Neurociência no {finito}?! Perdeste a cabeça? Ainda não, mas eu chego lá. Meus estudos para os novos módulos de treinamento me levaram para outros campos, psicologia e antropologia, por exemplo. Por enquanto é coisa de curioso que tenta filtrar o essencial e torná-lo prático, útil¹. Mas essas áreas que lidam com nossas cucas, ao contrário do que eu supunha, são bastante atraentes. E sabe-se lá para onde vão me levar.

Das novas ciências, não são muitas as que, apesar dos avanços das últimas décadas, apresentam um horizonte imenso, praticamente infinito. É o caso da neurociência (ou neurociências?). Nosso cérebro ainda apresenta muitos mistérios. Os poucos que desvendamos causam espanto e abrem um novo mundo de possibilidades. Por exemplo, criamos uma economia comportamental; ou pretendemos fazer com que uma pessoa paraplégica possa dar o pontapé inicial na abertura da próxima Copa do Mundo². Aprendemos como nossa mente é maravilhosa em sua complexidade. Mas também estamos descobrindo a imensa quantidade de bugs que carregamos em nossas cacholas.

O Cérebro Imperfeito

Este é o título do livro recém lançado por Dean Buonomano (Campus, 2012), norte americano que se formou na Unicamp e concluiu seu pós-doutorado na Universidade da Califórnia. Buonomano consegue explicar para leigos as maiores descobertas sobre o hardware e o software do cérebro humano. Sim, ele usa e abusa de analogias com computadores e sistemas operacionais para apresentar o funcionamento e as limitações de nosso cérebro.

Uma coisa fundamental a se entender, aquela que talvez seja a principal causa de todos os nossos bugs, é que nosso cérebro foi moldado para outra época. Ricardo Semler, em Managing Without Managers³ (Harvard Business Review, set-out/1989), já havia resumido bem a questão:

“Na Semco, procuramos respeitar o caçador que dominou os primeiros 99% da história de nossas espécies. Se você tivesse de matar um mamute ou ficar sem jantar, não teria tempo para traçar um organograma, designar tarefas ou delegar autoridade…”

Cabe aqui um mea culpa, uma confissão de ignorância mesmo. Eu vivia dizendo ou escrevendo que nosso imediatismo – a urgência exagerada – era um mal dos tempos modernos. Que nada. Passamos milhares e milhares de anos preocupados quase que exclusivamente com a próxima refeição. Como coloca Schwartsman no artigo citado anteriormente, “nossas mentes foram criadas para operar no paleolítico, não em sociedades tecnológicas e plurais”. Não somos naturalmente íntimos dos planos e do ato de planejar. E quase sempre optamos pelo pássaro na mão (recompensas imediatas) em detrimento de dois voando (ganhos futuros). Esse bug explica muita coisa. O velho ditado dos pássaros também.

Ao observar a história da evolução do cérebro percebemos como é relativamente recente o nosso mecanismo racional. Bem mais antigo que ele é aquele que rege as emoções. Essa separação – razão X emoção – que também é física, já nos foi apresentada de outras maneiras. É recorrente, por exemplo, falar sobre cérebro esquerdo X direito. Parece que esse papo de esquerda versus direita também fica embaçado em temas neurobiológicos. O fato é que existe uma divisão e Buonomano reflete que:

“Em última análise, nossas ações parecem representar um projeto em grupo; elas resultam de negociações entre as áreas cerebrais mais antigas, como a amígdala, e os módulos frontais mais novos. Juntas, essas áreas podem chegar a algum consenso em relação ao compromisso apropriado entre emoções e razão. No entanto, esse equilíbrio depende do contexto e, em alguns momentos, pode se inclinar bastante na direção das  emoções.”

Derivam dessa herança pré-histórica os bugs que mais nos afetam, seja em nível pessoal ou na vida em organizações. Nosso cérebro detesta incertezas e a falta de controle, por exemplo. Esses sentimentos têm origem na parte primitiva de nossa mente, de um sentimento maior que, de certa forma, deve ser festejado por nos ter trazido até aqui: o medo. Mas, se por um lado ele nos garantiu a sobrevivência, por outro parece estar na raiz de todos os nossos problemas.

Outro bug notável é a exagerada confiança que depositamos em nossa memória. Buonomano nos mostra que, ao contrário dos hard disks e pen drives, nossa memória não armazena partes exatas de informação e nem as mantém estáticas. Porque, ao contrário daqueles dispositivos de armazenamento, nossas operações de gravação e leitura de informações não são diferentes e se afetam mutuamente. Toda vez que nos lembramos de alguma coisa alteramos componentes daquela lembrança, adicionando ou removendo links, criando novas relações em nosso imenso banco de dados.

Dia desses, em um boteco aqui de Varginha, rolou uma brincadeira que ilustra bem o tipo de armadilha que nossa memória costuma montar. Sandro, o dono do bar, virou para uma turma e perguntou: “Entrou um cego aqui no bar. Como ele pediu uma cerveja?” Não foram poucos os que tentaram fazer uma mímica, para gargalhada dos demais. Caramba, o cara era cego, não mudo! Buonomano faz brincadeira semelhante ao perguntar: o que uma vaca bebe? É grande a possibilidade de você ter pensado “leite”. Porque “vaca” e “leite” estão associados em nossa mente.

Com histórias assim, de nosso cotidiano, o autor ilustra os diversos bugs que comprometem o funcionamento de nosso mais sofisticado órgão. E encerra, como não poderia deixar de ser, com um capítulo que mostra como podemos tentar corrigir alguns deles. Livro provocante e bem escrito, contraponto necessário e robusto aos papos motivacionais e livros de auto-ajuda.

Testando a Cuca

Saca só a  imagem abaixo, surrupiada de O Cérebro Imperfeito:

O que você está vendo? Parece que a Torre de Pisa da direita está mais inclinada, né? Mas saiba que são reproduções da mesma imagem. Seu bugado cérebro não vai aceitar, mas são.

Notas

1. O que fazer quando uma disciplina ou corpo de conhecimentos não tem respostas para todas as suas perguntas? Você procura em outro lugar, certo? Vem daí minha principal motivação para dar uma olhada em outras caixas, outras prateleiras. Convenhamos, várias separações não fazem o menor sentido. Não mais.
2. O projeto em questão é do mais famoso neurocientista brasileiro, Miguel Nicolelis, autor de Muito Além do Nosso Eu (Cia. das Letras, 2011).
3. Este artigo pode ser encontrado em Management Não É o Que Você Pensa, coletânea de artigos e provocações organizada por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (Bookman, 2011).
4. Veja outros testes (demos) no site oficial do livro, brainbugs.org.
5. A imagem que ilustra este artigo é de Robert Fludd , obtida via Wikimedia Commons.

Editora: Portfolio (EUA, 2008).

Do que se Trata: “Resolver problemas e vender ideias com figuras” (subtítulo do livro). Roam apresenta o Pensamento Visual, um método que se baseia na seguinte premissa: uma imagem vale mais que mil palavras. Aprendemos aqui que a imagem certa vale bem mais que mil palavras.

A quem se destina: Todo mundo que resolva problemas e / ou venda ideias.

Dê de presente para:

• Analistas de Negócios e de Sistemas
• Líderes de Projetos
• Desenvolvedores
• Executivos
• Seu colega que fala e / ou escreve demais.

Contra-indicações: Nenhuma. E Roam prova que todo mundo pode aprender a desenhar.

Prós:

• Leitura fácil e muito agradável.
• Roam é muito didático. E os exemplos utilizados são bons.
• A diagramação esperta evita idas e vindas.

Contras:

• A base da neurobiologia, relevante que é, não deveria estar no apêndice. O autor nos convida a visitá-lo várias vezes no início do livro. Aceite o convite.
• Os exemplos são bons mas poucos. Por isso o autor se apressou em lançar um complemento, “Unfolding the Napkin” (mais sobre ele abaixo).
• Quem já tem o costume de desenhar para entender ou explicar pode achar o livro meio “basicão”. Mas, inexplicavelmente, anda raro encontrar pessoas com tal hábito. Mais difícil ainda é encontrar quem o faça de maneira sistemática, amparado por um método consistente.

Apresentação / Complementos:

• Blog do autor
• Found in Translation: The Case for Pictures in Business
• Vídeo com apresentação do livro pelo próprio autor. (5 min.)

Trilha de Estudo:

1. Obrigado pela Informação que Você NÃO me Deu!
   Normann Kestenbaum – Campus / Elsevier (2008).
   Apresentado anteriormente na biblioteca do finito.
2. Unfolding the Napkin
   Dan Roam – Portfolio (2009).
   Um método “hands-on” – um workshop de 4 dias com vários exemplos e exercícios. Complemento obrigatório de “The Back of the Napkin”.
3. Business Modeling with UML
   Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley (2000).
   Aqui pisamos em solo pedregoso. Livro indicado apenas para quem quer megulhar de cabeça no uso da UML para a modelagem de negócios. Para analistas de negócios, considero um caminho inevitável. É interessante notar que, a exemplo do que acontece no FAN, o método de Dan Roam facilita bastante esta viagem. Dois artigos de minha autoria mostram um pouco deste ‘casamento’:
   Modelagem de Negócios: Uma Sugestão
   Modelagem de Negócios: Os Diagramas
4. Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value
   David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan-Kaufmann (2009).
   Citado anteriormente por aqui. Não concordo nem um pouquinho com as sugestões dos dois autores: 4 linguagens ou padrões de notação diferentes para cada aspecto do negócio (BPMN se encaixa aqui). Prefiro o uso de uma única língua, UML. Mas preciso dizer que é um caminho alternativo para analistas de negócios e afins.

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PS: Eu prometi uma trilha por mês. E falhei em abril. Portanto, aguardem outra entrada em nossa Biblioteca ainda em maio.

Portanto, por favor, utilize as sugestões abaixo com moderação. Traduzindo: não é para sair desenhando tudo quanto é diagrama sugerido aqui! Apresento uma variação do “Codex” de Dan Roam (autor de “The  Back of the Napkin”) exatamente para facilitar a escolha de determinado tipo de diagrama, dependendo do problema em questão. Como ainda se trata de uma versão beta, críticas e sugestões serão muito bem vindas. Desde já agradeço.

O gráfico acima representa nosso ‘Codex’ – um guia que nos ajuda a definir o diagrama ou artefato mais indicado para o entendimento ou apresentação de determinado problema ou solução. O desenho é grande demais para o espaço aqui. Clique na imagem para ver uma versão ampliada. Podemos seguir?

As linhas representam as 3 visões – do Negócio, da Estrutura e dos Processos – e suas respectivas perguntas. As colunas representam as 5 decisões SQVID. Lembrando: Simples ou Elaborado; Qualitativo ou Quantitativo; Visão ou Execução; Individual ou Conjunto; e Mudança (to-be) ou estado Atual (as-is). Nas células aparecem ícones que representam um tipo de diagrama ou artefato. Quando a célula estiver vazia é porque aquela pergunta, naquele seletor, não faz sentido.

Abaixo, na sequência das visões, são apresentados todos os diagramas ou artefatos sugeridos.

Visão do Negócio

Aqui tentamos responder uma única questão: Por quê? Ou seja, quais são as motivações do negócio? Quais são os grandes requisitos do negócio? Afinal, quais necessidades do negócio esse projeto ou demanda deve satisfazer? Três ícones apareceram no desenho acima:

O documento é a única representação não desenhada de todas as sugestões do ‘Codex’. É algo que foi antecipado por Eriksson e Penker em “Business Modeling with UML”. Algumas informações obtidas neste momento simplesmente não fazem sentido de outra forma que não seja texto puro. Mas, antes de abrir seu editor de textos, entenda que essas informações podem estar estruturadas em sofisticados formatos, como Mapas Estratégicos, Balanced Scorecards, matrizes SWOT etc. Podem representar também a declaração de Missão ou Visão da empresa. E ainda, num cenário mais pobrezinho, uma lista com os principais requisitos do negócio.

O mapa de processos (neste momento, um ‘modelão’ conceitual) pode ser uma alternativa ao texto puro – uma alternativa mais elaborada. Se estivermos lidando com milhares de palavras, então o desenho pode ser uma boa opção. Afinal, modelamos para simplificar – para facilitar o entendimento. Seu uso também é util para explicar a execução – o meio pelo qual a organização espera realizar a visão, seus objetivos. Como mostra o ‘codex’, este mapa pode ser utilizado tanto para ilustrar o ‘as-is’ como o ‘to-be’, ou seja, como a empresa se vê após a realização de seus objetivos.

Quando lidando com  números, quantidades, não há representação melhor que um belo gráfico – de preferência de barras, que além de muito legível é mais fácil de ser desenhado à mão. Quando utilizado na elaboração da visão do negócio, este gráfico representa grandes números que explicam ou justificam os requisitos do negócio. Estamos falando de aumento de receitas? Ou de redução de custos? Sempre que requisitos assim são apresentados, um gráfico pode ajudar em sua visualização e divulgação.

A construção da visão do negócio é uma tarefa que normalmente não dura mais que poucos dias ou até mesmo horas. O que não significa que ela não seja importante, pelo contrário. Muitos projetos falham porque, a partir de determinado momento, a equipe simplesmente esquece a principal razão pela qual aquele empreendimento foi iniciado. A visão do negócio representa os principais requisitos do negócio. Portanto, ela não é nada menos que fundamental. E todo projeto deveria começar por ela.

Visão da Estrutura

Por estrutura devemos entender todos os recursos que compõem uma organização ou se relacionam com ela de alguma maneira. Três questões devem ser colocadas para a elaboração da visão da estrutura:

• Quem / O Quê? – para identificar partes interessadas (stakeholders) ou recursos envolvidos em determinada situação. Esses recursos podem ser produtos, serviços, máquinas, documentos etc. Ou seja, qualquer tipo de recurso físico, abstrato ou de informação.
• Quanto? – para entender e tratar todas as informações numéricas: volume de vendas, número de colaboradores, salários, giro de estoques, quantidade de clientes etc etc. Enfim, separamos com essa questão todos os dados quantitativos sobre os recursos elencados na pergunta anterior.
• Onde? – agora uma questão para localização, para posicionamento dos recursos na organização ou em seu macro-ambiente (nicho, mercado ou cadeia de valor).

São 4 os diagramas principais usados para elaboração da visão da estrutura:

O diagrama de classes é quase onipresente nesta visão. Não é uma questão de falta de opções, mas sim de uma grande versatilidade desta ferramenta. No entendimento das questões de identificação (quem / o quê), o diagrama de classes pode ser utilizado para representar organogramas ou a composição de produtos ou serviços, por exemplo. Na pergunta que trata de localização (onde), este diagrama pode representar departamentos, seções, filiais, franqueados etc. No ‘codex’ aparece também uma outra versão deste diagrama, simplesmente para indicar a possibilidade de confecção de desenhos mais elaborados e extensos.

Quando é necessário analisar um recurso específico o diagrama de estado pode ser de grande utilidade. Os estágios no ciclo de vida de um contrato ou uma apólice, o status de uma ordem de compra, os estados de determinado equipamento etc. No livro “Business Modeling with UML”, este diagrama é usado na construção da visão do comportamento, opção que não está contemplada nesta sugestão. Independente do nome ou perspectiva, o importante é saber que podemos contar com esta ferramenta sempre que um recurso relativamente complexo exigir um estudo e representação mais detalhados.

Pois é, como já foi citado na visão anterior, não existe representação visual melhor do que um gráfico (de barras, preferencialmente) para as respostas da questão “quanto”. Repare no ‘codex’ que este é o único artefato gerado em todas as variações oferecidas no seletor. Mas é importante colocar que algumas organizações podem apresentar essas respostas em outros formatos. Um balanced scorecard, por exemplo, obrigatoriamente apresenta metas quantitativas para todos os indicadores apontados. O bom analista evita redundâncias.

O artigo anterior chamou a atenção para o fato de alguns diagramas ultrapassarem os limites de uma visão. Eis aqui um diagrama de atividades (ou fluxograma), natural da visão dos processos. Aqui, na visão da estrutura, ele aparece em uma única célula: quando precisamos ver a execução (2ª opção da terceira coluna do ‘codex’) em resposta para a pergunta “onde?”. Colocando de outra maneira, este diagrama pode ser utilizado para explicar onde determinadas atividades ocorrem ou devem ocorrer.

A visão da estrutura é sumariamente ignorada no padrão de modelagem da moda, a BPMN. Claro, não é uma culpa da notação. O problema é que muitos profissionais ainda misturam e chacoalham bolas, acreditando ser possível a utilização da BPMN para a modelagem (o *entendimento*) de negócios. Não é.

Visão dos Processos

Finalmente, a visão que trata da parte dinâmica de uma organização. Todas as tarefas, atividades e processos executados por uma empresa são capturados e analisados através dos artefatos que compõem esta visão. Duas perguntas nos levam até eles:

• Quando? – nos ajuda a  posicionar ações em uma linha de tempo. Quando tal problema ocorre? Quando aquele evento deve ser disparado? Qual é o deadline daquela tarefa? E assim por diante.
• Como? – por fim, a última e mais complicada questão. Como tal atividade acontece? Como aquele processo deve ser executado? É a questão que guia o mapeamento e modelagem de processos e atividades de negócio.

Não por acaso, é nesta visão que temos um conjunto maior de diagramas. São 8 tipos principais, listados abaixo:

Mapas de processos nos ajudam a responder tanto o “quando” quanto o “como”. Geralmente formam o melhor ponto de partida para o desenho das respostas para as duas perguntas desta visão. São particularmente úteis quando os envolvidos não têm um entendimento comum sobre os processos envolvidos em determinado problema. Todos os outros artefatos gerados na construção desta visão, de certa forma, derivam deste.

O mapa, apresentado acima, é na realidade um conjunto de diagramas de processos. Para desenhá-los deveríamos seguir um pattern sugerido em “Business Modeling with UML”. Um padrão que vem de outra notação, a IDEF0. É simples: à esquerda do processo ficam as entradas; na direita as saídas; abaixo, todos os recursos utilizados na produção das saídas; e acima os recursos usados no controle do processo. Este diagrama, que à primeira vista parece simplista e desnecessário, pode dar origem a artefatos mais avançados, como mapas de avaliação (nome tropicalizado para “System Maps”, apresentado por Ralph Smith em “Business Process Management and the Balanced Scorecard”). Outro artefato derivado deste é o diagrama de linha de montagem, que veremos posteriormente.

Analistas de O&M (eles ainda existem?) vão se lembrar da figurinha ao lado. É o velho ‘fluxo-cronograma’. Trata-se do diagrama de atividades da UML acrescido de informações sobre tempo, apontadas em swinlanes ou de alguma outra maneira – isso não importa muito. Uma alternativa é o uso do diagrama de Timing (linha de tempo), que foi introduzido na UML 2. Mas o uso de uma variação do diagrama de atividades deve fazer mais sentido na maioria das vezes, já que o analista reutilizaria um diagrama já elaborado, adicionando apenas informações sobre a duração de atividades e tarefas.

Aliás, a base para o diagrama sugerido acima é esse aqui, o diagrama de atividades (ou fluxograma, como queiram). Quando detalhamos um processo, este é o formato. Podemos nos limitar a um nível mais alto – as atividades, ou descer ao menor nível de detalhamento possível – as tarefas. A ferramenta pode ser sexagenária ou centenária. Se dura tanto é porque ninguém inventou nada melhor, certo? Como eu disse em um artigo anterior, a BPMN nada mais é do que uma revisão (3.0?) deste velho conceito. Aliás, quando no domínio da solução (to be) e tendo como base algum produto BPMS, o analista pode substituir este diagrama por modelos BPMN. Aliás, deve. Mas, em todos os outros casos, particularmente quando ainda estiver *entendendo o negócio*, ele deveria evitar a BPMN. E utilizar UML.

Uma alternativa ao diagrama de atividades é o diagrama de sequência. Atenção: é uma alternativa. O analista desenvolve um ou outro para estudar ou representar determinado processo ou atividade. Quando interações entre as partes envolvidas e uma noção de duração das atividades forem muito importantes, então o diagrama de sequência pode ser mais útil que o de atividades. Quando o analista tiver à sua disposição uma ferramenta CASE, ele ganhará um diagrama quando desenvolver o de sequência – o diagrama de comunicação é gerado automaticamente. E pode ser útil na análise das interações entre as partes interessadas – para identificar gargalos, por exemplo.

O diagrama de linha de montagem é uma variação do diagrama de processo. Serve para análise específica de recursos que apoiam a execução de um processo (como vimos, esses recursos são desenhados abaixo do processo). É especialmente útil quando esses recursos, representados por linhas de montagem (pacotes da UML), são sistemas de informação. O diagrama ilustra todos os dados lidos e gravados em sistemas, demonstrando como eles viabilizam (ou impactam) um processo de negócio.

Repare que o artefato acima é o primeiro que trata especificamente de sistemas. Todos os outros apresentados até aqui são utilizados exclusivamente para o entendimento ou demonstração do negócio e seus diversos aspectos. Vale ressaltar que o diagrama de linha de montagem é particularmente útil quando ainda estamos no domínio do problema. Tanto que ele é apresentado como uma alternativa para responder o “como” é hoje (as-is, última coluna do ‘codex’).

Mas, quando o analista começa a entrar no domínio da solução – capturando requisitos das diversas partes interessadas – quais artefatos ele pode gerar? Abaixo são apresentados dois diagramas que aparecem apenas na coluna D (to be) do ‘codex’:

O diagrama PUCS (Process Use-Case Support) é mais um belo exemplo de toda a versatilidade da UML. Ele é a combinação de dois diagramas, de atividades e de casos de uso. O diagrama de atividades, descrito acima, é a base para a elaboração de um PUCS. O analista pode utilizá-lo para iniciar e facilitar os trabalhos de identificação de casos de uso, ou seja, de descoberta e descrição de requisitos funcionais. No PUCS indicamos explicitamente quais atividades ou tarefas do negócio serão suportadas (incrementadas ou impactadas) por determinados casos de uso. Nenhuma imagem representa melhor o ato de ‘embarcar’ sistemas em um processo de negócio.

Chegamos então ao último artefato de nossa listinha, o mal falado e mal entendido diagrama de casos de uso. Ele pode ser extraído de um PUCS ou ser desenhado do zero, dependendo das necessidades de entendimento do analista. Suspeito que muitos não concordem, mas desconheço outra representação gráfica que ilustre tão bem todo o escopo funcional de um projeto. Além do pouco tempo gasto em sua elaboração, outra vantagem desse tipo de diagrama é sua legibilidade.

Deve ter ficado claro pela listinha acima que a elaboração da visão dos processos é a mais complicada – aquela que exigirá mais do analista. O mais perigoso engano que deve ser evitado a todo custo é o desenvolvimento deste estudo numa tacada só, como se fosse uma fase de um projeto. Devemos brigar pelo pleno uso de um processo que seja iterativo e incremental. Com exceção da visão do negócio, desenvolvida na primeira iteração, todas as outras são maturadas e desenvolvidas durante todo o projeto. Mas isso já é assunto para outra hora, né?

E as Regras de Negócio, onde ficam?

Como citei no artigo que deu origem a esta série, “Modelagem de Negócios: A Encruzilhada“, David Bridgeland e Ron Zahavi defendem em seu livro, “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value”, que as regras de negócio tenham sua própria disciplina. Até aí, tudo bem. O problema começa quando tentamos buscar algum tipo de representação que seja específico para as regras. Cria-se muita confusão desta maneira. Devemos nos lembrar que a motivação para a modelagem é a simplificação.

Regras de negócio podem aparecer, definindo ou restringindo, em qualquer outro elemento básico de um negócio (leia-se: objetivos, recursos e processos). Portanto, parece ser um grave engano a definição de um padrão de apresentação específico para regras. Seu repositório natural deveria ser aquele artefato que estava sendo elaborado quando a regra surgiu. Ou, dependendo do caso, um anexo deste artefato. Por exemplo: a regra apareceu quando desenhávamos um diagrama de atividades. Por que não registrá-la ali mesmo, na forma de uma nota? (a UML tem o recurso ‘nota’ para a colocação de comentários em diagramas. As notas podem inclusive ser ‘ancoradas’ em elementos específicos de um diagrama. E são utilizadas em qualquer tipo de diagrama).

Claro, existem regras muito complexas – extensas pra chuchu. Uma fórmula de cálculo de seguro, por exemplo. Não faz nenhum sentido que uma fórmula de trocentas páginas seja comprimida em um diagrama, certo? Custa grampear a fórmula no diagrama, indicando com um código bobo o local onde ela se aplica? O tema é importante demais para ficar só aqui, no rodapé deste artigo. Voltarei ao tema.

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Agora, para encerrar este longo artigo, apenas um breve comentário sobre a disciplina em questão, a Modelagem de Negócios. O que antes era uma suspeita caminha agora para a certeza absoluta: quase ninguém pratica a modelagem de negócios. E, se depender de iniciativas recentes como o BABoK, a situação pode piorar bastante. Por que isso é um problema? Porque o entendimento do negócio é fundamental para o sucesso de um projeto. E ainda não inventaram disciplina mais eficaz que a modelagem de negócios para a obtenção desse entendimento.

Mas sou teimoso e um incurável otimista. Livros publicados recentemente, particularmente “The Back of the Napkin” (Dan Roam. Portfolio, 2008) e “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value” (David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan Kaufmann, 2009) provam que a displina pode ganhar um novo impulso. Eu espero que minhas contribuições mereçam 2 centavos. E um pouquinho de sua atenção. Inté!

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Nota:

• Mais uma imagem surrupiada de Kelbv, agora a flikr0679. É aquela enigmática e colorida figura do topo do artigo. Tudo a ver com modelagem, certo?

Encerrei o último artigo prometendo um ‘remix’ do método proposto por Dan Roam em “The Back of the Napkin” com a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para a modelagem de negócios. Essa é a sugestão apresentada neste artigo.

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A principal ferramenta do método proposto por Dan Roam é a sequência de 6 perguntas conhecida como “6 W’s”. As questões são: Quem / O quê (who/what); Quanto (how much); Onde (where); Quando (when); Como (how) e por quê (why). Como vimos no artigo anterior, há um tipo de desenho mais indicado para cada pergunta.

A modelagem de negócios compreende a elaboração de visões. Cada visão é formada por um conjunto de diagramas. Há sempre uma visão mais indicada, dependendo do objeto que está sendo modelado / analisado. No trabalho que lançou a EPBE, “Business Modeling with UML”, são apresentadas 4 visões: do Negócio, da Estrutura, dos Processos e do Comportamento. Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, os autores, lembram que podem ser criadas outras visões, dependendo da necessidade do analista e do projeto. As visões Econômica, de Sistemas de Informação e de Recursos Humanos são alguns exemplos.

Foi necessário um pequeno (mas sensível) ajuste na ordem das perguntas sugerida por Roam. Todo projeto ou estudo deve começar com o entendimento da motivação do negócio. Ou seja, “por quê?” não é a última e sim a primeira questão. Claro, ela também pode ser executada no final do ciclo. Serviria assim como um tipo de teste, uma validação dos trabalhos de modelagem e análise do negócio. A resposta para o “por quê” determina aquilo que na EPBE chamamos de Visão do Negócio. Trata-se da apresentação dos requisitos do negócio que, dependendo do projeto, podem incluir a transcrição da Missão e Visão – seus mais altos objetivos.

As três primeiras perguntas de Roam – “Quem / O Quê”, “Quanto” e “Onde” – nos levam a construir a Visão da Estrutura. Vale lembrar que essa visão trata de todos os recursos que pertencem ao negócio ou que se relacionam com ele de alguma maneira. Estamos falando de recursos físicos (instalações, máquinas, veículos, computadores etc), humanos (colabodoradores, clientes, parceiros etc), de informação (sistemas, bancos de dados, documentos etc) além de outros não menos relevantes como produtos, serviços, concorrentes etc.

Por fim, as duas questões  que fecham os “6 W’s”: “Quando” e “Como”. Suas respostas geram os modelos que formam a terceira perspectiva, a Visão dos Processos. Dan Roam, mesmo num contexto que é muito diferente da modelagem de negócios ‘pura’, avisa que a resposta para o “como” é a mais difícil. De certa forma ela consolida e valida tudo o que foi respondido anteriormente.

Cabe aqui uma comparação com um tipo de modelagem mais conhecido pela maioria dos leitores do finito. A modelagem de sistemas envolve a construção de diagramas que representem dois aspectos: estrutural (diagrama de classes, por exemplo) e dinâmico (diagrama de sequência, por exemplo). Neste ponto a modelagem de negócios é idêntica. Também temos a visão da estrutura e da dinâmica (processos). A grande diferença é a existência de uma visão maior, a Visão do Negócio, que deve justificar e dar sentido para todas as outras.

Outra observação sobre o diagrama acima: as interseções existem de fato. Há diagramas que ultrapassam as fronteiras de uma visão. O diagrama de linhas de montagem, por exemplo, combina recursos (as linhas, que podem representar sistemas de informação) que pertencem à Visão da Estrutura, com processos de negócio. A UML, de uma maneira geral, facilita a criação desses cruzamentos.

SQVID

Outra ferramenta apresentada em “The Back of the Napkin” é o SQVID, um seletor que nos ajuda a configurar um diagrama. Cada letra representa uma decisão que o analista deve tomar antes de começar o desenho. A lista abaixo apresenta as alternativas:

• imples ou Elaborado: o diagrama deve ser simples ou mais completo, mais elaborado. Dan Roam lembra que o oposto de simples não precisa ser complexo.
• ualitativo ou Quantitativo: o que é mais importante para aquele determinado diagrama, os aspectos qualitativos (e, de certa forma, subjetivos) ou quantitativos?
• isão ou Execução: mostraremos apenas o destino (a Visão) ou é importante que o diagrama mostre como chegamos / chegaremos lá (a Execução)?
• ndividual ou Comparativo: o diagrama tratará apenas um item ou todo o conjunto?
• elta (Mudança – to-be) ou Como é (as-is): por fim, o diagrama mostrará o estado futuro daquilo que estamos modelando ou seu estado atual?

Uma curiosidade sobre o SQVID. Segundo Dan Roam, sua configuração default (que forma a sigla) nos levaria a utilizar o lado direito do cérebro – ou seja, aquele que é mais “quente”, abstrato, visionário e emocional. Consequentemente, a outra configuração do seletor forçaria um raciocínio mais “frio”, objetivo, analítico, quantitativo e orientado à execução – características do lado esquerdo do cérebro. Como eu já disse no artigo anterior, Roam ampara suas sugestões em estudos da neurobiologia. Me limito a afirmar que o seletor SQVID é de uma utilidade impressionante. Ele deve ser configurado antes que uma linha seja traçada. Desta forma o analista fixa os objetivos daquele modelo, levando em consideração o perfil das pessoas que farão uso dele e o tipo de problema que pretende entender ou resolver.

Relembrando: cada uma daquelas 6 perguntas apresentadas anteriormente nos leva a elaborar um ou mais diagramas. O SQVID nos ajuda e configurar um diagrama ou a selecionar um determinado tipo de diagrama. Cruzando essas duas variáveis geramos uma matriz, o Visual Thinking Codex, que foi apresentado no artigo anterior. Fazendo uma ‘conta de padaria’, podemos dizer que teríamos 60 tipos de diagramas diferentes (6 perguntas X 5 seletores X 2 alternativas). Não precisamos de tanto, mas o número de diagramas à nossa disposição pode ser bem maior do que aquele proposto por Dan Roam, que fixa apenas um tipo para cada questão.

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No próximo artigo, que não demorará outros 4 meses, apresentarei as sugestões de diagramas para cada pergunta e cada opção SQVID. Inté!

Atualização: O artigo já foi publicado – “Modelagem de Negócios: Os Diagramas“.

Nota:

• A imagem utilizada no topo deste artigo, flikr0627, é do flikr ou Kelbv, fotógrafo profissional que também elabora criativos desenhos (diagramas?). A variação 0627 acima foi escolhida por um simples motivo: olhares atentos perceberão 2 pessoas no centro do desenho, um AN atendendo seu cliente. Duvida? Então olhe a imagem de novo. Ou veja o destaque no Flickr.

Já comentei por aqui: a modelagem de negócios é, entre todas as disciplinas que dão forma para a engenharia de software, a menos compreendida. Consequentemente é pouco e mal utilizada. No entanto, surgem evidências e suspeitas de que esta situação deve mudar. Iniciativas SOA, BPM e de Arquitetura Corporativa, em níveis diferentes, exigem a existência ou a criação de modelos de negócios. Mas não se trata de outra demanda ‘falsa’, parida exclusivamente nos domínios de TI. O pessoal do mundo do negócio também começou a perceber os benefícios de bons modelos de negócios. O que nos traz para a encruzilhada do título. Neste artigo vou apresentar duas alternativas de modelagem, uma bem TI e outra bem “negócio”. Ambas foram apresentadas em livros lançados recentemente. E indicam um momento crítico para a evolução da disciplina.

Modelando Negócios, segundo TI

Acabou de sair, pela Morgan Kaufmann/OMG (Object Management Group), o livro “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value“, de David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Como obras que tratam exclusivamente a modelagem de negócios ainda são raríssimas, este lançamento merece destaque. E vai receber. Repare, não se trata de um livro sobre BPM e afins. O papo aqui é apenas sobre modelagem. Os autores, otimistas, começam mostrando que a tendência é de uma crescente adoção da disciplina. E apostam que por volta de 2011 ela atingirá “massa crítica”². Justificam suas apostas de forma simples: “a Modelagem de Negócios se tornou mais popular porque transformações em negócios se tornaram mais comuns“. E explicam que “modelos ajudam na implementação de mudanças. Se nada muda, você não precisa de modelos, assim como não precisa de mapas se não pretende viajar para lugar nenhum“.

Os autores mostram que a modelagem pode gerar valor para o negócio de oito maneiras: i) Comunicação entre pessoas; ii) Treinamento e Aprendizado; iii) Persuasão e Vendas; iv) Análise de alguma situação do negócio; v) Gestão de Conformidade; vi) Desenvolvimento de Requisitos de Software; vii) Execução direta dos modelos através de mecanismos de software; e viii) Gestão do Conhecimento e Reuso.

A lista, apesar de extensa, me parece incompleta. Neste ponto os autores não citaram a possibilidade de simulação e experimentação de novas ideias e a identificação de oportunidades de outsourcing de processos (BPO), por exemplo. Mas as omissões são relativamente pequenas. O que me preocupa de verdade são as sugestões apresentadas no livro.

Bridgeland e Zahavi partem do princípio de que não há um padrão completo para a modelagem de negócios. E não deixam de reclamar em diversos momentos do texto a total ausência de ferramentas que contemplem uma “completa” modelagem. Eles apresentam a modelagem como um conjunto de 4 disciplinas: Modelagem da Motivação do Negócio, da Organização, dos Processos e das Regras. Completo, na visão deles, seria um padrão que possibilitasse a criação de modelos das 4 disciplinas. Eu acredito que o problema foi criado pelos próprios autores, no “quebra-cabeças” de padrões que eles selecionaram.

Para a modelagem da motivação do negócio eles optaram por um novíssimo e único padrão existente, o BMM (Business Motivation Model), um trabalho do BRG (Business Rules Group) aceito pelo OMG em agosto de 2008. Como os próprios autores acusam, o OMG cometeu grave pecado ao aceitar e liberar o padrão antes de definir seu perfil visual – um padrão para os diagramas. O BMM cuida da visão (fim) e da missão (meios) de um negócio, de maneira abrangente e consistente. Mas parece uma ilha isolada do resto do mundo. Não se relaciona com nenhum padrão existente. Talvez o OMG tente incorporá-lo futuramente a algum metamodelo. No entanto, quando o assunto é o OMG e seus constituintes, tudo é incerto.

Há tempos eu joguei todas as minhas fichas na EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). E sempre reconheci que a forma como essa extensão trata dos objetivos (motivações) do negócio é fraca. Por isso apresento mapas estratégicos e BSC’s (Balanced Scorecards) como complementos. Como a EPBE é extensível como sua base, a UML, não tive nenhuma dificuldade em incorporar a ela o BMM. Oportunamente eu falo mais sobre BMM e EPBE. Mas se você não aguenta de curiosidade, relembre aqui o metamodelo EPBE e obtenha aqui uma visão geral (bem alto nível) do BMM.

O problema dos autores aumenta quando eles entram em sua segunda disciplina, a Modelagem da Organização. Eles afimam que não haveria um padrão para a construção desses modelos. Quem diria, nossos velhos e bons organogramas carecem de um padrão. Mas a questão não é só essa. Bridgeland e Zahavi ignoram outros recursos, outros elementos da estrutura de um negócio. Não citam, por exemplo, a necessidade de modelagem de produtos, serviços etc. A EPBE fala em Visão da Estrutura, não de Modelagem da Organização. A EPBE contempla, portanto, a modelagem de qualquer tipo de recurso.

É fácil entender a omissão ao vermos o padrão que eles selecionaram para a Modelagem de Processos. Sim, eles optaram pela BPMN. Um padrão cheio de promessas e com um futuro promissor, mas que entrega muito pouco quando o assunto é *Modelagem de Negócios*.Sigo aguardando ansioso pelo dia em que uma boa alma apareça dizendo: “gente, BPMN é só um fluxograma 3.0 – um falso padrão³ sacaneado por ilustres fornecedores que deveriam defendê-lo. Um falso padrão que tem pouco ou nenhum valor quando nossa preocupação é entender um negócio“.

Os autores justificam sua não opção pela UML dizendo que esta é muito ‘complicada’ para usuários finais. Concordo. Mas, apesar deles citarem o trabalho de Eriksson e Penker, “Business Modeling with UML“, ignoram por completo a EPBE. Ao relacionarem UML exclusivamente com o diagrama de atividades, demonstram desconhecer todas as outras opções de diagramas apresentadas no trabalho da dupla escandinava. Sigo desconfiado de que é este pequeno detalhe geográfico que segue fazendo da EPBE uma ilustre desconhecida.

Problema dos autores, que tiveram que se revirar ainda mais no momento de fixar um padrão para sua última disciplina, a Modelagem de Regras. Acertam na escolha do SBVR (Semantics of Business Vocabulary and Business Rules), outro padrão adotado pelo OMG em 2008. Mas não conseguem deixar de mostrar a fragilidade das ligações desta com as outras 3 disciplinas que formam sua proposta. Eles reclamam muito da deficiência de ferramentas. O buraco é mais embaixo: os 4 padrões sugeridos pelos autores carecem de um alicerce único, de um metamodelo. Ao jogarem todas as suas fichas em padrões do OMG, implicitamente os autores apostam que esta entidade será capaz de suprir essa imensa necessidade. Ao ver os probleminhas que o OMG tem enfrentado só com a BPMN 2.0, sou obrigado a ‘mineiramente’ desconfiar. Com seus passos de cágado, talvez lá em 2037 o OMG apresente uma bela sugestão de metamodelo para uma completa modelagem de negócios. Vamos esperar sentados?

O Negócio pelo Negócio

Aí vem aquele “velho” cara de negócios e pergunta: “meu caro, diz aí, o tal OMG entende de negócios?” Antes que uma resposta (ou desculpa) pinte em nossas cabeças, o velho saca de sua estante um estranho livro quadrado: “The Back of the Napkin“, de Dan Roam (Portfolio – 2008). O velho nos diz: “Parece que o tal do Dan aí entende de negócios, e presta serviços de consultoria para empresas como Google, eBay, GE, Wal-Mart…”

Se o livro de Dan Roam usou o termo “modelagem” em algum momento passou despercebido. Ele prefere o termo “Pensamento Visual”. Mas seu livro é só sobre isso: Modelagem de Negócios. Saca só o subtítulo: “Resolvendo Problemas e Vendendo Ideias com Figuras”. Não espere ver nada sobre UML, BPMN e coisinhas afins. Dan é um cara de negócios. E, por isso mesmo, insiste que devemos fugir de ferramentas informatizadas: “mão, caneta e guardanapos são suficientes para resolvermos qualquer problema de negócio!” Radical? Não, prático e pragmático mesmo. E, preciso dizer, ágil!

Dan apresenta uma metodologia completa, formada por 4 elementos. Ele a apresenta como um “canivete suiço”. Sua primeira parte é formada por “3 ferramentas básicas para o pensamento visual”: nossos olhos, mente e mãos. Na sequência ele apresenta as 4 fases do pensamento visual: Ver, Observar, Imaginar e Mostrar⁴.Aí vem o SQVID⁵, uma série de 5 perguntas que “nos ajuda a abrir os olhos da mente: simples ou elaborado, qualitativo ou quantitativo, visão ou execução, individual ou comparações, mudança ou ‘as-is’?” Por fim as 6 formas como enxergamos que também são as formas como deveríamos mostrar, os 6W’s: “Who/what, hoW much, Where, When, hoW e Why”. Parece bobinho, não? Se você não reparou, até a sequência como o “canivete” é apresentado é “simplificadora”: 3 (ferramentas básicas), 4 (passos), 5 (perguntas) e 6 (formas de ver/mostrar).

Parece bobinho, mas Dan escora suas sugestões em bases muitos fortes, como pesquisas muito recentes no campo da neurobiologia. Os 6 W’s, por exemplo, realmente representam a sequência pela qual nossos olhos passam informações para o cérebro. Por isso seriam intuitivas, naturais. Logo no início do livro o autor se preocupa em “escorar” suas sugestões. Em três páginas quase consecutivas ele nos convida a visitar o apêndice A, “A Ciência do Pensamento Visual”. Justamente para derrubar nossas possíveis desconfianças e mostrar que, apesar de simples, suas propostas são sérias. Aliás, a simplicidade é uma grande qualidade de seu trabalho. Porém, mais que o alicerce científico, são os casos reais apresentados que atestam a utilidade e força de seu método.

Acontece que, a primeira vista, as sugestões de Dan Roam parecem totalmente incompatíveis com a disciplina que conhecemos como Modelagem de Negócios. Em nenhum momento ele cita o OMG ou coisinhas mais ‘pop’, como BPMN. Trata-se realmente de outro mundo.

O diagrama acima mostra do “CODEX” do Pensamento Visual, uma grade que cruza os 6 W’s com as 5 decisões que tomamos no SQVID. Repare que, para cada W, Dan sugere apenas um tipo de desenho: retrato para o “quem/o que”; gráfico de barras para o “quanto”; mapas para o “onde”; cronograma ou linha de tempo para o “quando”; fluxograma para o “como”; e um gráfico comparativo (plot) para o “porque”. O SQVID ajuda a definir uma versão diferente para cada tipo de desenho.A única sugestão de Dan que se aproxima minimamente de nosso mundo é o fluxograma. Todos os outros desenhos parecem distantes de tudo que conhecemos para a modelagem de negócios: retratos, mapas, gráficos de barras…

Precisa ser assim? Digo, TI e negócio precisam ser tão distantes até nisso, numa disciplina que deveria ajudar um a compreender melhor o outro? O mundo de TI precisa seguir insistindo em padrões lentamente definidos e sistematicamente desrespeitados?

Como a Modelagem de Negócios é uma disciplina ainda em fase de definição, acho que é hora de revermos alguns caminhos, particularmente aqueles trilhados pelo OMG e fornecedores de ferramentas como SAP, IBM e Oracle.

Em paralelo, os Analistas de Negócios, principais usuários da Modelagem de Negócios, devem procurar uma base que combine o melhor dos dois mundos. No próximo artigo apresentarei uma sugestão, um ‘remix’ das ideias de Dan executado na vitrola da EPBE/UML. Inté!

Notas:

1. O “atacado” seria o livro, que já toca neste assunto (com outras palavras. Aliás, muito mais palavras e figuras). Mas, como eu já disse em um pequeno post-agenda, não se trata apenas de um livro, mas também de um novo negócio e um sistema. Adiei o lançamento para costurar melhor todas as partes. Conto com a compreensão e paciência de todos.
2. Em dinâmica social, massa crítica é a mentalidade de um grupo que é suficiente para, em quantidade e qualidade, permitir, propiciar e sustentar determinada ação ou comportamento. (Wikipedia).
3. Digo que BPMN é um falso padrão porque ele não é respeitado por quase ninguém. Grandes fornecedores, como IBM, Oracle e SAP, insistem em ter seu “sabor” do padrão. Claro, assim eles dificultam a debandada de clientes insatisfeitos. Nada de novo no front de TI: SQL, HTML, COBOL e várias outras coisinhas também nasceram um dia para serem “padrões”.
4. Minha tradução livre para Look, See, Imagine e Show.
5. SQVID é uma sigla estranha mas de fácil compreensão: Simple, Quality, Vision, Individual e Change (D é de delta, mudança). O SQVID é apresentado como um seletor ou equalizador. O nome indica as primeiras opções. O contraponto, na mesma sequência, é: Elaborate, Quantity, Execution, Comparison e As-is.  Como o gráfico acima ilustra, para cada um dos 6 W’s escolhemos um lado do SQVID. Simples ou Elaborado, por exemplo.

A foto utilizada neste artigo é de Kevin Slavin (Flickr). Aliás, vale a pena olhar o curioso jogo “Crossroads” que ele montou com GPS, usando Manhatan como tabuleiro.