Um bom almanaque é obrigatoriamente informal, prático e objetivo. Devo adiantar que sigo Kurt Lewin¹, para quem “não há nada mais prático do que uma boa teoria”. Este almanaque está cheio delas, das teorias. Se são boas ou não você dirá. É essa base teórica que justifica e viabiliza a organização deste trabalho. A mesma base vai te ajudar a desenvolver uma caixa de ferramentas para esses tempos difíceis. 

Todos os bons almanaques têm outra característica inevitável: são obrigatoriamente amplos e responsavelmente rasos. 2 km de extensão por  2 cm de profundidade. Neste almanaque não faltarão dicas e referências para todos que quiserem ir além dos 2 centímetros. Os almanaques tradicionais têm periodicidade anual. Este não tem prazo de validade.

Tudo muito bom, tudo muito bem. Mas, afinal, do que é feito este almanaque? Quais assuntos ele trata? Para quem? Por quê? 

Quatro Volumes

O almanaque.digital está organizado em quatro volumes:

• O TODO: concentra as teorias e ferramentas fundamentais, aplicáveis em todos os demais níveis. É o alicerce ou framework teórico que dá sentido e utilidade para as demais sugestões apresentadas.
• A ORGANIZAÇÃO: qualquer organização, seja ela pública ou privada, minúscula ou imensa. Neste volume tratamos da empresa e sua co-evolução com o ambiente que a cerca. 
• OS TIMES: são as células que dão forma e sentido para uma organização. Há boa ciência por trás dos times de verdade e seus diversos relacionamentos.
• A GENTE: porque sem a gente nada disso faria sentido.

A sequência tem uma lógica, é fractal. O modelo que prova a viabilidade de uma organização é o mesmo que atesta a nossa viabilidade e de nossos times. Ele é recursivo. 

Por isso esse trabalho não será desenvolvido de maneira linear. Os quatro volumes vão evoluir em paralelo. Se for fácil escrever assim, será fácil ler assim. Assim espero. 

E você, o que pode esperar? Este almanaque te convida para alguns desafios.

Três Desafios

Se há alguma chance para nós humanos, ela passa obrigatoriamente pelo bom uso do que nos torna… humanos. O que nos diferencia dos outros seres vivos? 

Biologicamente, é esse intrincado sistema nervoso central chefiado por uma feia e enrugada massa cinzenta. Esse aparato formado por bilhões de células e capaz de trilhões de relações não tem paralelo conhecido no universo. Ele nos dá três habilidades muito especiais. 

A primeira é a capacidade de pensar sobre nossos pensamentos, de avaliar nossas ações e rir de nós mesmos. Se somos capazes da autocrítica, humildes e honestos, então estamos liberados para criticar todo o resto. O Pensamento Crítico é nada menos que fundamental em tempos de infobesidade². Sem ele não temos condições de compreender nem de priorizar nada. Sem ele não podemos tirar sarro de ninguém. Este é o primeiro desafio proposto neste almanaque: incentivar o pensamento crítico. 

Nossa segunda capacidade exclusiva é o ato de sonhar acordado, viajar na maionese e imaginar. Veremos neste almanaque que a imaginação é requisito para a criatividade que é condição para a inovação³. Como colocou Einstein, “criatividade é a inteligência se divertindo”. Pode haver algo mais humano? Segundo desafio: estimular o Pensamento Criativo.

Não há desperdício maior do que ser capacitado para trilhões de sinapses e se conformar com alguns dogmas ou certezas. Não é possível que todo esse poder computacional que carregamos em nossas cabeças não seja capaz de lidar com a complexidade e perceber o mundo da forma como ele realmente funciona. Terceiro desafio: provar que somos capazes do Pensamento Sistêmico⁴.

Três desafios: Crítico, Criativo e Sistêmico. Para quem?

Dois Leitores

O primeiro é você, que chegou até aqui. Sinceramente, muito obrigado!

Porque todas as vezes em que apresentei a ideia deste almanaque ouvi a mesma pergunta: quem é o público alvo? Caraca! Primeiro: detesto esse papo de alvo. Segundo: não sei! Não sei mesmo. Este almanaque não pretende ser um livro de negócios e muito menos um manual de auto-ajuda. É o mau de ser antidisciplinar e indisciplinado: você fica sem rótulo e, consequentemente, sem prateleira nem público-alvo. Isso te incomoda? A mim, não. 

E eu, como aprendi com William Zinsser⁵, sou o segundo leitor. Só estou desenvolvendo este trabalho porque não encontrei nada parecido em lugar nenhum. Ou seja, é algo que eu gostaria muito de ler. Isso será suficiente para te satisfazer? Não sei. Mas espero, sinceramente, que você me diga. 

O que nos traz ao último ponto: por quê? 

Cinco Porquês

Por que este almanaque?
Porque a gente precisa aprender a usar melhor a cabeça.
Por quê?
Porque talvez essa seja a única maneira de sobreviver e prosperar.
Por quê?
Porque o mundo está ficando a cada dia mais complexo e complicado.
Por quê?
Porque a gente não está usando bem a cabeça.
Por quê?
Porque o mundo está ficando a cada dia mais complexo e complicado.

Em Suma

O almanaque.digital pretende nos ajudar a usar melhor a cabeça.

Provamos isso quando somos mais críticos, criativos e sistêmicos. Não apenas em nossos negócios, organizações e times, mas em todas as situações do dia a dia.

Notas

1. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009).
2. Infobesidade: Neologismo muito criativo para nomear a sobrecarga de informações que caracteriza esses tempos difíceis.
3. Porque foi assim que aprendi com um cara fantástico, Sir Ken Robinson, em Libertando o Poder Criativo (HSM, 2011).
4. Neste almanaque vou tratar como Sistêmico um corpo de conhecimentos que inclui Cibernética, Teoria da Complexidade, Teoria Geral dos Sistemas, Dinâmica de Sistemas, Pensamento Complexo etc. Oportunamente tentarei explicar essa bagunça.
5. Como Escrever Bem (Três Estrelas, 2017). Se sigo escrevendo mal não é por culpa do Zinsser, ok?
6. Foto de Gaelle Marcel no Unsplash.

• Atual: o que realizamos hoje
• Capacidade: o que a gente poderia realizar
• Potencial: o que a gente deveria realizar

Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

Hoje

Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

Amanhã

Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

Depois de Amanhã

Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

OKR

OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

OKR Sistêmico (ou Cibernético)

Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

Notas

1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.

• Atual: o que realizamos hoje
• Capacidade: o que a gente poderia realizar
• Potencial: o que a gente deveria realizar

Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

Hoje

Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

Amanhã

Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

Depois de Amanhã

Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

OKR

OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

OKR Sistêmico (ou Cibernético)

Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

Notas

1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.

Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

Sinais Vitais

Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

Balancete Cibernético

A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

Notas | Nomes

1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.

Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

Sinais Vitais

Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

Balancete Cibernético

A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

Notas | Nomes

1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.

O prefixo é usado e abusado. Conecta qualquer coisa com o mundo digital. Virtualiza, cognifica¹ e, não raro, mistifica algo. Imagens de androides, supercomputadores e futuros frios e feios são normalmente vinculadas à Cibernética. Ela merece tudo isso? De onde veio? E por que é tão relevante quanto mal compreendida?

ci.ber.né.ti.ca

s.f. ciência que estuda comparativamente os sistemas de comunicação, controle e regulação nos seres vivos e nas máquinas. (Houaiss)

A definição do Houaiss é quase uma tradução direta da certidão de nascimento desta ciência interdisciplinar. Em 1948, Norbert Wiener publicou Cibernética: Ou Controle e Comunicação na Máquina e no Animal. Adiantou no título o aspecto transgressor da proposta – abraça tudo: exatas, humanas e biológicas. Sabe-se lá por que, o “ciber” ou “cyber” grudou apenas no que é artificial, frio, calculista e sistemático.

A Cibernética é irmã do Pensamento Sistêmico. Nasceram na mesma época e trocaram fidbeques mil. Cresceram juntos buscando propósitos semelhantes. Ela também tem parentesco meio estranho com a Inteligência Artificial. John McCarthy disse que inventou o termo “Inteligência Artificial” para fugir de qualquer associação com a Cibernética².

Etimologia

Cibernética vem do grego kybernetes que em latim virou gubernator. Governar, dirigir e pilotar são sinônimos. Assim como governança, regulação e controle.

Ganha definições mais poéticas nas mãos de iluministas do século 20³:

“A arte da direção.” – W. Ross Ashby
“A ciência da organização eficaz.” – Stafford Beer
“A ciência e a arte da compreensão.” – Humberto Maturana
“A arte de criar equilíbrio em um mundo de restrições e possibilidades.” – Ernst von Glasersfeld

O duelo ciência X arte fica para outra hora. A Cibernética pode ser ambas. Mas começa ciência e termina ciência. Ambiciosa como poucas porque transcende fronteiras entre a natureza, o homem e a máquina.

Por que agora?

Oras, já que colocamos “ciber” em tudo, é bom saber sobre o que estamos falando. Mas nossa motivação, neste finito, é outra. E tem a ver com as definições românticas acima, particularmente a de Beer: a ciência da organização eficaz.

No artigo anterior foi apresentada a Variedade “em termos cibernéticos”. Um passarinho me cobrou uma definição legal de Cibernética. Taí!

Notas

1. Você deve ter reparado, há aqui uma antipatia explícita por anglicismos, neologismos bobocas e chavões. Até que, num belo dia, o chato escriba tropeça numa palavra que berra por uma tradução. COGNIFICAR não existe. Ainda. Mas precisa. Como a gente diz que “coloca inteligência em alguma coisa”? Kevin Kelly, em The Inevitable (Penguim, 2016), aposta que “tudo o que foi eletrificado será cognificado”. Nesse mundo que se propõe a tornar todas as COISAS inteligentes, precisamos urgentemente de um novo verbo. Ou não? Sugestões?
2. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009), pág. 28.
3. Todas retiradas da Wikipedia, com exceção de uma. Beer colocou arte em suas pinturas e poemas. Organizações viáveis e eficazes são, para ele, uma questão de ciência.
4. Cyber, a imagem de hoje, foi compartilhada por Matt Foster no flickr.

va.ri.e.da.de

s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

A Lei de Ashby

Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC² está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

Pura Ignorância

O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

Notas

1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.

Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico.

Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

Notas

1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
   DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
   Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
   1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
   Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.