PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Corpo de Conhecimentos

  • A Perfeita Dupla Dinâmica

    A Perfeita Dupla Dinâmica

    Ao comentar a impossibilidade do analista de negócios perfeito sugeri que as organizações tentem montar times multidisciplinares. Elas devem tentar equilibrar conhecimentos e habilidades. Este artigo avança um pouco mais no tema, apresentando uma sugestão para a formação de duplas de analistas. O trabalho em duplas não possibilita apenas a cobertura mais ampla dos conhecimentos necessários para uma boa comunicação com os usuários e outras partes interessadas. Ele também viabiliza a distribuição de responsabilidades de forma a tornar a atuação dos analistas mais ágil e eficaz. E talvez seja esta a principal justificativa para seu uso.

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    O diagrama ao lado mostra que nossa empresa modelo tem um time de Análise de Negócios formado por nove profissionais. Cinco são formados em TI (lado esquerdo), o restante em alguma área relacionada a negócios (Administração, Contabilidade, Marketing, Economia etc).

    A metade superior indica que cinco analistas apresentam maior facilidade em atividades que envolvam a interação com pessoas. A parte de baixo mostra quatro AN’s hábeis em modelagem de negócios, estruturação de requisitos, especificação de casos de uso e tarefas afins.

    O artigo anterior frisou a impossibilidade de um analista de negócios perfeito. Isso não pode servir como justificativa para o profissional estacionar. Todo AN deveria buscar o centro da matriz (quadrado pontilhado), que indica a equalização ideal de conhecimentos e habilidades. Repare que os profissionais mais experientes da empresa modelo, Maria e Joana, estão próximas do perfil ideal. Mesmo assim, Maria conhece mais sobre negócios e tem mais habilidades sociais enquanto a Joana saca mais sobre TI e é mais habilidosa em atividades técnicas.

    Formam as duas o par ideal? Sim, mas a empresa deveria evitar esta composição se costuma ter mais de um projeto em andamento. Pelo porte do time podemos concluir que a empresa modelo tem vários projetos simultâneos. Quais seriam, então, as duplas ideais?

    Maria é o par ideal do Tonho ou do Tico. Eles são iniciantes e podem aprender muito com ela. Por outro lado, já apresentam algumas habilidades técnicas, além de serem formados (ou estarem se formando) em TI – fatores que complementam o perfil de Maria, garantindo equilíbrio para a dupla. Seguindo a mesma lógica vemos que Joana tem dois candidatos a par ideal: Zé e Mané. Na outra diagonal temos o solitário João podendo se unir à Rita ou ao Teco. Preciso dizer que o próximo analista a ser contratado pela empresa modelo deve ocupar a mesma célula do João? Óbvio, não?

    A sugestão – a matriz para formação de duplas – parece mecânica, fria e simples demais? Não se deixe enganar. As duplas, para funcionar bem, precisam de afinidade e entrosamento. Coisa que só o tempo garante. Um gerente não deveria dar uma de ‘cupido-bidu’, forçando casamentos. Os AN’s, particularmente os mais experientes, saberão buscar conhecimentos e habilidades que os completem. Ao permitir a auto-organização, a montagem orgânica e natural de pares, a empresa estará de certa forma garantindo e acelerando o entrosamento. Maria e Joana, se forem ‘sêniores’ de fato, saberão que terão mais valor para a organização se trabalharem com os colegas menos experientes. Sabem que só assim o aprendizado – a troca de conhecimentos e habilidades – se dará de maneira homogênea e eficaz.

    Um Caso de Uso das Duplas

    O departamento de marketing da nossa empresa modelo lançou um projeto para melhoria do site. Gostaria de incluir funcionalidades que aproximassem aquele canal do que se convencionou chamar de Web 2.0. Um blog, integração com Twitter, Flickr, Youtube e outras coisas ‘da moda’. Pretendem que cada produto tenha uma página especial, um clipe no Youtube e canais de interação direta com os responsáveis por ele. Enfim, querem que o site seja menos institucional e mais vendedor – mais atencioso com clientes e prospects (termo deles).

    Maria anda às voltas com uma atualização do ERP. De qualquer maneira, ela também não esteve envolvida no desenvolvimento das versões anteriores do site. Internet, em outras palavras, não é o seu forte. Mané, de todos do lado direito da matriz, é o mais indicado. Porque ele conhece a evolução do site da empresa desde os tempos em que insistiram em uma home horrorosa 100% escrita em Flash.

    Joana deve estar disponível em uma semana. Mas este projeto (ainda) não é prioritário. Se depender da gerência (e depende), ela deve ajudar Maria na atualização do ERP. Sobraram Tonho e Tico. Tico, apesar de mais novo na empresa, é super entusiasmado com esse papo de Web 2.0. E já trabalhou com o Mané em outro projetinho. Pronto: Mané e Tico formarão a dupla de AN’s deste projeto.

    Mané e Tico sabem que seus perfis atuais determinam as principais responsabilidades de cada um. Mané conduzirá as entrevistas, workshops de requisitos e outros eventos de socialização. Ele é ‘bom de papo’, feliz em negociações e na resolução de conflitos. Caberá a ele a elaboração da pauta de cada encontro e entrevista.

    Tico está ficando bom em modelagem de negócios. Entendeu rapidamente o valor do grande retrato “2km x 2cm” que ele desenvolve logo no início dos projetos. Mas o que Maria, Joana e Mané mais valorizam no Tico é sua facilidade para estruturar requisitos e especificar casos de uso. Quase sempre ele detecta de primeira inconsistências e conflitos entre requisitos. Também se posiciona bem perante os usuários na hora de colocar uma dúvida ou apresentar algum problema.

    O valor de uma dupla não pode ser avaliado apenas no contexto de um projeto. É de suma importância que eles estejam aprendendo juntos, trocando experiências. Tico aprenderá ao prestar atenção na forma como Mané conduz entrevistas e sessões JAD. Mané, por sua vez, vai ler e analisar todos os modelos e especificações elaboradas pelo Tico. Também deve aprender e melhorar suas habilidades técnicas. Mas, o mais importante: eles conversam o tempo todo. Tête-à-Tête. Não há troca mais eficaz.

    A empresa deveria orientar, da forma menos intrusiva possível, o rodízio entre pares. Porque a estagnação da troca é inevitável em determinado ponto. Uma dupla pode ficar acomodada em relação ao seu aprendizado. O ideal é que uma dupla nunca trabalhe em mais do que três ou quatro projetos consecutivos.

    Também é importante notar que um time de analistas de negócios é uma potencial Comunidade de Prática. Se a empresa não obstruir (ocupando de forma doentia as 44,4 horas da jornada semanal de trabalho), a tendência é que eles troquem experiências, choramingos e fofocas. Se a empresa fomentar a Comunidade de Prática (cedendo local, duas horas semanais e uma garrafa de café) ganhará um time ainda mais entrosado e equilibrado em seus conhecimentos e habilidades. Este papo sobre Comunidades de Prática merecerá mais tempo e espaço em um futuro próximo.

    Relendo o texto acima percebi que faltou uma coisinha. Uma mensagem que eu gostaria que todos AN’s levassem para seus gerentes e coordenadores. É simples: “É impossível trabalhar sozinho. E não me venha com jeitinho. Se queres a Análise de Negócios muito bem feita, Então me permita formar uma dupla perfeita.” Juro que a rima (paupérrima) não foi intencional. Você acredita se quiser. Inté!

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    A fotografia da dupla de Woodys que ilustra este artigo é do Aldo Cavini Benedetti e foi obtida no Flickr.

  • O Analista de Negócios Perfeito

    O Analista de Negócios Perfeito

    Não. Não conheço nenhum analista de negócios perfeito. E estou certo de que nunca verei um. Perfeição é uma meta impossível. Por isso estranhei a falta de questionamentos aos textos “Um Corpo de Verdade” (da Análise de Negócios) e “Coração e Mente do Analista de Negócios“. Os dois artigos sugerem a existência de um analista de negócios (AN) perfeito. Ninguém reclamou. Ninguém achou que eu estava ‘pedindo demais’. Será que acreditaram na possibilidade de um AN com pernas longas e torneadas, braços fortes e hábeis, coração aberto e mente aguçada? Este artigo trata da impossibilidade da perfeição e sobre como organizações e profissionais podem lidar com ela.

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    A pergunta que recebo com mais frequência é: “por onde começo?” Costumo apontar para o Corpo (de Conhecimentos de Verdade) e dizer: escolha. Ninguém começa do zero. Boa parte dos participantes de meus cursos tem formação relacionada a TI. Espero que eles comecem pelo que não conhecem, o negócio. Mas não forço a barra. Sempre digo que devem iniciar seus estudos escolhendo um de dois caminhos possíveis: o que mais incomodou OU aquele que mais agradou. Cada pessoa tem estilo e ritmo de aprendizado únicos. Devem saber se é o desafio (de uma área nova) ou o conforto (de um terreno conhecido) o que mais as motivará.

    No Corpo sugerido, a base das duas pernas (lembrando: direita = Negócio, esquerda = TI) é formada por disciplinas fundamentais, aplicáveis em negócios ou projetos de qualquer porte ou natureza. É conhecimento que se leva para o resto da vida. O AN, mesmo iniciante, deve saber inventariar seus conhecimentos em ambas as áreas. E orientar seus estudos no sentido de equiparar as pernas. O AN é ponte entre as áreas de negócios e TI. Espera-se que ele tenha razoável domínio de ambos os lados. Só assim se comunicará de igual para igual com todos. É difícil apontar cursos ou um conjunto de livros que formem esta base para um AN. Talvez minha lista de “11 Livros ‘Obrigatórios’” ajude um pouco. Mas o AN deve saber que só o tempo (e muitos projetos e estudos) ajudará a desenvolver esta base de conhecimentos.

    A parte de cima das pernas representa conhecimento mais ‘perecível’ e / ou especializado. É o tipo de conhecimento que pode ser adquirido e ter utilidade em apenas um projeto ou em projetos específicos de determinado segmento. Não sei dizer se aqui no Brasil, a exemplo do que vejo lá fora, as empresas começarão a exigir dos AN’s a especialização em determinado ramo de atividades. Mas acho que os AN’s deveriam se preocupar em mostrar um pouco de especialização em seus currículos.

    As habilidades de um AN, representadas pelos dois braços, são desenvolvidas mais rapidamente. Qualquer cursinho de poucas horas que não privilegie o fortalecimento de um braço em detrimento do outro está valendo. Lembrando: o braço direito representa habilidades que o AN desenvolve para entender um Negócio; o canhoto reúne habilidades que o AN precisa para entender os Usuários. Novamente o equilíbrio e a simetria são fundamentais. Assim como é fundamental aceitar que habilidades apenas são aperfeiçoadas com muita prática. Cada braço (ou disciplina) compreende um sem número de métodos, práticas e ferramentas. O bom AN deve desenvolver e manter atualizado seu “cinto de utilidades”. Ele sabe que cada negócio, projeto ou usuário pode exigir uma combinação única de ‘brinquedinhos’ que facilitem a comunicação e o aprendizado.

    O bom AN tentará manter seu corpo simétrico. Buscará a perfeição, apesar de aceitar sua impossibilidade. E as empresas? Como elas podem lidar com a imperfeição de seus analistas?

    Em primeiro lugar, conhecendo-os. É crucial que a organização saiba quais são os pontos fortes e fracos de cada membro de sua equipe. Se o que foi apresentado acima foi minimamente entendido, então a empresa sabe que não realizará seu ‘inventário de conhecimentos & habilidades’ aplicando provinhas ou exigindo certificados e diplomas. Desconheço certificação ou diploma que garanta que um AN saiba falar, conversar e entender um usuário ou negócio. O buraco é mais embaixo… fica perto da camada do pré-sal.

    Não pretendo tratar aqui do processo de seleção de AN’s. Talvez em um futuro artigo. Só queria salientar que uma organização deve desenvolver uma forma de avaliar conhecimentos e habilidades de todo o seu time de Análise de Negócios. Ela deve saber quais tipos de conhecimentos básicos (administração, informática, contabilidade, finanças etc) deve cobrar e ajudar a desenvolver. Em um banco, por exemplo, uma parte do time de AN’s é formada em Direito. Sim, são advogados preparados para os jargões e trejeitos de uma área jurídica. Considerando exclusivamente as pernas (conhecimentos do Negócio e de TI) tenho apenas uma recomendação: que o time de AN’s não seja composto exclusivamente por profissionais com formação em TI. A diversidade é mais que necessária. Aquele mesmo banco tem uma coordenadora formada em Letras. Em uma empresa de telecomunicações vi um AN publicitário. Se é para ser mais objetivo, cravo um número: que metade do time NÃO tenha formação em TI¹.

    As habilidades (para entendimento do Negócio e dos Usuários) devem ser avaliadas e desenvolvidas em conjunto. Não faz nenhum sentido que um AN só entenda o negócio enquanto outro apenas entende o usuário. As habilidades se completam. E são sempre aprendidas, desenvolvidas e aplicadas simultaneamente. Mas todos sabemos que as pessoas aprendem de maneiras e ritmos diferentes. Assim como sabemos que as habilidades sociais podem ser bastante distintas de um analista para outro. Não devemos condenar (ou deixar de contratar) um AN que se mostre um tanto tímido e introvertido. Não se ele compensar essa aparente deficiência com boa cabeça para solução de problemas e/ou excelente comunicação escrita e/ou destreza em atividades de modelagem etc.

    Metade da equipe formada em TI, metade não. Metade atualizada em relação ao negócio, a outra em relação à TI. Metade rica em habilidades sociais, outra metade tecnicamente habilidosa. Este é o retrato de um bom time de Análise de Negócios. De um time que, por se completar, exibe um Corpo mais simétrico e, por que não dizer, perfeito. Daí à conclusão de que esses profissionais sempre trabalham em duplas é um pulinho, certo²?

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    Observações:

    1. Pelo andar da carruagem, talvez esteja próximo o dia em que vamos pedir que metade de um time de AN’s tenha formação em TI. Digo isso porque todo dia aparece alguém dizendo que vão faltar 200 mil ou 800 mil profissionais na área.
    2. Não se preocupe se a sugestão para o trabalho em duplas não pareceu tão óbvia para ti. O próximo artigo falará exclusivamente sobre isso.
    3. O Woody todo vaidoso acima, fotografando a si mesmo, é obra liberada por Sherman Tan no Flickr.
  • Um Corpo de Verdade

    Um Corpo de Verdade

    Como prometi no último artigo, vou tentar liberar uma série de textos mais construtivos sobre Análise de Negócios. E por onde eu deveria começar? Já tinha uma ideia. O colega Jefferson Velasco deu o empurrão que faltava ao comentar que o processo de seleção de analistas de negócios (AN’s) costuma ser um tanto confuso e muito exigente. Como não há uma definição amplamente aceita sobre o papel de um AN, pedem e buscam de tudo nos currículos e testes. Esta é a questão que tentarei responder neste artigo: o que devemos cobrar de um AN? O que um AN estuda, aprimora e domina? Afinal, qual é o CORPO de conhecimentos que o define?

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    A sensação de eterno reset me incomoda também. Estou cansado de ver artigos sobre o mesmíssimo assunto. Acontece que boa parte dos problemas que reportei no artigo anterior tem a ver com isso, com a má compreensão do papel e responsabilidades de um AN. Por isso decidi voltar ao básico e arriscar o desenho de um CORPO de conhecimentos. Por favor, esqueça o BABoK por enquanto. Lá no final do artigo eu falo sobre ele e suas diferenças em relação ao corpo aqui proposto.

    Começamos com as duas pernas. São elas que dão sustentação e movem todo o corpo. A perna direita de nosso simpático Woody (O AN Vitruviano) representa o Conhecimento do Negócio. Se a pessoa será analista de Negócios, parece lógico que iniciemos a jornada por aqui, certo? Acontece que “negócio” é um termo tão amplo e abstrato que há o sério risco desta perna ficar superdimensionada ou atrofiada. Precisamos separar dois tipos de conhecimentos do negócio. O primeiro, que vou chamar de básico (mas alguns chamarão de horizontal), é formado por disciplinas… básicas. Disciplinas que são aplicáveis em negócios de qualquer ramo ou porte. Sim, estou falando de Administração de Empresas, Contabilidade, Finanças e Marketing, principalmente. Calma! Ninguém em sã consciência vai passar a exigir dos AN’s diplomas de curso superior nessas áreas. Mas devem cobrar sim que o AN conheça: planos de contas, lançamentos contábeis, matemática financeira e um monte de etc. Esta é a primeira metade da perna, aquela que vai do pé ao joelho.

    A segunda é menos chata (hehe) e mais cheia de carne e músculos. Aqui podemos utilizar o termo “vertical” para identificar este tipo de conhecimento do negócio. Prefiro chamá-lo de conhecimento especializado. Refere-se à especialização em determinada empresa, área ou ramo de atividades. O AN pode ter experiência no ramo de seguros ou no varejo de drogas lícitas, por exemplo. É relativamente comum, particularmente em anúncios estrangeiros, que as empresas exijam este tipo de experiência, de conhecimento de um tipo específico de negócio. Reparem que citei também a especialização em “determinada empresa”. Neste caso o profissional tem tempo de casa suficiente para “saber tudo” sobre ela. Tipo de domínio muito caro em tempos de pouca fidelidade.

    A perna esquerda representa Conhecimentos de TI. Desenhei assim porque estou falando com AN’s que atuam exclusivamente em projetos de TI. Novamente é necessária uma divisão. O conhecimento básico (do pé até o joelho) condensa: conceitos fundamentais de informática, lógica de programação, modelagem de sistemas, modelagem de bancos de dados, operação de ferramentas de produtividade e colaboração e alguns etc. Há quem questione parte desta lista, principalmente os itens que falam de programação e modelagem. Insisto que um bom AN deve ter tal conhecimento para conseguir se comunicar de maneira mais eficaz com os times técnicos. Pode não ser mandatório, mas sempre será desejável. Dado o perfil de 80% dos AN’s que conheço (com formação em algum sabor de TI), não creio que isso represente um problema.

    A segunda parte desta perna, a exemplo do que aconteceu com a direita, também representa conhecimentos específicos. No caso de AN’s que atuam apenas em uma organização, estamos falando do conhecimento sobre a Arquitetura Corporativa daquela organização. Conhecer a plataforma tecnológica, os principais repositórios de dados e aplicações. Mas é importante destacar que aqui podemos ver o desenvolvimento de outra categoria de especialização: AN’s que atuam exclusivamente em projetos de determinado tipo, de BI (Business Intelligence), por exemplo.

    Como já coloquei, são as pernas que sustentam e movem o corpo. Deficiências em qualquer dos dois tipos de conhecimentos significam dificuldade de locomoção e de aprendizado. CALMA! Todos os AN’s que conheço apresentam alguma dificuldade de locomoção. É natural. Ninguém sabe tudo, e nós estamos falando de conhecimentos muitas vezes voláteis e dinâmicos (particularmente aqueles que chamei de especializados). O bom AN saberá diagnosticar e diferenciar uma unha encravada de um menisco estropiado. E saberá sanar o problema ou encontrar um bom médico. Só deve preocupar mesmo aquele AN que chega manco no fim de um projeto.

    Não estamos aqui para conversar sobre o que um AN carrega no abdômen, então pularemos diretamente para os dois braços. Não foi o acaso que decidiu a posição de cada disciplina no desenho acima. O braço direito de um AN é a Modelagem de Negócios. Porque esta é a disciplina que o ajuda a Entender um Negócio. Reparem que o lado direito dele é só negócio, perna e braço. A modelagem, o entendimento de um negócio, é condição primordial para um bom entendimento dos usuários. Coisa que conseguimos através da Engenharia de Requisitos, o braço canhoto do AN. Todo analista precisa dos dois braços. Mas muitos ainda utilizam apenas sua mão sinistra¹!

    Os braços representam habilidades técnicas que um AN deve desenvolver. É o tipo de habilidade (e conhecimento) mais fácil de ser transferido. É aqui que se posiciona, por exemplo, o programa FAN. Mas é importante notar que o domínio dessas duas disciplinas facilita a evolução das pernas (o desenvolvimento de conhecimentos sobre o negócio e sobre TI). Quem malha – quem faz musculação ou algo parecido – sabe que existem exercícios específicos e outros que movimentam pernas e braços. A analogia se aplica aqui. Por exemplo: quanto mais você praticar a modelagem de negócios, mais conhecerá sobre um negócio ou ramo de atividade.

    Mas braços e pernas são suficientes para a formação de um bom AN? Claro que não. Como o desenho acima ilustra, um AN também tem Coração e Mente. Sobre eles a gente conversa na próxima semana. Inté!

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    Se este é, como o título adianta, um “Corpo de Verdade”, então o BABoK seria um corpo de mentira? Não, não há (muitas) mentiras no BABoK. Mas, como você já deve estar cansado de saber, não vou muito com a cara e o jeito daquele Corpo de Conhecimentos. Se você fizer uma comparação minimamente isenta em relação ao que foi apresentado acima, verá que o BABoK praticamente se resume a um braço esquerdo. Portanto, quem entende a profissão só pelo que viu no BABoK está contratando, formando ou se transformando em um braço esquerdo¹.

    Observações:

    1. Nada contra o braço esquerdo, por favor! Sou canhoto e gosto disso (jogando bola, principalmente). Mas houve um tempo em nossa história que canhotos eram queimados em fogueiras. Tô brincando não. Alguns acreditavam que canhotos eram “coisa do demo”. Daí o surgimento de um termo utilizado até hoje. Em meu certificado de reservista, no campo “Sinais Particulares”, está escrito: sinistromano. Sinistro!
    2. A classificação apresentada neste artigo foi levemente inspirada neste trabalho.
    3. O uso de um Corpo Humano como metáfora para um Corpo de Conhecimentos foi totalmente inspirado (leia-se: surrupiado e adaptado) em uma classificação feita por Jurgen Appelo no livro “Management 3.0“. A diferença é que ele desenhou um “Corpo de Conhecimentos de Sistemas”. E utilizou uma bonequinha medonha para representá-lo. O livro, excepcional, vai furar fila e aparecer muito em breve aqui na Biblioteca do finito.
    4. O “Woody Witruviano” é obra do Aldo Cavini Benedetti e foi disponibilizada no Flickr com licença CC (by-nc-sa).