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Tag: Criatividade

  • Pra Pensar

    Pra Pensar

    Nosso cérebro gosta de organização. Ele classifica, rotula e relaciona tudo o que decide guardar. Assim, o ato de lembrar fica mais econômico. Sofisticado como ele só, o cérebro é um recurso caro. Tem apenas 2% de nosso peso,  torra 20% de nossas energias. Por isso evoluímos obedecendo, pianinhos, a lei do menor esforço. Por isso carregamos por aí um sistema bem lerdo e preguiçoso, como mostra Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).

    Neurônios ligados disparam juntos¹. E quanto mais são acionados, mais ágeis e eficientes se tornam. É como aquela trilha que se destaca no gramado por ser muito usada.  O bom pensador é um colecionador de variadas trilhas. Ele cuida de sua especialidade. Mas apreende, com igual interesse, o que é essencial nas principais áreas do conhecimento.  

    O professor e psicólogo Edward De Bono – que nos deu, entre outras coisas, o Pensamento Lateral e o Método dos Seis Chapéus – vive reclamando a falta da disciplina PENSAMENTO. Ele tenta impulsionar uma área de conhecimento que nos ensine a pensar. Ela teria caráter técnico; Seria diferente da Filosofia e Psicologia. Nunca precisamos tanto de uma matéria assim: multidisciplinar, prática, sistêmica. É difícil dizer como ela seria estruturada. Mas é fácil chutar que ela nos ensinaria Modelos Mentais: ideias, padrões e heurísticas que agilizam e melhoram nossos pensamentos. 

    Modelos mentais são como apps para o nosso cérebro. Eles agregam funcionalidades. As possibilidades são tantas que é fácil criar confusão. Assim como bagunçamos nossos smartphones. Por isso é fundamental uma classificação dos modelos. Desconheço uma sugestão de taxonomia que tenha sido replicada em mais de um trabalho. Torço para que prevaleça uma organização baseada no tipo de pensamento que queremos provocar. É assim que está estruturada a aula Modelos para Pensar, com três partes: Curiosidade, Crítica e Criatividade. 

    Curiosidade

    “A curiosidade é a cura para o tédio;
    Não há cura para a curiosidade.”
    – Dorothy Parker


    A curiosidade nos empurra para novos conhecimentos. É ela que nos faz descobrir novos campos, oportunidades e ferramentas. Por isso a aula começa com um modelo sugerido por Warren Buffett², o Círculo das Competências. Proponho um autoexame enfileirando modelos. Minha intenção é mostrar como essas ideias funcionam em conjunto. Estou com Scott Page, em The Model Thinker (Basic Books, 2018): precisamos de diversos modelos para pensar melhor. Page não cita, mas está apenas respeitando a Lei de Ashby: só a variedade absorve variedade. 

    A mistura de ideias acaba virando um exemplo prático de outro modelo mental: Juros Compostos. “A maior força da natureza”, teria dito Einstein. Experimente: aplique a ideia de juros sobre juros em sua estratégia de estudos. 

    Opa! Não há uma estratégia? Você está confusa/o? Quem não está? Segundo Tom Peters, só não está um tanto perdido “quem não está prestando atenção”. Nosso cérebro, o mais complexo sistema conhecido, não está bem preparado para tanto ruído, desinformação e mentira. O que justifica o segundo bloco da aula: crítica. 

    Crítica

    “Cadê a sabedoria que perdemos com o conhecimento?
    Cadê o conhecimento que perdemos com a informação?”
    – T.S. Elliot (1934)

    Cadê a informação que perdemos com o big data? Porque “informação é a diferença que faz diferença”, avisou Gregory Bateson. Desses zilhões de bits que nos bombardeiam incessantemente, quantos de fato prestam? 

    Este hardware extraordinário que carregamos entre as orelhas tem bons filtros que vêm instalados de fábrica. Dos oito bilhões de bits que chegam aos nossos sentidos a cada segundo, ficamos com apenas algumas centenas. Todo o resto é ignorado. Depois, quando dormimos, outro filtro entra em ação. E faz uma faxina para eliminar tudo o que não deve nos fazer falta porque não lhes pagamos a devida atenção enquanto despertos. Há quem ache que a gente só dorme pra isto mesmo: limpar a cuca, rever e reforçar as boas relações entre neurônios. 

    A configuração dos filtros nos atendeu bem até pouco tempo atrás. Mas está falhando feio neste século da infobesidade. Tanto que está virando questão de saúde pública e prateleira de livros com títulos curiosos. Sim, precisamos de mais e melhores fodasses. Que não são uma arte nem precisam ser sutis. 

    Existem, por exemplo, as navalhas de Occam, Hanlon, Taleb e Caetano. O princípio de Pareto também é um tipo de navalha. Navalhas também são um tipo de modelo mental. Dos mais funcionais. Dispensam o manual de operação. O mesmo não pode ser dito do Facão de Bayes. Que não deixa de ser muito útil por causa disso. 

    Três dos nossos ativos mais valiosos são atenção, confiança e tempo. Se nós não os protegermos, ninguém o fará. Nós filtramos – nos liberamos – para ter tempo e espaço para exercer o que nos torna mais humanos: criar.

    Criatividade

    “Criatividade é a inteligência se divertindo.”
    – Albert Einstein

    Traiçoeiro terreno. Porque muita gente acha que criatividade é uma característica inata, um talento: ou você nasce com ele ou estaria condenada/o a uma vida sem sal nem graça. Outros tantos parecem defender que esse papo de criatividade é para quem faz arte; o atributo não teria muita utilidade no dia a dia nem no mundo sério – o do trabalho. Há uma frase anônima que incomoda por ilustrar bem esse preconceito: “o adulto criativo é a criança que sobreviveu”. 

    Tento driblar essas restrições lançando mão de um funil sugerido por Ken Robinson em Somos Todos Criativos (Benvirá, 2019): a inovação que todo mundo parece buscar – ainda que da boca pra fora – não é possível sem criatividade que, por sua vez, não existe sem uma imaginação bem solta. Não é mera coincidência o fato desta sequência ser muito parecida com o Funil do Conhecimento sugerido por Roger Martin em Design de Negócios (Alta Books, 2010). 

    Os modelos mentais apresentados nesta parte da aula não tentam provar a relevância da criatividade. Para isso bastam dois ou três empurrões/citações. Os modelos aqui apresentados tentam mostrar como é natural criar. Em trabalhos solitários ou em times; lidando com grandes ou pequenos problemas. A gente complicou bastante nos últimos séculos. Mas não é nada que a gente não consiga desaprender ou desfazer com um pouco de criatividade. 

    Conclusão

    Os três traços – Curiosidade, Crítica e Criatividade – foram escolhidos porque são atributos que ainda nos diferenciam das inteligências sem vida. Reforçá-los através de bons modelos pra pensar parece ser um bom investimento. 

    Notas

    1. Tradução mequetrefe de neurons that fire together wire together.
    2. Não é mera coincidência: Charlie Munger, sócio de Buffett, ajudou a impulsionar esse papo sobre Modelos Mentais. Em várias palestras e no seu Poor’s Charlie Almanack (Donning, 2005).
  • Grandes Times Maduros

    Grandes Times Maduros

    Encerrei o post anterior afirmando que um time de verdade exala maturidade. Não porque algum cartório garante isso através de um caro certificado, longe disso. Acontece que é fácil distinguir um time maduro. Tanto quanto é relativamente simples identificar uma pessoa madura. Basta a convivência por algum tempo. Um time, assim como uma pessoa madura, tem forte presença / identidade, autoconhecimento e “a esperteza que só tem quem está cansado de apanhar”¹. 

    Um time maduro sabe o que quer e se garante. Ele é necessariamente viável – capaz de sobreviver e prosperar de forma autônoma. O que não faz dele uma bolha. Porque um time verdadeiramente maduro sabe que é um sistema aberto e entende que não tem utilidade fora de seu ambiente ou deslocado de seu propósito. Um time de verdade não é apenas reativo – orgânico – na má interpretação dada a essa palavra. Um time maduro exerce influência e coevolui com seu meio. Ele experimenta, aprende e propõe mudanças. Um time maduro não copia, rouba.

    Grandes Times Roubam

    Pablo Picasso: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam”. Eles não roubam o produto final, a obra prima. Isso dá cadeia e não tem graça nenhuma. Assim como não tem graça chamar times de squads porque isso parece moderno ou bonitinho. Esquadrão nunca foi um sinônimo simpático para TIME. 

    Grandes times, assim como os grandes artistas, roubam a inspiração que levou àquela obra ou produto. Chamar time de squad é só perfumaria. Aliás, a cópia do modelo Spotify entra no rol dos problemas que causamos porque estávamos apressados demais para acionar o nosso senso crítico². Os chapters e guildas – outros termos vendedores porque diferentes – nada mais são do que releituras das antigas Comunidades de Prática³. Pequenas adaptações que foram apresentadas de forma a justificar ou disfarçar uma organização matricial4. Quem copia sabe que o modelo não funcionou nem no Spotify?

    Escalar a agilidade – um dos objetivos originais do modelo Spotify – é um problema que já mereceu zilhões de palavras escritas e algumas berradas. Não tenho a menor pretensão de apresentar uma visão alternativa. Até porque nunca fui além de alguns poucos times e dezenas de pessoas sob minha responsabilidade. Entretanto, depois de trinta e tantos anos de carreira, posso falar sobre times maduros e suas ideias roubadas.

    Por  Exemplo

    Guildas e chapters são soluções para qual ou quais  problemas? O assunto me é particularmente caro porque ele justificou a criação deste finito há dezesseis anos. Criei este espaço para desenvolver e apresentar um trabalho sobre o Aprendizado inter-projetos. Em suma:

    • Como fazer com que os times troquem experiências e evitem a reincidência de erros e problemas?
    • É possível promover uma evolução homogênea dos times ao mesmo tempo em que lhes é oferecida a máxima autonomia?

    As comunidades de prática e todas as suas versões pós-modernas – guildas, chapters etc – correm o mesmo risco. Passado o entusiasmo inicial, muito rapidamente elas podem ficar irrelevantes e vazias. Há um motivo bem quente para isso: o inferno nosso de cada dia. A correria tende a matar tudo o que não tenha aplicação imediata, promissora e barata. 

    Na melhor versão dessas comunidades a participação é voluntária. O que tende a aumentar o interesse e a qualidade das conversas. No entanto, a participação é voluntária… Já me deparei com gente que deixou de ir aos encontros quinzenais por medo de ser percebido como alguém com a agenda folgada.

    Conclusão: esses mecanismos de incentivo ao aprendizado são elegantes e cheios de boas intenções. O problema é que raramente encontram um ambiente que os favoreça. Insistimos em variações da mesma ideia desde o início dos anos 1990. Chamar encontros ou reuniões de lean coffee e ser generoso nos comes e bebes não adiantou muita coisa. Passa da hora de tentarmos coisas diferentes.

    Por exemplo: 

    • Pense em uma dupla ou time que você pode plugar em um time fixo de forma a oferecer funcionalidades adicionais por um certo período. 
    • Pode oferecer, por exemplo, o necessário olhar de gente “de fora” em busca de oportunidades de melhoria. Se estamos falando de um time de desenvolvimento de software, temos aqui um plugin para a Refatoração Oportunista. Além do potencial ganho de qualidade, podemos esperar:
      • Polinização cruzada – difusão mais rápida e ampla de conhecimentos
      • Mais gente com condições de participar daquele projeto/produto
      • Treinamento com a finalidade de cobrir férias, licenças ou qualquer outra ausência minimamente previsível
    • Na correria do dia a dia, quantos times têm tempo e recursos para fazer pesquisas e experiências? Falando novamente de software, quantos spikes em média os times realizam a cada sprint? Um time plugável pode oferecer tal possibilidade sem comprometer o que já foi combinado com clientes e usuários. 
    • Em um prestador de serviços, esses spikes podem ser utilizados para a descoberta de novas oportunidades de negócio. Se tornam Spikes Interesseiros. Criam argumentos de vendas que vão muito além do blablablá “somos ágeis f*ckin’ black belt acreditados pra chuchu etc”.
    • Pense nisso: times livres e plugáveis, sem formação ou propósito fixos, podem fortalecer os times fixos ao mesmo tempo em que promovem a troca de conhecimentos e experiências. Com a mão na massa, não em auditórios ou cafés.
    • Por fim, mas não menos importante: os times livres parecem ser bastante adequados para os processos de on-boarding, para a acolhida e preparação de novos colaboradores.

    Um time ou organização exala maturidade ao explorar alternativas e criar soluções. Os exemplos acima não sanam todas as questões colocadas. Não era essa a intenção. Assim como a originalidade absoluta não é meta de ninguém, nem dos artistas mais picassos. Porque ela, a originalidade total, não existe. Já a maturidade, seja de um time ou organização, não só existe como é fácil de ser percebida.

    Assim como é fácil de ser destruída. DeMarco e Lister5 criaram até um nome para isso: Timecídio. Tema do próximo post. Até lá!

    Notas

    1. Trecho da música Selvagem dos Paralamas do Sucesso (Selvagem?, 1986).
    2. Há tempo sapateamos nessa calçada infame. Em 1970, por exemplo,  interpretamos muito mal um artigo de Winston W. Royce e glorificamos o modelo Waterfall. Agora, apesar dos inúmeros avisos (compilados neste artigo, em inglês), fizemos o mesmo com o modelo Spotify.
    3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Comunidade_de_pr%C3%A1tica
    4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_matricial
    5. Peopleware: Productive Projects and Teams (Dorset House, 1987|2013).
    6. Foto de Anna Samoylova no Unsplash
  • O Plano da Carreira Viável

    O Plano da Carreira Viável

    Toda carreira viável tem um plano. Ele é coeso, coerente e aberto para surpresas. Porque nenhuma carreira é imune ao acaso. É sempre bom lembrar Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”. Um plano é parte de uma mente bem preparada. Ele nos ajuda a “sermos bons em ser sortudos¹”. O que compõe esse plano? Como e quando elaborá-lo? O primeiro componente do plano é o mais complicado de todos: suas aspirações. Tipo, “qual é a sua paixão?” Um clichê adocicado insiste que devemos seguir nossos sonhos e paixões. O problema é que 80% das pessoas não sabem qual é a sua paixão¹. Podem ter aspirações mil – geralmente relacionadas com sonhos de consumo, verbo ter. Mas a inspiração é zero quando o verbo é ser. Quem pensa que isso é coisa de adolescente não está prestando atenção ou vive em um círculo social privilegiado e estranho. Dado o horizonte nebuloso, é natural que estejamos cheios de dúvidas e alternativas. Qual é a solução?

    Experimentar. Entender que a paixão pode ser descoberta. Ela será o resultado – o efeito e não a causa. Paixão é uma propriedade emergente do sistema você.

    As escolas podem ser um empecilho. Porque elas pedem que uma quase criança decida o que ela quer fazer pelo resto da vida. As escolas deveriam, ao lado dos pais, mostrar todos os horizontes possíveis. E apresentar, sem censura, o futuro das profissões. Interações com empresas e profissionais podem ajudar. Desde que honestas e sem segundas intenções.

    Quem já passou da fase escola tem uma amarra a menos. E mais liberdade para experimentar. A trilha é simples: experimente ? gostou? ? domine!

    Uma tese sugere que o real domínio de uma área nos custa dez mil horas². É caro! Portanto, se você não tem 100% de certeza de que gostou, experimente outra coisa. E siga experimentando. Há o risco de um loop infinito. Conheço gente que foi da informática para a medicina e dali para a cura de almas e além. Pode ser divertido. A sua carreira não precisa ser assim, tão eclética. Independente disso, a cada experiência você coleciona itens para o segundo componente do plano.

    Ativos

    Uma carreira viável exibe uma rica carteira de ativos. O primeiro conjunto é formado por conhecimentos e habilidades. O profissional sabe o que sabe e tem boa noção do que precisa aprender e desaprender. Um antigo ditado diz que “o bom profissional é conhecido por suas ferramentas”. A quantidade de ferramentas dominadas é hoje tão importante quanto a qualidade delas. Se não por outro motivo, porque “só a variedade absorve variedade”. Não dá para pensar em uma carreira viável sem esse ciclo de reciclagem, de melhoria contínua. E isso não ocorre por acaso. Precisa ser parte do plano.

    O capital social é o segundo conjunto de ativos. Ele pode não ajudá-lo a realizar um trabalho. Mas vai abrir ou fechar portas. Tratamos aqui da rede de contatos e reputação. O tamanho e a diversidade da rede contam. A opinião da rede sobre o profissional conta ainda mais.

    Este é o ponto em que lembramos o artigo anterior e a conversa sobre uma carreira em T. A construção da linha vertical (domínio/especialização) pode requerer dez mil horas². Um bom plano, que almeje o T, também vai buscar a construção de ativos (conhecimentos, habilidades e contatos) fora da área de especialização. Existem dois bons pontos de partida: áreas correlatas ou disciplinas transversais (indisciplinas). Uma área vizinha permite experiências sem compromisso. Você avança um pouco além de sua especialização, aprendendo similaridades e diferenças. Há apenas um requisito fundamental: curiosidade. Vantagem: ao traçar a linha horizontal do T, deixa a vertical mais bold.

    As indisciplinas representam uma estratégia diferente. São ativos de uso geral, aplicáveis na (dis)solução de problemas dos mais diversos tipos. Infelizmente, elas são sumariamente ignoradas em nossas escolas. Porque não cabem nas caixinhas pré-fixadas. Daí o termo indisciplina. Pensamento Sistêmico, Pensamento Complexo, Pensamento Crítico e Criatividade são bons exemplos. Vantagem: representam ativos mais duradouros e de amplo espectro (grande escopo de aplicação). Ou seja, o bold agora fica na linha horizontal.

    As duas estratégias não são mutuamente exclusivas. No entanto, sua execução em paralelo exige bastante investimento. Como colocado anteriormente, a definição das aspirações pode ser complicada. Por outro lado, a construção da carteira de ativos é trabalhosa. Requer tempo, disciplina e dedicação. Carreiras não caem do céu. O desenvolvimento de uma carreira não é nem pode ser uma questão de sorte – de estar no lugar certo na hora exata. Isso não vai adiantar nada se você não for a pessoa certa, com aspirações e ativos que casam com aquela procura.

    A Procura

    Como colocou Reid Hoffman³, cofundador do LinkedIn, “o fato de você ser bom em algo (ativos) e realmente apaixonado por aquilo (aspirações) não significa necessariamente que alguém vai lhe pagar por isso”. Talvez você queira ser um empreendedor e inventar uma necessidade. Tudo bem. Mas o papo aqui é carreira. E o plano para uma carreira viável precisa considerar o que o mercado compra hoje e comprará amanhã.

    Quanto maior a sobreposição desses três círculos, maior a viabilidade de uma carreira. Não se iluda: não é possível e nem desejável 100% de cobertura. Uma carreira, quando muito, ocupa ? de sua vida. O que você fará com o restante?

    Relativamente comuns e tremendamente tristes são aqueles desenhos onde Aspirações e Ativos não se tocam. A pessoa queria uma coisa e estudou outra. Quase sempre há tempo para correções de rota. Bastam a ficha caída e um pouco de coragem.

    Aspirações distintas e um conjunto de ativos bem variado (culinários, artísticos, esportivos etc) são sinais de uma vida bem vivida. Uma carreira verdadeiramente viável pode depender disso.

    Epílogo

    Não custa lembrar: profissões são monopólios autorizados pela sociedade. Um meio que inventamos para disseminar conhecimentos especializados e resolver problemas. Quando a sociedade encontra uma forma mais acessível e econômica de resolver aquele problema, bye bye profissa.

    Uma carreira viável não se atrela de forma definitiva à uma profissão. Em tempos de tanta incerteza, seria um abraço de afogados. Sua carreira deve ser sempre maior que uma profissão. Porque suas aspirações não caberão naquela caixinha. Tampouco os seus ativos. Pensando assim, qual o tamanho do seu mercado?

    Notas

    1. O design da sua vida: Como criar uma vida boa e feliz
      Bill Burnett e Dave Evans (Rocco, 2017).
      Citações (positivas) de livros da prateleira de auto-ajuda são raríssimas aqui no finito. Este aqui é diferente. Usa conceitos do Design Thinking e não recorre a clichês adocicados. Vale a pena.
    2. Fora de Série (Outliers)
      Malcolm Gladwell (Sextante, 2008).
      Toda generalização é perigosa. Essa regra das 10 mil horas é perigosíssima. Mas pegou, fazer o quê?
    3. Citado em The Mosaic Principle: The Six Dimensions of a Remarkable Life and Career, de Nick Lovegrove (PublicAffairs, 2016).
      Hoffman chama esse modelo de Mentalidade de Empreendedor ou Modelo do Vale do Silício. Vale para empresas tanto quanto vale para carreiras.
    4. venn, de temptationize, é o título da imagem no topo.

  • O Cubículo Global

    Parte 1.1 da palestra “O Futuro não é mais como era Antigamente“. Tanto no evento quanto no artigo anterior, “O Clube da Esquina Globalizada“, não explorei como queria este ponto, que trato genericamente como o “cubículo global”. Espero preencher a lacuna com este artigo. Lembrando que a palestra é sobre Engenharia de Software e minha (retórica) questão é: nossas teorias, métodos e práticas resistem ao confronto com as pessoas e tecnologias de hoje?

    .:.

    Surrupiei o título de um artigo da ZapThink. O “Cubículo Global” seria uma das cinco “supertendências” da TI corporativa. O texto da ZapThink reconhece que se trata de uma tendência “com mais de 100 anos de idade”. Afinal, desde a invenção dos telégrafos e telefones o trabalho remoto e a colaboração à distância se tornaram possíveis e viáveis. Os avanços tecnológicos possibilitaram que colaboradores espalhados ao redor do globo trabalhem como se estivessem em uma mesma sala. Mas a tecnologia, neste ponto, serviu apenas para pavimentar o caminho para uma mudança maior e mais significativa. Uma grande mudança cultural está acontecendo, à revelia das organizações, e seu impacto na área de conhecemos como Engenharia de Software não pode ser desprezado.

    De todas as grandes e muito bem vindas provocações colocadas por Don Tapscott e Anthony Williams em “Wikinomics – Como a Colaboração em Massa pode Mudar o seu Negócio” (Nova Fronteira, 2007), existe uma que deveria ser lembrada diariamente pelas empresas: por mais talento que você contrate e retenha, sempre haverá mais inteligência lá fora do que aí dentro.

    Muito se fala sobre uma guerra de talentos, sobre a necessidade de uma empresa formar e tentar segurar pessoas que fazem a diferença em um mundo de hipercompetição. É claro que este tema merece a posição que ocupa na agenda das organizações. O problema, particularmente quando falamos sobre desenvolvedores, é que a cada dia eles têm mais motivos para estar fora. Não estou dizendo que todos os desenvolvedores se tornarão freelancers ou microempresários. Mas parece inevitável que um contingente de alguns dos melhores talentos da área decrete sua independência. De maneira aparentemente irreversível.

    Em primeiro lugar, de todos os trabalhadores do conhecimento, ninguém parece se incomodar mais com o “gap cultural” diagnosticado por Domenico De Masi¹ do que os desenvolvedores. Para entender: este gap é um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais”. O desenvolvimento de sistemas requer criatividade. É interessante notar que em doses cada vez maiores. O que torna legítima a insatisfação de seus praticantes com muitos processos e “metodologias” que lhes são impostos. Comando e controle não combina com criatividade. Mas esta é apenas uma parte do gap.

    Vários desenvolvedores têm em suas casas, bolsos e mochilas mais tecnologia, ou tecnologias mais modernas e atraentes do que aquelas utilizadas pelas empresas. E é indissociável do programador a vontade de trabalhar com o que é novo e desafiador. Me mostre um programador “conservador” e eu te mostrarei um cara que não hesitará em mudar de profissão na primeira oportunidade.

    Empresas que têm software n’alma (e no núcleo de seu negócio) sabem que os “velhos princípios industriais” seriam seríssimos impedimentos para seu sucesso. É por isso que na Google, Microsoft e em outras empresas notáveis há um zelo extremo com o ambiente de trabalho. Videogames e quadras de jogos, salas de “descompressão”, restaurantes e lanchonetes, salas de reunião e mobiliário. Tudo é pensado e desenhado para atrair e reter as melhores pessoas. Nem vou falar sobre remuneração. Mas sua vagas são limitadas. O que farão as centenas de milhares ou milhões de desenvolvedores que elas não contratam?

    Alguns já viram na App Store da Apple e no Marketplace da Google a resposta. Alguns? Só a loja da Apple já contabiliza mais de duzentas mil aplicações e cinco bilhões de downloads. O lançamento do iPad e a dinâmica da Apple fazem crer que essas curvas estão longe da estabilização. Tendo em vista que cada aplicação tem um mercado potencial de milhões de usuários ao redor da Terra, não é exagero supor que uma aplicação bem sucedida pode significar a aposentadoria para um desenvolvedor. Claro, para a maioria isso não passará de um sonho. Mas muitos tentarão a sorte. Aliás, já estão tentando.

    O Melhor dos Mundos

    No artigo anterior citei pesquisa da FGV que fala em um déficit de 800 mil profissionais só no Brasil. Acima cogito a possibilidade de uma debandada de outros tantos talentos. Como ficarão as empresas, tenham elas o software como atividade fim ou não?

    Não vejo mudanças muito significativas no curto prazo. O brasileiro, apesar da fama dizer o contrário, é muito conservador. Particularmente quando se trata de TI. Mas é possível projetar (ou seria torcer por?) um panorama bem diferente em um horizonte de três ou quatro anos. Organizações vão querer contar com aqueles reconhecidos talentos em projetos pontuais. Aquelas que têm o software como seu negócio central criarão redes de colaboradores virtuais. A localização física deles não terá importância nenhuma. Relevantes serão seus conhecimentos especializados e, em diversos casos, os ativos de software que cada um possuir. Uma equipe pode ser formada por um desenvolvedor de Blumenau, outro de San Francisco e um designer de Pádua, na Itália. Localmente ela só precisará de alguém que faça a ponte com o(s) cliente(s) e usuários. Isso soará bobo e romântico para alguns (Pádua?!?) e como notícia velha para outros que já trabalham assim não é de hoje². O que projeto é o crescimento considerável deste tipo de arranjo produtivo. Grandes fábricas desantenadas terão que concorrer com redes de oficinas (ou boutiques) especializadas. Vários componentes das redes serão empresas de uma pessoa só.

    Empresas que não têm o software como atividade fim terão mais opções de compra. A era dos projetos mastodônticos e milionários vai tarde mas vai. Já foi! Assim como a era das arquiteturas fechadinhas e repletas de ângulos retos. Tudo isso abre espaço para a participação de pequenos mas talentosos agentes criativos que nas horas vagas tentam a sorte nas roletas da App Store, Google Marketplace e afins. Para o comprador é um tipo de paraíso porque ele conta com um talento comprovado e sem o tradicional “overhead” daquelas empresas de RH que se disfarçam de solucionadoras de pepinos de TI. Para o pequeno agente criativo é também um paraíso porque ele não precisa fingir que acredita nem se submeter aos processos e juras daquelas tradicionais empresas de RH que fingem saber tudo de TI. Ele vende direto, pode colocar preço em seus produtos e serviços e seguir seus processos e práticas sem depender de nenhum amém. Amém? Inté!

    .:.

    Observações:

    1. “Criatividade e Grupos Criativos“, Sextante, 2002. Há tempos não citava este trabalho por aqui. É um tijolão de quase 800 páginas que deveria ser lido por tudo mundo que quer falar sobre inovação e criatividade. Pena que De Masi só seja lembrado pelo “ócio”… Beócios!
    2. Tem uns 4 anos que uma grande empresa multinacional me contratou para avaliar a adequação de uma aplicação aos seus processos. Me escolheu exatamente porque fazia pouco tempo que eu a havia estudado (analisado seu negócio). A empresa que queria vender a solução teve que me dar acesso a uma versão completa da solução e também ao código fonte. Eu tinha aqui os mapas dos processos que eu mesmo havia desenvolvido. Em pouco mais de 3 dias elaborei todo o trabalho. Sem ver a cara de ninguém. Só precisei sair de casa, daqui de Varginha, pra colocar a NF no Correio. Hoje, com as notas eletrônicas, nem isso seria necessário. Só desfilei o lero-lero para ilustrar um pouco mais a afirmação: a localização do trabalhador do conhecimento é irrelevante em um número cada vez maior de situações.
    3. “Another day at the office” é o nome do Cartoon utilizado hoje, do HikingArtist.

  • O Mundo Mudou

    Terceira parte da nossa conversa sobre “O Novo Gerente de Projetos”.

    O mundo mudou. E não me lembro qual foi a última vez que utilizei um título tão “fraquinho”. Como o antecipei nas duas partes anteriores, seguirei com ele.

    O mundo muda todo dia. Em negócios e TI a impressão que temos e deixamos é de uma dinâmica quase caótica. Uma volatilidade que, segundo experts, gera uma população repleta de pessoas inseguras, ansiosas e desconfiadas. Não raro, exageramos os possíveis impactos de determinado acontecimento. Outras tantas vezes subestimamos tendências. Como a imensa maioria das pessoas é desprovida de dons proféticos e bolas de cristal, é natural que seja assim. Como é normal que indivíduos apresentem reações muito diferentes quando defrontados com uma mesma mudança. Mas o papo aqui é ou deveria ser sobre projetos e seus gerentes.

    Projeto é mudança. Talvez esta seja a verdade absoluta mais ignorada ou desprezada. Quando uma organização dispara um projeto ela está implementando uma mudança. Aqueles que foram selecionados para o trabalho devem estar preparados para lidar com todos os reflexos gerados por ela. Esses reflexos, com maior ou menor intensidade, fazem com que os projetos sejam naturalmente instáveis. Ainda bem que eles têm data para acabar, não é mesmo?

    Porque é natural do ser humano o gosto ou necessidade de estabilidade. Mesmo aqueles viciados em adrenalina, como os praticantes de esportes radicais, valorizam muito os períodos de calmaria. O fato é que estabilidade perene apenas é possível em processos – em ações que repetimos ad infinitum. Projetos são únicos em seus objetivos e restrições. Eles sempre são inéditos de alguma maneira. Por isso é estranha uma certa obsessão por projetos estáveis. Surrupiando um dito de Michael Hammer¹, “projeto instável” é um oxímoro em vias de se tornar um pleonasmo. Por isso é equivocada a crença em planos. Ou, melhor dizendo, a crença na certeza dos planos. Mas, antes de “atacar” os planos (se é que vou fazê-lo), vamos falar sobre a crença. De onde ela vem? O que a alimenta?

    Durante muito tempo jogamos praticamente todas as nossas fichas em padrões e metodologias que, de uma forma ou de outra, prometem estabilidade e previsibilidade. Apesar das promessas raramente cumpridas, particularmente em projetos de TI, essas propostas se espalharam como notícia ruim. As falhas, quando reconhecidas, raramente eram atribuídas aos padrões e metodologias adotados. Quase sempre a culpa é de quem os implementou. Mercados foram criados em torno dessas propostas. E elas se solidificaram. No mau sentido.

    Temos hoje um imenso “sistema legado” de processos de gerenciamento e desenvolvimento. Usei o termo “sistema legado” exatamente porque ele nos remete aos nossos legados mais famosos – igualmente caros e não muito “simpáticos” a mudanças. O “sistema” que aqui trato é composto por treinamentos, certificações, ferramentas, corpos de conhecimento e, principalmente, cultura. Ou, para voltar ao termo utilizado anteriormente, crença.

    Em determinado momento da história alguns componentes do “sistema” se iludiram com sua pretensa estabilidade. Algumas palavrinhas que guiam os tempos modernos, como inovação e criatividade, são simplesmente ignoradas pelo “sistema”. O próprio sentido de mudança e o entendimento de que não se trata de algo indesejável, mas necessário e inevitável, não encontra respaldo real em algumas das peças mais relevantes do “sistema legado” de processos de gerenciamento e desenvolvimento.

    Seria então o caso de jogar todo o “sistema” no lixo? Claro que não. Sugestões assim são ingênuas (mas pouco inocentes). Ingênuas por não perceberem que o “legado” criado, assim como seus pares, é complexo e caro, mas não deixa de ter seu valor. Acredito que, de todos os seus componentes, o primeiro a ser questionado deveria ser a crença ou cultura. Questão de coerência: como um gerente de projetos – um profissional especializado na implementação de mudanças – pode resistir tanto em mudar?

    Ao questionar a crença, ao adotar um perfil mais cético, o profissional tomará os outros componentes do sistema com outros olhos. Ele tenderá a ser mais cuidadoso e desconfiado. Mas será também mais curioso.

    Não se iluda. Mudar cultura ou questionar a crença não é nada fácil. Também não é algo que possa ser implementado como um projeto. Mas é fácil apontar a trilha. Aliás, é até meio besta: 1) Aceitar que mudanças são inevitáveis; 2) Questionar certezas absolutas; e 3) Não ter medo do novo e muito menos de aprendê-lo.

    O Argumento Derradeiro

    Há poucos dias, Scott Berkun, autor de “A Arte do Gerenciamento de Projetos” (Bookman, 2008), retomou um tema que vou traduzir da seguinte maneira: Gerenciamento de projetos é chato? Berkun responde que “o gerenciamento de projetos é tão chato quanto a coisa que está sendo gerenciada”. Por favor, me desculpe a chatice, mas releia a frase negritada.

    Em um artigo anterior Berkun já havia comentado sua impressão de que o Gerenciamento de Projetos não é muito respeitado. E, em outras palavras, não é uma função ou profissão sexy, atraente. Você não vê nenhuma criança ou adolescente dizendo: “Quando eu crescer quero ser gerente de projetos”. Mas Berkun argumenta que diretores de cinema, técnicos de futebol, produtores de discos e várias outras profissões são variações de gerentes de projetos. A diferença é que eles usam outros termos. Nomes que tornam explícita a coisa que gerenciam. E fazem daquela função algo mais atraente, com certeza.

    Me lembro quando chegou a hora de definir minha profissão. Meu velho, como de costume, deu um conselho rápido e nada rasteiro: “Escolhe qualquer coisa, menos contabilidade”. Ele era contador. Dos bons, diga-se de passagem. Trabalhava 30 horas por semana e fazia de tudo para tornar sua rotina menos chata. Mas ele sabia que estava aprisionado em uma função que é, por natureza, 90% do tempo enfadonha.

    Gerenciamento de projetos pode ser tudo, menos chato. Mas, por incrível que pareça, conseguimos torná-la uma profissão dura e carrancuda. Quadrada mesmo. E me parece claro que os ângulos retos de todos os componentes do nosso “sistema legado” são os maiores responsáveis por isso.

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    Nome aos Bois e Pingos nos ‘is’

    Ao bom entendedor que por aqui navega ficou claro que dentre os componentes do “sistema legado” tratado acima figuram: PMBoK, CMMI, Prince2, MPS.br, ITIL, afins e derivados. Manada devidamente nomeada, resta agora esclarecer alguns pontos:

    • PMBoK e BABoK não tratam de nenhum tipo específico de projeto. Então, pode parecer equivocada uma crítica que considere apenas projetos de TI. Não na minha opinião. Ainda avalio se vale a pena um artigo sobre “O Problema com os BoK’s”. Vale a pena ou a espada?
    • Não estarei aqui para ver a aposentadoria do “sistema legado”. Ele resistirá e sobreviverá por um bom tempo. A torcida, de certa forma otimista, é para que ele encontre e beba de um tipo de fonte da juventude. O tipo de ‘service pack’ que o BABoK receberá, por exemplo², é uma de várias possibilidades de rejuvenescimento. Os únicos pré-requisitos são humildade e olhos e ouvidos abertos.
    • Por ser longevo, o “sistema legado” não pode ser ignorado por nenhum profissional razoavelmente sério. Há muito conhecimento ali.
      Mas é um pecado iniciar a profissão pelo lado quadrado da força. Quem quer iniciar uma carreira em gerenciamento de projetos deveria, antes de qualquer coisa, estudar alguns documentos que ainda são meio “apócrifos”. Eu iniciaria por “A Arte do Gerenciamento de Projetos” (Scott Berkun. Bookman, 2008) e “Agile Project Management – Second Edition” (Jim Highsmith. Addison-Wesley, 2010). Necessariamente nesta ordem. Eu não tive essa sorte. Mas também não virei contador³.

    .:.

    Observações

    1. Michael Hammer utilizou aquela frase para falar sobre mudanças corporativas. A original é: “Mudança corporativa é um oxímoro em vias de se tornar um pleonasmo“.
    2. Em dezembro fiquei sabendo que o IIBA está preparando uma “Extensão Ágil” para o BABoK. Quem viu a “Leitura Crítica” que fiz já sabia que era uma correção mais que necessária. Apesar da tentativa da versão 2.0 em atender os mundos “Plan-Driven” e “Change-Driven”. Mais do que qualquer coisa, devemos elogiar a humildade e iniciativa do IIBA.
    3. Por favor, prezados contadores, não me levem a mal. Além do meu velho, tenho vários outros parentes que assumiram e gostam desta honrosa profissão. Só não dá para discutir o fato dela ser  90% do tempo chatinha. Sabem o que meu velho fazia quando queria um pouco de diversão? Pegava a contabilidade de uma empresa pra lá de enrolada com fisco e afins. Ou então contratava o filho para desenvolver o sistema de contabilidade daquela empresa encrencada. Pois é, eu não estaria aqui se não fosse a contabilidade.
    4. O desenho utilizado neste artigo, flikr0675, é do flikr.

  • Rendiconti :: O Negócio

    Artigo publicado originalmente no Graffiti. Talvez lhe interesse conhecer toda a (pré) história que o antecedeu. Então, segue o índice:

    Trato aqui de um novo negócio. Antes, porém, uma necessária explicação sobre o nome. Rendiconti é um termo italiano que significa “Prestação de Contas”. O utilizo com frequência neste espaço para prestar contas de todos os eventos abertos que realizo. A sacada do Guccia na escolha deste nome para sua revista é genial. Surrupio-a sem medo de ficar com a cara vermelha de vergonha.

    Aprendemos com os outros, com experiências de outras pessoas. Em aulas, livros, bate-papos presenciais ou virtuais – não importa. Todo aprendizado é um evento social, por solitário que seja. “Social”? É, eu quis dizer que tudo que aprendemos vem de outras pessoas.

    Quando invertemos este fluxo, tentando ensinar outras pessoas, de certa forma estamos fazendo uma “Prestação de Contas”. É uma retribuição – mas sempre seremos avaliados pelo que agregamos àquele conhecimento adquirido. Por isso o periódico do Círculo Matemático de Palermo se chamava Rendiconti. O conceito é genial. A provocação, impagável!

    Por isso não pensei duas vezes ao selecionar o nome desta nova empreitada. Aliás, depois de tantas idéias jogadas aqui, está aqui a primeira que pego para realizar. O título original daquele livro do Domenico de Masi, “Criatividade e Grupos Criativos“, é “La Fantasia e la Concretezza“. Sabe-se lá porque a Sextante, seguindo o (mau) exemplo das distribuidoras de filmes, não fez uma tradução literal do nome. Não importa. Para De Masi, o criativo não apenas fantasia. Ele também deve ser capaz de concretizar suas idéias. Antecipando a confissão de que não estou sendo nada criativo, topei o desafio.

    Para quem pulou o prólogo, explico que tudo começou porque vou publicar meu primeiro livro. Ia fazê-lo da forma tradicional (que tem mais de 500 anos!). Imprimiria uns 1000 exemplares e ficaria aguardando que generosas almas os levassem para casa (ou escritório). Modelo pra lá de ultrapassado: Muita grana parada. Considerando que incentivo a cópia e a distribuição de versões digitais do texto; considerando que as centenas de pessoas que participaram de meus eventos já garantiram (sem custos adicionais) sua cópia digital; e considerando que hoje em dia se lê muito pouco, qual demanda eu teria? Quanto tempo levaria para esvaziar aquela pilha de 1000 volumes?

    Mas a questão não é só essa, meramente comercial (ou financeira, como queiram. Aliás, já disse por aqui, não espero ganhar $ nenhum com a venda do livro). A principal questão é outra: trato o livro como se trata um software: ele é vivo – tem versões. A última versão pública é a 0.6. Em breve soltarei capítulos de uma versão que estou chamando de “release candidate”. A versão comercial será, obviamente, a ‘um ponto zero’. Mas morrerá ali? Duvido…

    Agora mesmo trabalho com 3 ferramentas (técnicas) novas, de modelagem, que espero incorporar ao trabalho. Outras surgirão, motivando a publicação das versões 1.1, 1.5, 2.0 e assim por diante. Com tal processo de desenvolvimento, a impressão de grandes volumes (a única que se justifica financeiramente em gráficas tradicionais) seria um tiro no pé. Motivações mais do que suficientes para a criação de um novo negócio. Nasce assim a Rendiconti!

    O Modelo do Negócio

    Como eu disse, não é nada original. Surrupia sem dó nem medo partes dos modelos da lulu.com e do SafariU, do grupo O’Reilly. Trata-se de uma gráfica e editora do século XXI: só gasta papel e tinta quando o cliente confirma a aquisição de um livro (ou artigo, apostila, revista, etc). Existem dois processos principais:

    1. O autor publica uma obra.
      Ele faz o upload de um arquivo com toda a obra. E tem a possibilidade de configurar diversos parâmetros como: preço, material, tipo de capa, opção de venda da versão digital, extensões da obra etc.
      Quando aprovada pelo editor, a obra passa a integrar o portfólio da loja Rendiconti. Aparecerá na ‘vitrine’, de acordo com sua classificação.
      Restrições: i) a Rendiconti trabalhará exclusivamente com livros técnicos das áreas de TI (Tecnologia da Informação) e Negócios; ii) a editora se reserva o direito de recusar obras que não atendam o padrão mínimo de qualidade esperado ou que fujam de seus temas principais (veja considerações abaixo).
    2. Um cliente adquire uma obra
      A loja Rendiconti opera como uma loja virtual comum. Há o inevitável “carrinho de compras” e coisa e tal. Claro, brigaremos para criar metáforas mais interessantes e originais. Mas não há muito o que inventar aqui.
      Ops, há sim! O cliente pode personalizar a obra adquirida: capa, tipo de papel, dedicatória, logo da empresa… sempre respeitando as restrições configuradas pelo autor.
      A “contribuição” do SafariU: o cliente pode montar um livro ou apostila inédito, selecionando capítulos das diversas obras disponíveis na loja. Poderá inclusive fazer o upload de algum material seu para ser incorporado. Invenção pequena é bobagem. Personalização tímida é enganação!
      Outra novidade, o processo: a obra só será impressa após a confirmação do pedido. Toda a operação estará baseada em Varginha, Minas. Mas o prazo médio de entrega dos pedidos girará em torno de 3 dias úteis – prazo equivalente ao das lojas tradicionais.

    Imaginem, então, as diversas possibilidades (cenários):

    • Um professor pode elaborar um material, mixá-lo ao conteúdo disponível na Rendiconti e gerar apostilas muito especiais para seus alunos;
    • Uma empresa pode elaborar um material de treinamento e terceirizar sua confecção (e até a revisão!). Desta forma, pode configurar para que sua obra não seja pública – ou seja, não aparecerá na vitrine da Rendiconti;
    • Claro, meu livro e seus 12 (?) capítulos estarão ali, exclusivamente ali na loja Rendiconti. Nas mais diversas versões: quer só a parte de modelagem de negócios, ou só o módulo de engenharia de requisitos? Tudo bem. Quer comprar apenas um capítulo? Só a versão digital? Só a apostila? Definitivamente: o cliente manda. E a gente tratará de entregar exatamente o que ele precisa.

    É óbvio, espero que vários autores vejam na Rendiconti uma oportunidade de prestar contas, de dar à luz as suas obras. Aliás, neste início de empreitada, é este o meu maior desafio: atrair autores. Claro, respeitarei tudo o que caracterizou a Rendiconti original. Não importa se você é professor ou estudante, doutor ou iniciante. Não importa se você está em Quixeramobim, na Mutuca ou na Lagoa dos Patos. E não importa se você é desenvolvedor, coordenador de projetos, administrador, consultor, professor, estagiário ou estudante. Saca a cauda longa? Então, há mercado para tudo – há espaço para todo mundo.

    Considerações semi-finais

    • “Não temes que lhe roubem o modelo de negócio?”
      Tsc… que papo mais anos 2000, pré-bolha. Conheces o dito “ladrão que rouba ladrão”? Então, não disse que surrupiei e remixei idéias de duas empresas estadunidenses? Então pq eu deveria reclamar se alguém buscar inspiração aqui?
    • Aliás, espero que busquem bem mais. Como mostrarei com mais detalhes no próximo post, este é um projeto 100% aberto. Todo o código e demais artefatos gerados (inclusive o modelo do negócio) serão disponibilizados com licenças Creative Commons e GPLv3.
    • Portanto, quem quiser copiar, poderá obter bem mais que uma simples idéia. Quer montar sua própria loja? Que tal uma especializada em livros “Boa Vida Boa” (culinária, viagens, esportes etc)? Que tal uma só com obras de cultura inútil? Que tal uma só para escritores renegados? Como eu disse (depois do Chris Anderson), há espaço e mercado para tudo. Já sugeriram até que eu escrevesse um livro só para contar essa história. Pode? Rss… até o próximo!

  • Liderando a Equipe Criativa

    5ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    “The real leader has no need to lead — he is content to point the way.”
    – Henry Miller

    Apesar dos requisitos de liberdade e da capacidade de auto-gerenciamento, o senso de hierarquia é uma característica dos grupos criativos . Existe a necessidade de uma liderança que seja democrática e colaborativa . Peter Drucker questiona se ela seria uma posição ou uma atribuição . Mas o fato é que uma liderança é necessária para a condução do trabalho criativo.

    Algumas experiências (cinema, por exemplo) e processos de gerenciamento (Scrum) sugerem a existência de mais de um líder em equipes criativas. “Pensadores são raros; Executores são raros; Pensadores-Executores são raríssimos” . Enquanto um líder (o diretor de um filme; o Product-Owner do Scrum; o Arquiteto – como prefere o Finito) se ocupa da criação propriamente dita, da concepção do produto ou serviço, o outro (o produtor de um filme; o Scrum Master do Scrum; o Gerente do Projeto – na linha do Finito) cuida da condução do projeto, de todos os seus aspectos burocráticos e por isso se torna a principal interface entre a equipe criativa e o mundo externo. O gerente de projeto funciona como uma barreira que isola a equipe de tudo que pode desviá-la de seu trabalho principal. Enquanto o arquiteto e a equipe representam a porção “fantasia” da criatividade, o gerente do projeto busca sua “concretude”.

    A sabedoria popular ensina que “cachorro com dois donos morre de fome”. Mas a divisão sugerida acima já é utilizada há tempos e com comprovado sucesso na indústria do cinema, por exemplo. Quem recebe o Oscar de melhor filme é o produtor (o Gerente do Projeto). Mas há também a premiação para o melhor diretor (o Arquiteto). É relativamente normal que a relação entre os dois seja conflituosa. O próprio cinema é rico em histórias de brigas e desavenças entre produtores e diretores. Parece que o choque entre “fantasia” e “concretude”, tanto quanto sua soma, é uma característica natural e indissociável do trabalho criativo. Talvez o mais notável e freqüente tipo de “Tensão Criativa”.

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    A sugestão acima já está ficando repetitiva aqui no Finito. Ela apareceu no trabalho sobre SOA (Arquiteturas Orientadas a Serviços) e também na série “De Brooks a Berkun“, no capítulo chamado “Os Dois donos do Projeto“. Acredito tanto na idéia que a converti em uma das práticas sugeridas em meus serviços. A maior barreira para sua adoção é a atual cultura “PM” – “o osso (o projeto) é meu e ninguém tasca!”.

    Em boa parte dos projetos em que trabalhei eu ostentei os dois bonés, de Coordenador e Arquiteto. Pior: atuava na linha de frente no pré-venda e depois seguia respondendo pelo projeto. Ou seja, era o cara do “tudo pode” que, do dia para noite (com a assinatura do contrato), se convertia no cara do “de jeito nenhum!”. Desconheço ‘pior prática’ mais nociva para um projeto. Mas ela é bastante comum. Quase tanto quanto a ilusão de que o único líder que um projeto precisa é o seu Coordenador.

    Quando apresento a sugestão a primeira pergunta que ouço é: “Mas quem manda?”. Ou seja, “Quem tem a palavra final?”. Ou então, no popular: “Qual tá na reta?”.

    Eu não tenho dúvidas de que o verdadeiro ‘dono’ do projeto é o Arquiteto (ou Diretor de cinema ou Product Owner). Principalmente quando se trata de trabalho criativo. A razão de existir do projeto é o produto que ele gera. Me parece natural que o seu ‘dono’ tenha a última palavra. O que não significa que o gerente do projeto seja uma ‘rainha da Inglaterra’. Ele tem muito a fazer pela equipe. Se ele se preocupar em apoiar a equipe, ao invés de controlar, terá entendido o papel do executor no trabalho criativo.

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    Esta série recebeu um breve desvio para meu outro blog, o Graffiti. Explico: quis falar mais sobre Equipes Criativas, particularmente sobre o processo de contratação de gente criativa. Mas não quis mexer na programação original da série. Portanto publiquei lá longe um artigo chamado “Contratando Gente Criativa“. Tá tão grande que tá quase virando uma série também, hehe.

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    Referências:

    1. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
    2. KING, N., N. Anderson
      “Innovation in Working Group”, Publicado em
      Innovation and Creativity at Work. Wiley – 1990.
    3. DRUCKER, Peter.
      “O Advento da Nova Organização”, publicado em
      Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001
    4. SCHWABER, Ken.
      Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press – 2004.
    5. BROOKS, Fred.
      The Mythical Man-Month. Addison-Wesley – 1995.

    A foto acima é da Jackie “Octoberdog”, e foi obtida via Flickr.

  • A Equipe Criativa

    4ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    “Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos.”
    – Fred Brooks

    Mas no primeiro capítulo desta série não tinha uma citação do Peter Drucker dizendo que criatividade (ou inovação) é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”? Essa afirmação não bate de frente com a afirmação do Fred Brooks? Não. Elas são complementares. Quem cria é a equipe, os indivíduos que a compõem. Processos e estruturas devem ser desenhados com a clara intenção de facilitar a execução e o gerenciamento do trabalho criativo. Neste capítulo trataremos especificamente da formação e estruturação de uma equipe criativa. Nas duas últimas partes desta série trataremos especificamente dos processos. Encerramos o capítulo anterior perguntando como uma organização pode dar à luz uma equipe criativa.

    Projetos desafiadores, aqueles que implicitamente exigem altas doses de criatividade, costumam funcionar como ‘imãs’ para os melhores profissionais. No cenário ideal, pouco plausível no contexto das organizações tradicionais, uma equipe criativa é totalmente formada por profissionais que se alocam de forma espontânea e voluntária. Essa é a realidade na grande maioria dos projetos de Software Livre (open source) e iniciativas similares, como a enciclopédia livre Wikipédia, por exemplo.

    Em uma organização que já adote a estruturação por projetos, mesmo que parcialmente, é mais factível tentar a formação de uma equipe de voluntários. Para tal, ela deve tornar público o projeto, seus objetivos e eventuais restrições. O comitê que preparou o ante-projeto pode ser destacado para avaliar os candidatos. Estes deveriam apresentar suas motivações para participar daquele projeto e as habilidades que eles possuem e julgam ser importantes no contexto do empreendimento. Parece ser um bom indicador que pelo menos a metade de uma equipe criativa seja formada por voluntários. Eles desenvolvem um tipo de relacionamento com o projeto, um comprometimento ou até mesmo um sentimento de propriedade, que é muito salutar.

    No entanto, ainda é mais comum que as equipes sejam formadas de forma arbitrária. Ou, colocando de outra forma, seus integrantes são indicados ou selecionados por um comitê ou pelo responsável pelo projeto. Neste cenário é desejável que a organização reserve um tempo para que os integrantes se conheçam e compartilhem suas visões acerca do projeto. O entrosamento, o conhecimento mútuo entre todos os integrantes, é uma característica das equipes criativas. Mas é algo que demanda considerável tempo para ser conseguido. Por outro lado, isto não significa que uma equipe de ‘desconhecidos’ não tenha condições de desenvolver um trabalho criativo. Ela tem, mas será mais lenta que uma equipe entrosada e também oferecerá maiores riscos de conflitos entre seus integrantes.

    Uma alternativa intermediária para a formação de equipes criativas, que fica entre a alocação voluntária e a arbitrária, é a auto-seleção. A empresa seleciona um representante de cada especialidade requerida no projeto e nomeia-o líder. Cada líder pode optar por indicar ou contratar os outros integrantes de sua célula de trabalho, ou disparar uma convocação por voluntários. A estratégia dependerá do quanto ele conhece os outros profissionais disponíveis que compartilham a mesma área de especialização.

    Um componente que pode facilitar o processo de formação de equipes, tanto para a organização quanto para o líder citado acima, são as chamadas Comunidades de Prática (CP). Apesar de seu aspecto informal, é sabido que uma organização pode incentivar e promover sua existência . Uma CP reúne pessoas que trocam experiências, compartilham interesses e conhecimentos. Para um líder, a participação em uma CP pode dar mais subsídios para a convocação ou não de uma pessoa (também participante da CP), além daqueles obtidos através da convivência em um departamento ou em uma série de projetos.

    É importante lembrar que a importância das CP’s para uma organização em busca de aprendizado contínuo e criatividade vai muito além da facilitação de um processo de formação de equipes. Enquanto os projetos são finitos e relativamente esporádicos, uma CP é uma entidade e um processo de caráter permanente. A interação de uma equipe de projeto com as diversas CP’s que debatem temas correlatos, mesmo que informalmente e desprovida de compromissos, pode enriquecer o trabalho criativo.

    Após a formação da equipe criativa, a organização deve influir muito pouco em sua estrutura. Isto porque se trata de uma estrutura orgânica, que deve se adaptar dependendo do momento do projeto. Uma equipe criativa deve se auto-definir, e saber se adaptar com agilidade. Trata-se de uma característica comum e fundamental das equipes criativas. Um aspecto complementado pelo auto-gerenciamento. Que não descarta a presença de líderes na equipe, muito pelo contrário. E qual é o perfil dos líderes de uma equipe criativa?

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    Próximo capítulo: “Liderando a Equipe Criativa“

    Referências:

    1. VASCONCELLOS, Paulo.
      Aprendizado Inter-Projetos. Finito – 2004.

    A foto que ilustra este capítulo é de Nesster e foi obtida via FlickR.
    É Creative Commons, aliás como tudo por aqui.

  • A Organização

    3ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    Título alternativo:

    O Caos Criativo em uma Anarquia Organizada

    “Tudo na sociedade pós-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, pelo menos até o quanto foi valorizado, na sociedade industrial, o esforço executivo.”
    – Domenico de Masi

    As maiores interessadas na criação de produtos ou serviços inovadores são as organizações, as empresas por exemplo. No entanto, por incrível que pareça, são as organizações que representam os maiores obstáculos para que eles surjam. “O problema, a essa altura, é como incentivar (ou, pelo menos, como não obstar) a criatividade dos indivíduos e dos grupos por meio de uma organização adequada” . Parece embutido na ‘alma’ das empresas, mesmo daquelas mais novas, um exagerado apego por rotinas e pelo pleno controle destas. Trabalho criativo e rotina são antagônicos por natureza. Por isso uma organização precisa criar ‘zonas livres’ se ela realmente deseja promover criatividade e inovação.

    Organizações bem sucedidas com sua criatividade já foram analisadas sob os mais diversos prismas. Domenico de Masi, sociólogo italiano, diz que uma organização criativa:

    • Fornece todos os recursos necessários;
    • Não condena os erros e sempre incentiva novas tentativas;
    • Não impõe prazos;
    • Incentiva o intercâmbio com outros grupos criativos; e
    • Disponibiliza instrumentos para a divulgação das idéias produzidas.

    Teresa Amabile, especialista em criatividade da Universidade de Harvard, também destaca o papel da organização como principal patrocinadora do trabalho criativo. Suas pesquisas mostram outras características das organizações criativas:

    • Liberdade;
    • Bom gerenciamento de projetos;
    • Encorajamento; e
    • Reconhecimento.

    Takeuchi e Nonaka, especialistas japoneses em aprendizagem organizacional e inovação, destacam que o compromentimento da organização é o fator primordial para a promoção do trabalho criativo. E usam o termo “caos criativo” para qualificar esse tipo de trabalho . De Masi fala em “anarquia organizada”. Como uma organização pode se comprometer com uma iniciativa que busque o ‘caos’ fazendo uso de uma ‘anarquia’?

    Muitas organizações que institucionalizaram (ou tentaram intitucionalizar) a inovação como um processo perene o fizeram através da criação de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Praticantes de abordagens consideradas mais modernas distribuíram a busca por inovação em praticamente toda a organização. Um dos casos mais debatidos nos últimos tempos, apesar da baixa visibilidade, é o da empresa Google. Lá, segundo alguns relatos, os funcionários podem dedicar 20% de seu tempo na exploração de novas idéias. No quesito reconhecimento e compensação a Google parece ser ainda mais radical: chega a comprar por US$ 10 milhões os melhores projetos de seus funcionários. Segundo um de seus fundadores, seria uma forma de evitar a fuga dos melhores cérebros. E também o surgimento de novos e ágeis concorrentes .

    Mas é importante frisar que a remuneração financeira não é o único motivador de criatividade. Reconhecimento, notoriedade, privilégios e um ambiente estimulante também compõem o ‘pacote de benefícios’.

    As áreas destacadas para a execução do trabalho criativo merecem um tratamento diferente daquele dispensado para o restante da empresa. Isso não significa que elas estarão isentas do rigor dos orçamentos e da contabilidade. Mas, ao que tudo indica, quanto mais distante a equipe destacada para o trabalho criativo estiver de normas e procedimentos, melhor. Por isso pode ser desejável que essa área esteja fisicamente separada das demais. Seria uma forma sadia de evitar ou reduzir os inevitáveis conflitos com as outras áreas da organização. Os possíveis efeitos colaterais provenientes de tal distanciamento seriam a alienação e a perda de foco em relação aos objetivos da empresa. Efeitos que podem ser combatidos através de um sistema de acompanhamento que seja pouco intrusivo e bastante objetivo.

    Segundo Peter Drucker, “as equipes têm de ser organizadas para o desempenho, e esse é um dos motivos pelos quais é tão crucial e importante que cada equipe defina claramente que resultados está buscando” . Ou seja, só justificamos o ‘caos’ e a ‘anarquia’ com a fixação de “objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas” .

    Mesmo que melhoria contínua e inovação sejam componentes da cultura da organização – disseminados e efetivamente praticados em todas as suas áreas – ainda assim ela deve disparar projetos que tenham objetivos mais específicos, demandando a formação de equipes temporárias. Tais iniciativas podem ser fruto do empreendorismo criativo ou, como é mais comum, de demandas e desafios externos. Novas tecnologias, concorrência e clientes são as principais fontes externas.

    Se, como foi colocado anteriormente, a equipe responsabilizada por desenvolver um trabalho criativo deve ter ampla liberdade, inclusive para se definir e gerenciar, como pode uma organização dar à luz uma equipe criativa?

    ===

    Próximo capítulo: “A Equipe Criativa“

    Notas levemente acopladas:

    • Este trabalho não foi selecionado para o VI Seminário do PMI-SP. Eu também não tinha gostado muito da versão original. Mas duas coisas me entristecem: Primeiro, não recebi nenhuma crítica ou sugestão dos avaliadores do PMI. Sem feedback fica praticamente impossível melhorar alguma coisa, né? Minha sugestão já foi enviada. Vamos ver.
    • Segunda tristeza: “criatividade e inovação” seguem fora do vocabulário do PMI. Nenhum dos trabalhos selecionados trata o tema de forma direta. Que pena.
    • Se vc chegou até aqui, então este graffiare merece uma lida.

    Referências:

    1. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
    2. AMABILE, Teresa
      The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
    3. NONAKA, I., Takeuchi, H.
      “Theory of Organizational Knowledge Creation”, Publicado em
      Knowledge Management – Classic and Contemporary Works.
      MIT Press – 2000.
    4. BATTELLE, John.
      A Busca. Elsevier Editora – 2006.
    5. DRUCKER, Peter.
      A Administração na Próxima Sociedade. Editora Nobel – 2002.
    6. DRUCKER, Peter.
      “O Advento da Nova Organização”, publicado em
      Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001.

  • O Trabalho Criativo

    2ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    “Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo.”
    – John Keats


    Domenico de Masi entende que criatividade e inovação são duas coisas distintas. Enquanto criatividade indicaria “rápidos saltos qualitativos”, inovação significaria “lentas transformações quantitativas e progressivos ajustamentos” . No entanto, parece que em livros de negócios e no entendimento disseminado os dois termos se completam: “criatividade é a semente da inovação”. A confusão existe e deve permanecer por um bom tempo. Na Wikipédia, enquanto esta parte do artigo estava sendo redigida, o termo “criatividade” estava marcado para revisão. O que as organizações buscam, na grande maioria das vezes, é o que De Masi chamou de inovação. O mecanismo de busca do Google, o iPod da Apple e o RJ145 da Embraer são exemplos de inovações. Releituras de idéias que já existiam.

    No conceito utilizado neste trabalho, o trabalho criativo, o ato de criar algo, pode gerar tanto uma revolução (um rápido salto qualitativo) quanto uma evolução (uma transformação quantitativa ou ajustamento). E o foco aqui são os projetos, “esforços temporários empreendidos para criar um produto ou serviço único” . Se todo projeto é único e gera produtos ou serviços únicos, podemos dizer que em todos projetos há trabalho criativo. Obviamente que a dose de criatividade requerida por um projeto pode ser muito pequena ou, no outro pólo, imensa – a própria razão de sua existência.

    Este trabalho mira aqueles empreendimentos que requerem mais criatividade. Mas que não se propõem necessariamente a gerar uma revolução – eles são raríssimos. Porém, os métodos e práticas aqui sugeridos podem ser úteis em projetos de qualquer natureza e porte. É importante notar que nossa capacidade criativa não é direcionada exclusivamente para o desenho do produto ou serviço que o projeto deve gerar. “Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo”. Ou seja, a própria estrutura da equipe e a definição dos processos que devem guiar os trabalhos também são passíveis de criação. Aliás, chegam a ser consideradas atividades ou características naturais de um grupo criativo.

    Isso torna ainda mais complexo o gerenciamento do trabalho criativo. Afinal, de alguma forma, a organização deve permitir que um sub-conjunto de sua estrutura se defina e institua seus próprios métodos e processos. Flexibilidade e autonomia sem muitos precedentes no mundo corporativo. Sendo assim, qual deve ser o papel da organização quando ela pede que uma equipe desenvolva um trabalho criativo?

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    Na próxima semana: “A Organização“

    Referências:

    1. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
    2. Project Management Institute (PMI)
      A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
      PMI Publications – 2004.