Tag: Complexidade

Grandes Times de Verdade
Há boa ciência por trás dos grandes times. Existem princípios que guiam o desenho e a evolução de times de verdade. É um trabalho sem atalhos. Passa longe da simples imitação de um modelo – seja o modelo Spotify ou qualquer outro. É um desafio que vale a pena porque times de verdade não enganam nem enrolam, eles entregam valor de verdade.

De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim.

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time.

Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai.

Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito.

Princípios Fundamentais

Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns⁴. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos⁵. Um time aumenta suas chances de sucesso se:
1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
2. For justo no rateio de benefícios e custos
3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
5. Aplicar sanções progressivas
6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
7. Contar com autonomia local
8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima
Cada princípio será detalhado oportunamente⁶. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes.

Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.

Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas.

Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas.

Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições.

Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

Notas
1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
  Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
7. Foto de Shane Rounce no Unsplash
maio 1, 2020
Descarrêgo
Hora da faxina. Tempo para abrir espaço para ideias e coisas novas. Durante o processo, que a gente aprenda a curar e filtrar mais e melhor. Porque o volume de lixo dedura o tempo perdido. E quem tem tempo a perder? Quem pode se dar esse luxo?

“Se uma revolução destrói um governo, mas os padrões sistemáticos de pensamento que produziram aquele governo permanecem intactos, então aqueles padrões se repetirão…
Há muita conversa sobre o sistema. E pouquíssima compreensão.”
—Robert Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance

OS PADRÕES SISTEMÁTICOS ESTÃO AÍ, INTACTOS. Novamente discutimos nomes. Nenhuma ideia, nenhuma proposta. Mais uma vez o time de (des)governo será apresentado depois de terminado o campeonato-eleição, no jogo fisiológico que condena, logo na largada, qualquer plano ou programa. E pensar que talvez fosse bem fácil ganhar uma eleição apresentando um time de primeira na primeira hora. No mínimo, colocaria o debate em outro nível.

Quantos debates de baixo nível roubam nosso tempo? Dá medo até de fazer as contas. Dá saudades do tempo em que bastava a gente apagar qualquer estopim relacionado com “futebol, política ou religião”. Hoje parece haver polarização em tudo. Até no formato da terra?!?

Nossas redes sociais, por ricas que sejam, não estão vacinadas contra três pragas: cupins, chupins e cupinchas. O cupim está sempre destruindo ou desconstruindo algo ou alguém. Abre mão das asas para fazer cocô. O chupim também não cria nada – copia, suga e reclama quando não é de graça. O cupincha não aprendeu que “likes” e comentários que só repetem a mensagem original valem tanto quanto uma nota de três reais. São dados, mas não informam. Informação é a diferença que faz diferença¹. Fidbeque é informação que muda o comportamento do sistema². O resto é diversão ou distração – invariavelmente, desperdício. Mas antes o cupincha estéril do que um cupim babando de ódio.

“É muito fácil ser um expert numa área sem experts: basta levantar a mão.”
– Eric Lander (biólogo, matemático e economista)

O requisito fundamental para falar sobre sistemas e complexidade é a humildade. Porque são áreas relativamente novas. Ainda não temos uma base teórica consolidada. Mas vai contar isso para os experts!

Uma estante de livros não é um sistema. A segunda lei da termodinâmica é meio falsa³. A combinação dos termos “estático” e “sistêmico” não é piada de mau gosto. O mundo ou a sua empresa tem dois tipos de pessoas: X e Y, petralhas e coxinhas, nós e eles. O expert em “antifragilidade” (sic) apoia o Trump!?! Fake news? Chame a coisa pelo nome: MENTIRA! Tem hora que não é questão de expertise. O velho bom senso não ficou obsoleto.

Uma conversa difícil, com um monte de termos obscuros e aquele sorriso do tipo “eu sei algo que você não sabe e não vou te contar” não são sintomas de expertise. São sinais de fraqueza. São muros de Trump, tão sólidos e reais quanto.

“… é a melhor era para estar vivo, quando quase tudo o que você pensa que sabe está errado.”
– Tom Stoppard (dramaturgo inglês na peça Arcadia, 1993)

Por isso erguemos muros trumpianos: quando o que está após a vírgula da frase acima nos fala mais alto do que aquilo que veio antes dela. É medo. É humano.

O desafio que se coloca é gostar da nossa era. Não das desigualdades, desequilíbrios e injustiças que a caracterizam. Mas gostar da luta contra tudo isso. Cientes de que há muito o que aprender. E, pelo visto, muito mais a desaprender… Descarrega!

Notas
1. Gregory Bateson.
2. Stafford Beer, se pudesse, escolheria outra palavra para descrever a retroalimentação de um sistema. Para ele, fidbeque (ou feedback) lembra vômito. E é erroneamente interpretada como uma resposta. (The Heart of the Enterprise, p. 59. Wiley, 1979).
3. Albert Einstein disse que a segunda lei da termodinâmica deve ser a única que nunca será destronada. Sir Arthur Eddington escreveu que “se sua teoria vai contra a segunda lei da termodinâmica eu não posso te dar nenhuma esperança – seu destino é a pura humilhação”.
  Mas, caramba, isso é ciência. E se um caro colega descobriu uma forma de fazer só metade de cocô, alterando sua entropia pessoal enquanto mantém uma dieta diária de 2k calorias, sorte dele. Ou azar, vai saber. Eu não quero saber. É muito cocô para um artigo só.
4. Heavy weights!, a foto acima, foi liberada por Abhishek Sundaram no flickr.
dezembro 15, 2017
O Mapa de Transformações
“Mude antes que seja forçado” é um dos mantras mais famosos de Jack Welch. O que está vivo muda – tenta se adaptar – na marra, na sorte ou por querer. Se para melhor ou pior, o tempo dirá; No caso dos negócios, os clientes julgarão.

A mudança é uma certeza muita incômoda em tempos de tantas incertezas. Existem estratégias e ferramentas mil para a redução dos desconfortos e riscos. Este artigo apresenta uma, o Mapa de Transformações.Com certeza você já viu negócios que se fingem de mortos. Seus sinais vitais – balanços e balancetes – estão normais. Há um vermelhinho ali e outro acolá, mas não é nada que um bom plano de contenção de despesas não corrija. O predador (Amazon, Netflix, Uber, AirBnb, Marfrig, <coloque seu favorito aqui>) circula, cada vez mais próximo. Mas é preferível acreditar no mágico escudo invisível das barreiras de entrada (legislação, cultura) e permanecer quietinho – quase morto.

Um pouco mais raros, mas não menos folclóricos, são os empreendimentos do tipo “metralhadora giratória sem controle”. Porque esse papo de “controle”, dizem, é coisa vintage. TUDO vira hipótese factível; TODOS merecem ser ouvidos; TODAS as balas devem ser disparadas. Geralmente, um único recurso é escasso: a paciência. E dá-lhe barulhentas saraivadas de experimentos seguidos de meia-volta-volver (pivotagens). No final das contas, na imensa maioria das vezes, registram-se um incalculável aprendizado e prejuízos muito bem mensurados. E só.

Entre esses extremos circula a grande maioria de nossas firmas. Assustadas, mas cientes ou temerosas daquela bipolaridade.

E Por Falar em Bipolar

Nosso mundo, em quase todas as searas e assuntos, anda perigosamente viciado em dilemas. É a vitória do OU em detrimento do E. É a onipresença do cobertor curto, a bandeira dos novos tempos.

Ao que tudo indica, foi-se a era d’O Dilema da Inovação (Clayton Christensen – M. Books, 2011). Porque o presente – o mercado e clientes atuais – não é mais uma zona de conforto onde podemos pendurar nossas redes. Aliás, será que em algum momento na história das organizações essa zona realmente existiu? Muito antes de Christensen, muita gente falou e escreveu¹ sobre a necessidade de escutar o amanhã – particularmente aquele que vinha soprado por novas tecnologias – sem descuidar do aqui e agora.

Essa conversa se renova e foge da retórica rasa em Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson (HBR, 2017). Resumindo: ? = A + B + C

Duas Transformações e um Bebê

O diagrama ao lado, o Mapa de Transformações, guiará esta breve apresentação. Ele foi surrupiado do livro citado acima, onde é apresentado como “Opções estratégicas para líderes”.

O eixo vertical representa o QUE a empresa faz. São os Trabalhos a Executar (ou JTBD – Jobs to be Done, como apresentados no artigo anterior). No eixo horizontal temos COMO a empresa realiza aqueles trabalhos. O COMO são os produtos e serviços, o know-how aplicado e os componentes financeiros (modelos de precificação e cobrança, por exemplo). O quarto de círculo menor representa o núcleo do negócio, o core business atual. As três grandes setas nos ajudam a pensar as transformações viáveis.

Você espera um exemplo e eu vou te apresentar o Agostinho Carrara, famigerado motorista de táxi. Sua empresa é de um homem e um JTBD só: levar alguém de algum lugar para outro. Agostinho anda p da vida com a concorrência do Uber e afins. E mais p da vida com ele mesmo, por ter ignorado o conselho do Jack. Agora, precisa mudar na marra.

Agostinho cogita o primeiro caminho (Adjacências) porque adora atalhos. Em outras palavras: ele considera agregar outro JTBD sem mudar nadinha seu modus operandi. “Além de transportar alguém, por que não levar coisas de um lado para outro?” Passado o entusiasmo de dois segundos, repara que entraria em concorrência com seu ex-inimigo favorito, o motoboy. E desiste da ideia, resmungando: “O mar não tá azul e nem pra peixe nas adjacências”.

Mudar COMO o trabalho é executado é o que fazemos com a Transformação A. Significa reinventar o hoje. E Agostinho viaja nas possibilidades: melhorar o condicionador de ar; nada de funk no rádio, só os 3 B’s da música clássica (Bach, Beethoven e Bezerra da Silva); balinhas sortidas e água gelada; uma cervejinha, talvez (dá pra colocar um frigobar no porta malas?); serviço de agendamento via app ou 0800 (neste caso, a menina tem que ter a voz da Camila Pitanga!). Agostinho viaja e faz contas – com uma única certeza: “como tá não pode ficar”.

Dezesseis segundos de ânimo renovado e nova ducha d’água fria: com exceção da Camila Pitanga, todo o resto pode ser copiado facilmente pela concorrência. “Preciso mudar o hoje, mas isso não garante o amanhã”.

Criar o amanhã é a motivação da Transformação B. Além de agregar novas responsabilidades (novos JTBD), Agostinho também precisa mudar o COMO (trabalha, precifica, cobra etc). Ele admira o case da Amazon: “caraca, os caras foram do varejo para serviços na nuvem! E hoje abocanham 30% desse mercado!!”

“Trocar essa carroça por um SUV bem chique e oferecer passeios por pontos turísticos sem a chatice dos guias tagarelas; Montar um roteiro exclusivo para paparazzis iniciantes e fãs enxeridos- casas, bares e praias dos famosos; o bilhete único do agostinho: táxi, parapente, prancha de surf e 500ml de água de coco”…

Enquanto o Agostinho sonha, é preciso fechar a equação proposta acima: ? = A + B + C.

C é de Capacidades. Quais ativos existem hoje e precisam ser aproveitados e replicados em todas as transformações. Não se trata de qualquer ativo, mas aqueles difíceis de copiar. O Agostinho conhece bem os seus: simpatia, criatividade e domínio ímpar dos roteiros exóticos da cidade. Numa empresa menos modesta, ATIVO deve ser interpretado da forma mais ampla possível: posses, patentes, informações, conhecimento, processos e por aí vai.

Léxico

Há pistas indicando que “Gestão de Mudanças” está caindo em desuso. O termo “Transição” já aparece aqui e acolá. Não é apenas uma troca de palavras. A Gestão de Transições é mais ampla, entende a Complexidade e abraça o Pensamento Sistêmico². Falaremos em Gestão de Transformações? Não creio. Mas é bom ficar de olho.

Na seara Enxuta (Lean), o glossário original nos dá três tipos de mudanças: Kaizen (melhoria contínua), Kaikaku (mudança radical) e Kakushin (mudança total). A primeira é condição inegociável de qualquer ser ou sistema que se pretenda viável. As demais, com alguma boa vontade, podem ser relacionadas com as Transformações A (Kaikaku) e B (Kakushin).

O Mapa de Transformações é uma ferramenta para pensar, uma ferramenta conceitual³. Ele nos ajuda a apreciar nosso portfólio de produtos e serviços de uma maneira diferente – nos ajuda a avaliar melhorias e oportunidades. Ele parte da ferramenta JTBD e a enriquece. Este mapa é uma das 22 ferramentas apresentadas na oficina Design de Negócios Viáveis. (Pegue aqui sua versão em PDF).

Por fim, 1100+ palavras passadas, me diga uma coisa: você sentiu falta dos termos inovação e disrupção? Sério?

Notas
1. E dois caras, diferentes em quase tudo, merecem destaque: Peter Drucker e Stafford Beer. O mundo merecia um debate entre os dois, que tinham “inimigos” comuns: a ignorância e o Milton Friedman.
2. Não se trata de uma contradição – não estou propondo outro duelo: Gestão de Mudanças X Gestão de Transições. São coisas distintas e, no meu modo de entender, complementares.
3. Por favor, me ajude a definir qual é o melhor nome para esse tipo de ferramenta: Para Pensar ou Conceitual? Qual funciona melhor?
4. Crossroads é o nome da foto no topo, de autoria de Eric Fischer. A imagem do Agostinho foi surrupiada do Sensasionalista.
outubro 24, 2017
Atenuando e Amplificando
Sequência daquela conversa sobre Variedade. Leve, como precisa ser. Com exemplos variados do seu dia a dia, porque só a variedade absorve variedade. E uma possível resposta: para onde vamos com essa conversa?Essa coisa disforme (ameba) ao lado esquerdo é o mundo lá fora, o ambiente. O círculo representa uma operação qualquer de sua organização (vendas, manufatura ou qualquer outra que você queira¹). O quadrado é a gerência. E não há nada de subliminar nisso.

O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente). Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

“As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

Outro Caso

Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

E Daí?

Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

Notas
1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.
novembro 24, 2016
Atenuando e Amplificando
Sequência daquela conversa sobre Variedade. Leve, como precisa ser. Com exemplos variados do seu dia a dia, porque só a variedade absorve variedade. E uma possível resposta: para onde vamos com essa conversa?Essa coisa disforme (ameba) ao lado esquerdo é o mundo lá fora, o ambiente. O círculo representa uma operação qualquer de sua organização (vendas, manufatura ou qualquer outra que você queira¹). O quadrado é a gerência. E não há nada de subliminar nisso.

O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente). Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

“As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

Outro Caso

Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

E Daí?

Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

Notas
1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.
novembro 24, 2016
Cibernética
Ciberespaço. Cyberpunks. Ciberterrorismo. Cibercafé. Cyber Infidelity. Ciberabacaxis.

O prefixo é usado e abusado. Conecta qualquer coisa com o mundo digital. Virtualiza, cognifica¹ e, não raro, mistifica algo. Imagens de androides, supercomputadores e futuros frios e feios são normalmente vinculadas à Cibernética. Ela merece tudo isso? De onde veio? E por que é tão relevante quanto mal compreendida?

ci.ber.né.ti.ca

s.f. ciência que estuda comparativamente os sistemas de comunicação, controle e regulação nos seres vivos e nas máquinas. (Houaiss)

A definição do Houaiss é quase uma tradução direta da certidão de nascimento desta ciência interdisciplinar. Em 1948, Norbert Wiener publicou Cibernética: Ou Controle e Comunicação na Máquina e no Animal. Adiantou no título o aspecto transgressor da proposta – abraça tudo: exatas, humanas e biológicas. Sabe-se lá por que, o “ciber” ou “cyber” grudou apenas no que é artificial, frio, calculista e sistemático.

A Cibernética é irmã do Pensamento Sistêmico. Nasceram na mesma época e trocaram fidbeques mil. Cresceram juntos buscando propósitos semelhantes. Ela também tem parentesco meio estranho com a Inteligência Artificial. John McCarthy disse que inventou o termo “Inteligência Artificial” para fugir de qualquer associação com a Cibernética².

Etimologia

Cibernética vem do grego kybernetes que em latim virou gubernator. Governar, dirigir e pilotar são sinônimos. Assim como governança, regulação e controle.

Ganha definições mais poéticas nas mãos de iluministas do século 20³:

“A arte da direção.” – W. Ross Ashby
“A ciência da organização eficaz.” – Stafford Beer
“A ciência e a arte da compreensão.” – Humberto Maturana
“A arte de criar equilíbrio em um mundo de restrições e possibilidades.” – Ernst von Glasersfeld

O duelo ciência X arte fica para outra hora. A Cibernética pode ser ambas. Mas começa ciência e termina ciência. Ambiciosa como poucas porque transcende fronteiras entre a natureza, o homem e a máquina.

Por que agora?

Oras, já que colocamos “ciber” em tudo, é bom saber sobre o que estamos falando. Mas nossa motivação, neste finito, é outra. E tem a ver com as definições românticas acima, particularmente a de Beer: a ciência da organização eficaz.

No artigo anterior foi apresentada a Variedade “em termos cibernéticos”. Um passarinho me cobrou uma definição legal de Cibernética. Taí!

Notas
1. Você deve ter reparado, há aqui uma antipatia explícita por anglicismos, neologismos bobocas e chavões. Até que, num belo dia, o chato escriba tropeça numa palavra que berra por uma tradução. COGNIFICAR não existe. Ainda. Mas precisa. Como a gente diz que “coloca inteligência em alguma coisa”? Kevin Kelly, em The Inevitable (Penguim, 2016), aposta que “tudo o que foi eletrificado será cognificado”. Nesse mundo que se propõe a tornar todas as COISAS inteligentes, precisamos urgentemente de um novo verbo. Ou não? Sugestões?
2. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009), pág. 28.
3. Todas retiradas da Wikipedia, com exceção de uma. Beer colocou arte em suas pinturas e poemas. Organizações viáveis e eficazes são, para ele, uma questão de ciência.
4. Cyber, a imagem de hoje, foi compartilhada por Matt Foster no flickr.
novembro 22, 2016
Variedade
Com o Tite ela sobra. No fatídico 7×1 não vestiu o uniforme canarinho.
Na economia ela abunda. Mas insistem em administrar apenas três ou quatro variáveis. Um dia ela não fez muita diferença para você. Hoje é vital. Vira e mexe ela aparece em textos badalados e outros nem tanto. Se vai ficar corriqueira, é bom que saibamos sobre o que estamos falando. VARIEDADE é o termo chave de hoje.

va.ri.e.da.de

s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

A Lei de Ashby

Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC² está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

Pura Ignorância

O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

Notas
1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.
novembro 18, 2016
Sistemas Complexos
Qualquer sistema composto por várias partes interligadas que constantemente se adaptam e auto-organizam em resposta ao ambiente é um sistema complexo. Taí uma das definições de sistema complexo mais enxutas que você vai encontrar¹. Vale a pena gastar um tempinho em cada termo chave.

Sistema

Um sistema é um todo definido pela função que ele exerce em determinado ambiente². Sistema é uma ferramenta de compreensão³. É uma invenção nossa, bem humana. Delimitamos algo a fim de escarafunchar, analisar, redesenhar, melhorar. Temos sistemas de governo e educacionais, sistemas econômicos e feudais. Existem formigueiros e cidades, sistemas nervosos, digestivos e digitais. Tudo pode ser visto como um sistema. Por querer.

Partes

Todo sistema é formado por pelo menos duas partes essenciais – partes cuja ausência impediria a realização de sua função². Você já se viu sem cabeça?

Adaptação

Capacidade que um sistema tem de se ajustar, de responder às restrições e demandas do ambiente em que está inserido. A adaptação ocorre através da evolução e do aprendizado.

Auto-organização

Desde o Big Bang, há 13,7 bilhões de anos, o universo se auto-organiza. O comando e controle, o oposto da auto-organização, é uma invenção recente. Tudo o que não é restringido pelo ambiente (ou pelo gerente, patroa ou sogra) vai se auto-organizar. Ou seja, as partes encontrarão novos arranjos e padrões. Nem que seja só pra fugir da rotina…

Ambiente

É o sistema maior que contém o sistema em estudo. Um sistema-empresa está inserido em um sistema-mercado que por sua vez faz parte de um sistema-sociedade. Seu sistema nervoso está inserido no sistema-você. Todos somos sistemas compartilhando o sistema mãe terra que faz parte do sistema solar…

Isso não é um Apêndice (nem esôfago)

Fidbeque! A grafia é estranha por querer⁴. Fidbeque não é só uma resposta (ou um like, please!) Retroalimentação é a tradução literal. Algo é feito com essa saída. Fidbeque é informação que circula e, ao fazer isso, dá vida e movimento ao sistema⁵. Sem laços de fidbeque não há operação, aprendizado ou adaptação. Sem eles não há sistema.

O todo é maior que a soma das partes. A isso chamamos emergência. O sistema exibe determinadas propriedades que não podem ser atribuídas a nenhuma das partes individualmente. Essas propriedades emergem como resultado das interações entre as partes. Você não é o que é por causa de seu esôfago. Um time não ganha por causa de um técnico ou um craque. A azeitona da empada não causaria tamanho mal estar (ressaca). Aquele congresso lá em Brasília é obra de milhões de votos e de um sistema apodrecido (baita ressaca).

Um sistema só pode ser apreciado, analisado, escarafunchado, debatido e melhorado quando percebido assim – como um todo. É por isso que precisamos Pensar Sistemicamente. Tema do próximo papo. Inté!

Notas
1. Systems Thinkers
  Magnus Ramage & Karen Shipp (Springer, 2009).
2. Differences that make a Difference
  Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010).
3. Geoffrey Vickers, citado em Systems Thinkers (acima).
4. Stafford Beer mereceu apenas uma tradução em pt-br. Brain of the Firm (Herder and Herder, 1972) virou Cibernética na Administração (Ibrasa, 1979). É um tesouro só encontrado em bons sebos. A tradução de José Reis é o tipo de trabalho que não vemos mais. É dele o fidbeque. Agora é nosso.
  Beer, assim como Margaret Mead e vários outros, já criticavam há tempo o abuso do termo “feedback”. Se o ouvissem hoje em dia…
5. Matéria e energia também dão vida e movimento aos sistemas. Mas é tão legal tratar fidbeque como informação pura.
6. Passion Drops
  Outra foto surrupiada da tanakawho.
abril 20, 2016
Complexidade: Decifra-me, mas…
Vivemos o Século da Complexidade. Não que ela, a tal complexidade, só tenha surgido agora. Está conosco desde o início dos tempos. Acontece que esse bicho de inúmeras cabeças ficou mais notável e relevante. Nosso desenvolvimento e até a nossa sobrevivência depende de seu entendimento. Mas, afinal, o que é complexidade? É possível mensurá-la? Por que cargas d’água ela tende a crescer? E o que isso tem a ver com a gente?

Com.ple.xi.da.de (s.f.)

Qualidade do que é complexo. (Michaelis)

Com.ple.xo adj. 1. que se compõe de elementos diversos relacionados entre si s.m. 2. conjunto, aglomerado 3. psic. conjunto de sentimentos de forte valor emocional que se refletem na personalidade de uma pessoa ~ complexidade s.f. (Houaiss)

Neil Johnson mostra que dicionários em língua inglesa também confundem quando tentam explicar a complexidade¹. A definem como o comportamento de um sistema complexo. Este, por sua vez, é descrito como sendo um sistema cujo comportamento exibe complexidade. Santa recursividade escorregadia!Complexo vem do latim, plectere. Significa trança ou entrelaçar. Uma trama não muito regular, repleta de nós, é uma imagem recorrente quando ilustramos a complexidade. As explicações acima são suficientes? Não. É curioso, mas ainda não temos uma boa definição para a complexidade.

Complexidade é um adjetivo e uma unidade de medida. Subjetiva e desconcertante medida. O que medimos? O grau de ordem ou desordem demonstrado por determinado sistema. Ou sua previsibilidade. Ou o número de conexões. Ou a diversidade de elementos. Cada modelo proposto enfatiza uma característica. Todos acertam. Mas todos estão incompletos.

O Cynefin² fixa duas dimensões: a existência ou força de um controle central e o grau de conectividade entre os componentes. Jurgen Appelo³ prefere falar de estrutura e comportamento, sendo que apenas este pode ser complexo.
(Mais sobre eles em futuros artigos)

Bola de Neve

A complexidade aumenta na medida em que mais pessoas e coisas são conectadas. Nossas redes sociais ainda acomodarão outros bilhões de pessoas. A Internet das Coisas (IoT) vem aí para interligar tudo quanto é tipo de objeto. Cada pessoa manterá ligações com centenas de coisas. Tempo verbal mal colocado…

Todo santo dia a rede ganha um sem número de novos nós. Nós pronome e nó substantivo. Entender a complexidade que só faz crescer não é luxo ou necessidade futura. É pra ontem!

Ciência

O estudo da complexidade é “a ciência das ciências”, uma disciplina guarda-chuva¹. Não é apenas interdisciplinar ou multidisciplinar. O salto pelos silos, caixas e vícios das ciências tradicionais exige uma postura meio indisciplinada mesmo.

E não importa muito que não tenhamos (ainda) uma boa definição e uma teoria abrangente da complexidade. Não é difícil identificar um sistema complexo, como veremos no próximo artigo. E para uma requerida postura prática e pragmática, é isso o que interessa. Por enquanto. Inté!

Notas
1. Simply Complexity – A Clear Guide to Complexity Theory
  Neil Johnson (OneWorld, 2009)
2. The New Dynamics of Strategy: Sense-Making in a Complex and Complicated World
  Cynthia F. Kurtz & David J. Snowden (IBM Journal of Research and Development – n. 3, 2003)
3. Management 3.0
  Jurgen Appelo (Addison-Wesley, 2011)
4. O título não vem da esfinge. Foi surrupiado de Clarice Lispector:
  “Decifra-me, mas não me conclua, eu posso te surpreender.“
5. Dandelion with Waterdrops 2
  Foto da tanakawho, que andava meio sumida daqui.
abril 19, 2016
UMA Modesta Arquitetura
Modesta: moderada, sem afetação, sem exagero.

Arquitetura¹: concebida com o propósito primordial de organizar espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção.

Este artigo é uma modesta provocação. E uma tentativa de transcrever a palestra “Arquitetura do Negócio: Enxuta & Ágil” que apresentei no último Agile Vale. É que alguns assuntos pedem para ser espalhados. Se você se interessa por arquitetura corporativa, arquitetura de negócios, arquitetura de software, DDD, DSL, métodos ágeis e pensamento enxuto (lean), talvez encontre algo de útil no meio deste longo texto.

?

Peço sua atenção para a definição de arquitetura acima. Particularmente para os termos espaço, finalidade e intenção. Quando arquitetamos algo, nós “organizamos um espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. Preciso voltar também para um conceito que já apresentei aqui no {finito}, a Tríade Vitruviana. Ela fixa três critérios fundamentais para avaliação de uma arquitetura:
- Firmitas: a construção é estável, robusta e sustentável;
- Utilitas: a arquitetura é funcional; e
- Venustas: é bela.
A área de TI gosta de adotar termos de outras áreas de conhecimento. Seria legal se, além dos nomes, adotássemos também os conceitos básicos. Já tem um tempinho que acolhemos o termo “arquitetura”. Recentemente, passamos a falar bastante sobre Arquitetura Corporativa. Acho que indicamos que através dela “organizamos espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção”. Qual espaço?

TI organiza dois espaços, a saber: i) Arquitetura Tecnológica – hardware, infraestrutura de rede e software básico. Significa o que a organização possui; ii) Arquitetura de Informações – bases de dados e repositórios de informações não estruturadas. Indica o que a organização sabe. Esses espaços são organizados “para determinada finalidade”. Qual finalidade?

TI atende a ou oferece um sem número de finalidades, de funcionalidades. O faz através de sua Arquitetura de Sistemas, que representa todas as aplicações, ou seja, o que a organização faz. E faz esse tanto de coisa porque está “visando a determinada intenção”. Que intenção?

Chegamos naquela parte da tal Arquitetura Corporativa que justifica tudo, inclusive a própria existência de TI. É a Arquitetura do Negócio, aquela que explica a intenção – para quem e porque a organização faz (oferece sistemas), sabe (informações) e possui (aquele tanto de ferro e software básico). No longínquo mundo ideal, não deveria haver um único centavo gasto em qualquer das três camadas inferiores que não fosse rastreável até a arquitetura do negócio, comprovando um benefício real e mensurável. Sendo assim, é factível supor que tudo começa (e deveria terminar) aqui, na Arquitetura do Negócio. Do que ela consiste?

Todo e qualquer negócio, independente do porte ou ramo de atividade, é formado por quatro elementos básicos: Objetivos, Recursos, Processos e Regras. Mas estamos falando de Arquitetura do Negócio, o que nos leva novamente para a preocupação de “organizar espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. O espaço que organizamos é a estrutura da empresa – as pessoas, instalações, móveis, veículos, enfim, todos os seus recursos². A finalidade é representada por todo o seu conjunto de processos, por toda a sua parte dinâmica. Finalmente, a intenção é o grupo de objetivos da organização. Colocando de outra maneira: organizamos os recursos (espaço) de uma empresa de forma que os permita executar ou viabilizar a execução de processos (finalidade) visando a alcançar determinados objetivos (intenção).

Ao representar a arquitetura de um negócio, mesmo sem querer, sempre utilizamos três visões ou combinações entre elas. A visão do negócio trata dos objetivos, da intenção. A visão da estrutura nos mostra os recursos, o espaço. E a visão dos processos nos dá a finalidade. As representações podem ser ultrasofisticadas ou de uma simplicidade risível. Não é minha intenção debatê-las aqui, agora. Mas, para fins ilustrativos, entenda que um organograma é parte da visão da estrutura, enquanto um fluxograma pode compor a visão dos processos. Balanced Scorecards ou simples listas de objetivos representam a visão do negócio. O que nos interessa neste ponto é a “organização do espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. Hora de agitar o coreto.

Muito falamos sobre a dinâmica, a velocidade das mudanças, e a complexidade do atual mundo dos negócios. O que muda tanto? E o que é complexo? Será que tudo?

Jurgen Appelo, no livro “Management 3.0” e falando sobre a teoria da complexidade, sugere um modelo para estudos: o modelo da Estrutura-Comportamento³. Ele escreveu que nos equivocamos quando intercambiamos os termos “complexo” e “complicado”. E afirma que o que é complexo não é passível de simplificação. Me esforçarei para deixar o papo menos maluco (e menos abstrato).

Quando tratamos de uma estrutura, o que está em jogo é nossa habilidade para entendê-la. Portanto, uma estrutura pode ser simples ou complicada. Neste sentido um casamento, por exemplo, é uma estrutura simples. Ele envolve, na teoria e em seu início, apenas dois elementos. Por outro lado, uma empresa ou uma cidade possuem uma estrutura complicada – difícil de entender.

Em outra dimensão está o comportamento e o que é exigida é nossa capacidade de prevê-lo. Um relógio, por complicado que seja (em sua estrutura), tem comportamento bastante previsível. Dizemos que seu comportamento é ordenado. Diferente do casamento, que apesar da estrutura simples, pode resultar em comportamentos bastante complexos. Nesta dimensão temos ainda uma terceira “ordem de grandeza”, o caos. O trânsito de nossas grandes cidades, por exemplo, tem comportamento caótico – ele é praticamente imprevisível. E, só para fechar o exemplo, a estrutura destinada para esse mesmo trânsito não tem nada de simples. Ela é complicada. Uma estrutura é passível de simplificação. Já o comportamento, com certa dose de boa-fé, poderia ser linearizado (o que é complexo ou caótico poderia ser ordenado).

Coreto devidamente agitado? E o que esse papo sobre complexidade tem a ver com arquitetura? Tudo!

A “estrutura” do papo acima é o espaço que organizamos. Voltando para a arquitetura do negócio, trata-se exatamente da visão da estrutura, de todos os recursos utilizados por uma organização. E a dimensão do comportamento representa a finalidade da arquitetura, as ações que ali devem ocorrer. No domínio (!) do negócio, refere-se à visão dos processos.

Um negócio, qualquer negócio, é um Sistema Adaptativo Complexo. O modelo proposto por Appelo nos ajuda a estudá-lo. Sistemas de informação são igualmente adaptativos e complexos. O modelo “Estrutura – Comportamento” nos ajudaria a arquitetá-los? No mínimo, como tentarei mostrar abaixo, justificaria uma “nova” maneira de pensar.

Quando falamos, geralmente reclamando, sobre a dinâmica dos negócios, devemos entender que o grande volume de mudanças ocorre na dimensão comportamental, ou seja, nos processos. Posso apelar para Pareto? Então vamos fixar que 80% das “mudanças organizacionais” (sic) referem-se às alterações na forma de trabalhar, nos processos de negócios. O restante significa, de fato, alteração na estrutura (demissões, remanejamentos, fusões & aquisições etc).

Acima eu escrevi que também vivemos reclamando da complexidade dos negócios. Novamente o modelo proposto pelo Appelo nos ajuda a separar o joio (estrutura, no máximo complicada) do trigo (processos, de fato complexos ou até mesmo caóticos). Fiquei com vontade de usar outra metáfora.

Ao desenhar sua casa, você separou generoso espaço (!) para montar seu sonhado home office (finalidade!). Mobiliou-o com tudo de bom e do melhor e ficou realmente mais produtivo (intenção!) naquela zona (no bom sentido) de conforto (no melhor sentido possível). Mas eis que vem a notícia de um filhinho não planejado e lá se vai o querido escritório de volta para a garagem. Aquele generoso espaço ganhará nova finalidade. Ele mudou? A menos que você tenha derrubado paredes e redimensionado outros cômodos, você não mexeu no espaço – na estrutura da casa. Foi só a finalidade daquele espaço que mudou.

Uma estrutura, mesmo quando mal e porcamente concebida, é mais estável que o comportamento. Ou, colocando de outra forma, a estrutura é menos instável que os processos. Então, por que será que nossos sistemas de informação raramente refletem essa separação? Até que ponto nossa indisciplinada mistura de forma (espaço) e funcionalidade (finalidade) é responsável pelos altíssimos custos de manutenção e pela dificuldade de adaptação dos sistemas ditos “legados”? Prometo parar por aqui com as questões retóricas. O que vem a seguir é uma proposta para pensar arquitetura de sistemas de uma maneira diferente.

Arquitetura Enxuta & Ágil

Se não ficou claro, apesar (ou exatamente por causa) de minha verborragia, nosso objetivo é fazer com que um sistema reflita e respeite a separação entre estrutura e comportamento. Vamos diferenciar o que o sistema é do que o sistema faz.

Já tem um tempinho que utilizamos classes para representar coisas do mundo real. Apesar de chamarmos isso de “Orientação a Objetos”, o fato é que nossa programação é mesmo orientada a classes. Não importa. Aprendemos nas escolas da vida que um objeto deveria encapsular sua estrutura (atributos) e comportamento (métodos). Temos outro probleminha aqui. Se desejamos representar elementos da estrutura do negócio, então deveríamos esquecer todo esse papo de encapsular comportamento. Essas classes e respectivos objetos que definem o que o sistema é devem ser ignorantes em relação a tudo o que se refira a ação. Quando muito, sabem um CRUDzinho básico. O cliente Mané, por exemplo, não sabe o que é comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras. O Mané não sabe nada! Mas pode aprender!!

Todas as ações, serviços ou funcionalidades, compõem o que o sistema faz. No diagrama ao lado, todas essas interAÇÕES são representadas por papéis (roles). Existem dois tipos: aqueles que sabem o que fazer (methodful roles) e aqueles que só fingem que sabem (methodless roles). A distinção entre os papéis que sabem (methodful) daqueles que fingem saber (methodless) é muito importante. Os últimos funcionam apenas como interfaces. E nós esperamos que as interfaces sofram bem menos alterações do que os métodos propriamente ditos. Novamente a intenção é separar nitidamente aquilo que muda com mais frequência daquilo que pouco se altera no decorrer do tempo. Mas, afinal de contas, do que tratam esses papéis? Simples, são eles que sabem comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras, por exemplo.

Pronto! Agora temos atores (classes e objetos dispostos no lado esquerdo do diagrama) e papéis. Falta dar-lhes um roteiro.

Peraí Paulo: ou seu exemplo não é lá essas coisas ou então o papo é bem furado mesmo. Afinal, comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras não são ações extremamente simples?

Ações ordenadas ou bastante previsíveis, você quis dizer, certo? Vamos lá: imagine que nosso querido Mané, apresentado ali em cima, seja um cliente preferencial. Como tal, ele tem direito a descontos em todas as compras. Quando ele vê um livro, já sabe seu preço normal e o desconto que merecerá. Ao mesmo tempo, a loja já sabe que o Mané prefere pagar com cartão de crédito. O que significa, além de outras coisas, um prazo menor de entrega. Já o cliente (objeto) José é bem diferente: mal se identificou (a loja ainda não sabe nada sobre suas preferências) e está prestes a fazer sua primeira compra. Os ROTEIROS que Mané e José seguirão são consideravelmente diferentes. Apesar de ambos apenas desejarem comprar o último best-seller da Bruna Surfistinha.

Ok, o exemplo continua meia-boca. Mas espero que você tenha entendido o fundamental: interAÇÕES bem distintas acontecerão em ambos os casos. Os atores José e Mané desempenharão papéis diferentes.

Primeiro ponto, aquele que ficou aberto seis parágrafos acima: como Mané e José “aprenderão” a comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras? Primeira “mágica”: aquele conhecimento (comprar ou colocar) será INJETADO nos dois clientes (objetos). O termo injetado é muito bom. Lembra-se como Neo, no filme Matrix, aprendeu a lutar kung-fu? Pois é, o conhecimento foi injetado na nuca! É mais ou menos o que estamos fazendo aqui, ensinando (em tempo de execução!) um elemento da estrutura a executar determinada ação.

Não disponho de tempo, espaço e nem competência para entrar em detalhes técnicos desta sugestão. Só me cabe dizer, por enquanto, que tal “mágica” é possível tanto em linguagens OO mais antigas (como C++) quanto em modernosos dialetos mais dinâmicos (como Ruby). Já já te falo onde encontrar exemplos de código, se isso te interessa.

De interesse mais geral deve ser nosso segundo ponto, gritado quatro parágrafos acima: o ROTEIRO. Agora ele merecerá outro nome, um pouquinho mais técnico: Caso de Uso. Estranho como algumas pessoas perdem o sentido da palavra “caso”. Gosto de provocá-las usando um termo caipirão, “causo”. Um “causo” é uma história curta, enxuta. Para nós, é uma história de interAÇÕES, sobre o USO de alguma coisa, sobre FUNÇÕES executadas. Portanto, nosso roteiro (ou script) é redigido na forma de uma especificação de caso de uso. E, em tempo de execução, este mesmo roteiro se transforma em um objeto. Objeto que tem um nome bem especial: CONTEXTO. Mané e José, nossos honoráveis clientes (objetos), desempenharão alguns papéis diferentes e outros semelhantes dependendo do Contexto.

Tempo para uma breve releitura. Você ainda está aqui? Puxa, muito obrigado. Vamos lá:

Mané e José mudarão muito pouco no decorrer do tempo. Alguns de seus atributos, como endereço ou telefone, podem ser alterados. Sua idade, com certeza, mudará a cada ano. Mas isso não significará nenhum tipo de mudança em sua forma. Já os papéis, as interações ou processos de negócios, podem sofrer mudanças com grande frequência. A porção mais volúvel de um negócio, suas regras, estariam praticamente todas concentradas nos papéis com real conhecimento (methodful roles). Assim, ao contrário do que vemos em grande parte dos sistemas de hoje (ou seria de ontem?), as mudanças ficam concentradas em um só lugar. Elas não gerarão impactos em um sem número de classes e outros elementos. Neste desenho, podemos agregar novas funcionalidades sem gerar praticamente nenhum impacto nos elementos já constituídos. Um novo cenário em um caso de uso é só isso, um novo roteiro – que costura e direciona como os atores desempenharão seus papéis em um novo contexto.

Hora de dar nome e crédito à proposta apresentada acima. DCI, de Data, Context and Interaction, é o nome da criança. Criança mesmo, que mal tem cinco anos de vida. A primeira parte, Data (Dados), representa a estrutura (o espaço). Já as Interações representam as finalidades, a arquitetura funcional. E o Contexto, por fim, junta tudo. Este paradigma foi sugerido por Trygve Reenskaug, sujeito que tem em seu currículo outro padrão arquitetônico, amplamente conhecido e aceito: o MVC (Model-View-Controller). Já havia apresentado o tema aqui, quando comentei o livro “Lean Architecture“, de James Coplien e Gertrud Bjørnvig. Para você que quer ver e experimentar um pouco de código, creio que este livro seja o melhor ponto de partida.

UMA Arquitetura

Muito provavelmente é pura burrice de minha parte, mas quando vejo (de soslaio) altos papos sobre DDD (Domain-Driven Design), DSL’s (Domain-Specific Language) e afins, enxergo pouco ou nenhum NEGÓCIO. Eu sei, os conceitos são amplos demais e não pretendem apenas tratar de sistemas para negócios. Mas eu desconfio que um pouquinho de proximidade não faria mal nenhum, muito pelo contrário. Por isso o DCI, particularmente da forma como foi trabalhado por Coplien e Bjørnvig, me chamou tanto a atenção. Percebi ali uma nítida preocupação com o domínio, a complexidade e a dinâmica dos negócios. Mais que isso, vi naquela proposta uma extensão lógica e natural – o que tentei demonstrar aqui. Arquitetura do negócio e de sistemas podem ser vistas como UMA única arquitetura. É certo que estou sendo tendencioso e otimista demais. Se DCI demorar tanto quanto o MVC para “pegar”, com certeza não estarei por aqui para ver o resultado. O MVC é de 1978!

Mas eu sou um incurável otimista. Ao testemunhar como ideias “agile” e “lean” se espalham, fico na esperança de ver mais conversas práticas e pragmáticas ganharem espaço nas agendas de todos os envolvidos com sistemas de informação. Preciso achar espaço para registrar uma preocupação. Será aqui mesmo: não basta ser “ágil” pra caramba e entregar na metade do tempo aquele maravilhoso produto, realizando um pseudo e imediatista valor. Teu ROI (sic), prezada(o) leitora, derretará mais rápido que bolsa de valores em tempos de crise se:
1. Teu rebento, aquele produto, exigir mudanças estruturais toda vez que o negócio evoluir;
2. O tempo tornar seu produto ilegível e incompreensível para os olhos de outrem;
3. Seu produto pedir por duas ou três iterações toda vez que um novo cenário ou papel for necessário.
É curioso e divertido acompanhar como a combinação dos termos “agile” e “lean” tem evoluído. Enquanto algumas dicotomias caem por terra, surgem novos confrontos e contradições. Coplien e Bjørnvig não hesitaram ao colocar várias lenhas nesta estimulante fogueira. Por exemplo:
- Pensar antes não significa FAZER antes. E se você é realmente “lean”, você PENSA antes de fazer;
- Pensar arquitetura != BDUF (Big Design Up Front).
- Esse papo de postergar uma decisão para o último momento (responsável) é perigoso. Porque é difícil descobrir que momento é esse. Mais lógico é decidir na hora em que a decisão é realmente necessária e pronto.
- Lean é baseado em “uma cultura de parar ou desacelerar de forma a obter qualidade no primeiro momento e maior produtividade no longo prazo.” (Jeffrey Liker, em “The Toyota Way” – McGraw-Hill, 2004);
- Pensar “lean” é ver o todo – daí minha preocupação que acabou tornando este artigo um recorde pessoal (2.730 palavras até aqui!). Tentei mostrar como Arquitetura do Negócio e Arquitetura de Sistemas compartilham fundamentos (Espaço, Finalidade) e, principalmente, Intenção;
- Pensar “lean” é ser sustentável – é ter sincera preocupação com o amanhã, com a evolução de um sistema que responde sem ressalvas nem soluços à dinâmica do negócio;
- E ser “ágil”, nos ensina o Manifesto, é “responder a mudanças” (além de outras coisas, claro);
- “TDD (Test-Driven Development) pode deteriorar a arquitetura”; e
- Como sou um chato incorrigível, vou citar até uma lenha aparentemente menor: o que é mais fácil administrar e entregar, 300 e tantas histórias (User Stories) ou 20 e tantos casos de uso?
?

Céus, quase três mil palavras e você ainda está aqui? Espero que de fato aproveite alguma coisa no meio de tanta prosa. Sabe o que é pior? A sensação de mal ter explorado todas as possibilidades do tema. Pior ainda? Aceitar o fato de que minha contribuição não irá muito além disso aqui. Não vou codificar exemplos e é pouco provável que eu participe, mesmo que como observador, do desenho de uma arquitetura conforme sugerida por Reenskaug, Coplien e Bjørnvig. Resta te pedir que me avise sempre que perceber qualquer coisa parecida passando por perto, ok? Tks!

Observações:
1. Trecho da definição de arquitetura proposta por Lúcio Costa e surrupiada da Wikipédia.
2. Não é lá muito “ágil” esse negócio de chamar pessoas de recursos. É feio, eu admito. Mas, por favor, entenda que no frio da teoria uma pessoa pode ser sim um RECURSO utilizado por uma empresa para determinada finalidade e visando a determinada intenção. O que deveria de fato importar é que a empresa não trate uma pessoa da mesma maneira como trata uma mesa ou um carro enguiçado. Mas tem gente que gosta de briga e não será um recurso nunca! Nem no melhor sentido da palavra.
3. Por uma questão de brevidade (haha!) me limitei a citar o modelo Estrutura-Comportamento proposto por Jurgen Appelo. Saiba que ele compara sua sugestão com dois modelos um pouco mais conhecidos, o Cynefin proposto por David Snowden e o modelo da Concordância & Certeza (Agreement & Certainty) proposto por Ralph Stacey. Jurgen insiste para que recebamos todas essas propostas sempre com um pé atrás: “todas estão erradas… mas algumas são úteis”.
4. “Spil-skitse-tegning” é o cartoon que aparece lá no longínquo topo do artigo. Pra variar, é do HikingArtist.
5. Ah sim, caso interesse, está aqui a apresentação utilizada no Agile Vale 2011. Como alertei a amiga Simone, ela deve ser ininteligível se não acompanhada da prosocopeia acima.
setembro 1, 2011