem.“

Antes de encerrar o tema uma observação: Fred Brooks, assim como Scott Berkun, trabalhou na indústria, desenvolvendo ‘produtos’. Falta em seus ‘job descriptions’ do Arquiteto e do Produtor (Coordenador) a preocupação com um Cliente. Parece óbvio que o chefe, seja ele o Arquiteto ou o Coodenador, seja a principal interface da equipe do projeto com o cliente. Eu prefiro deixar que o Coordenador seja sempre o canal de contato principal com o cliente, independente de ter ou não a ‘palavra final’ no projeto. As questões técnicas e funcionais, na maior parte das vezes, deveriam ser solucionadas (ou direcionadas) pelo Analista de Negócio, apresentado no sub-capítulo anterior.

A Outra função da Organização

Quando falamos em Organização, Estrutura, a primeira imagem que aparece é a de um organograma. Nos preocupamos, quase que exclusivamente, em saber quem é que manda no pedaço e quem deve (ter o juízo de) obedecer. Fred Brooks diz que precisamos aprender a desenhar estruturas e processos que incentivem, e não que inibam a criatividade e a iniciativa. E lembra: “a Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos”.

Scott Berkun segue linha parecida dizendo que os “projetos dependem muito da habilidade do time em fazer uso do conhecimento de seus membros, de compartilhar idéias e trabalhar em sincronicidade, ao invés de seguir restritivas linhas de autoridade, uma rigorosa disciplina e uma compulsão a seguir ordens sem nenhum tipo de questionamento”.

Esse embate é muitíssimo bem documentado por Domenico de Masi no livro “Criatividade e Grupos Criativos”. Domenico afirma que atravessamos uma fase caracterizada por um Cultural Gap, um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais”.

Que seja só uma fase. Mas ainda não há muitos indícios de que esteja para terminar. Por exemplo, o termo “fábrica de software” é de uma infelicidade incrível. Um oxímoro, no meu ponto de vista. Por outro lado temos a consolidação de produtos como Linux, Apache, Eclipse e Firefox, que são criados em ambientes onde parece imperar o caos. Deve haver um meio termo, não?

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Na próxima semana, “Castelos de Areia…”, sobre engenharia de requisitos, integridade conceitual, especificações e trabalho criativo. (Título com bula, atendendo a pedidos, hehe).

1. Takeuchi e Nonaka, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review (Jan-Fev/1986).
2. Tom DeMarco e Timothy Lister, “Peopleware – Productive Projects and Teams”, 2ª edição – Dorset House (1999, 1987).
3. Domenico de Masi, “Criatividade e Grupos Criativos”, Editora Sextante (2003).