finito

Tag: Certificação

  • PO: Quem se Habilita?

    PO: Quem se Habilita?

    Não é fácil ser Dono de Produtos. Mas não precisamos levantar restrições como aquelas colocadas pela Toyota para seus engenheiros-chefe. Doze anos de formação? Não precisamos de tanto. Dez mil horas de prática? Não faria o menor sentido.

    Um PO justifica a oportunidade e o poder que recebe quando demonstra conhecimento, comprometimento, criatividade e todo o pacote de soft skills requerido de quem pretende interagir com um sem número de pessoas. Repare: com exceção do primeiro item, não é o tipo de coisa que validamos através de provas, certificados e afins. Exigir tempo de casa ou de experiência também não faria muito sentido. Quantos com tempo de casa não têm raízes profundas em estruturas e hábitos que precisamos evitar ou questionar? Até que ponto a intervenção de um não-especialista ou de gente de fora não seria desejável? E se ela trouxer aquela dose de criatividade que falta?

    Talvez o melhor caminho seja a busca por voluntários. Dado o desafio, ainda que muito mal definido (e assim ele estará), perguntamos: quem se habilita? É provável que o candidato óbvio surja naturalmente. Assim como é possível que a pergunta gere dois tipos de problemas.

    Pior cenário: ninguém se apresentou! Das duas, uma: 1) o desafio não é nada atraente; ou 2) as pessoas estão sufocadas, desmotivadas, desorientadas. Dependendo do caso e da gravidade, talvez nem seja a hora de lançar uma nova iniciativa. A menos que ela seja uma maneira de reverter a situação. A mensagem é: não finja que não viu fidbeque tão negativo.

    Melhor cenário: várias pessoas toparam o desafio. O problema é bom porque você ganhou opções e sua decisão não precisa ser difícil. Sugestão: peça que cada voluntário apresente seu entendimento do desafio e a forma como pretende lidar com ele. Debata as sugestões com os principais envolvidos. Normalmente, o candidato ideal emerge desse processo. Vá com ela/e.

    Pra pensar

    • Provas, certificações e afins são marcas de um tempo mecanicista e reducionista que a gente tentou deixar para trás através do Manifesto Ágil.
    • As fontes primárias, genuínas e sustentáveis de motivação e inspiração são os bons desafios. O resto é doping.
    • Não é fácil delimitar o stack de conhecimentos e habilidades que um PO deve dominar. Isso é bom. Um PO é antidisciplinar (ou indisciplinado) por definição.
    • Aproveite enquanto ninguém fecha um BoK (corpo de conhecimentos) full stack para POs.  E não fique espalhando esse tipo de ideia por aí, por favor!
  • PO: Quem se Habilita?

    PO: Quem se Habilita?

    Não é fácil ser Dono de Produtos. Mas não precisamos levantar restrições como aquelas colocadas pela Toyota para seus engenheiros-chefe. Doze anos de formação? Não precisamos de tanto. Dez mil horas de prática? Não faria o menor sentido.

    Um PO justifica a oportunidade e o poder que recebe quando demonstra conhecimento, comprometimento, criatividade e todo o pacote de soft skills requerido de quem pretende interagir com um sem número de pessoas. Repare: com exceção do primeiro item, não é o tipo de coisa que validamos através de provas, certificados e afins. Exigir tempo de casa ou de experiência também não faria muito sentido. Quantos com tempo de casa não têm raízes profundas em estruturas e hábitos que precisamos evitar ou questionar? Até que ponto a intervenção de um não-especialista ou de gente de fora não seria desejável? E se ela trouxer aquela dose de criatividade que falta?

    Talvez o melhor caminho seja a busca por voluntários. Dado o desafio, ainda que muito mal definido (e assim ele estará), perguntamos: quem se habilita? É provável que o candidato óbvio surja naturalmente. Assim como é possível que a pergunta gere dois tipos de problemas.

    Pior cenário: ninguém se apresentou! Das duas, uma: 1) o desafio não é nada atraente; ou 2) as pessoas estão sufocadas, desmotivadas, desorientadas. Dependendo do caso e da gravidade, talvez nem seja a hora de lançar uma nova iniciativa. A menos que ela seja uma maneira de reverter a situação. A mensagem é: não finja que não viu fidbeque tão negativo.

    Melhor cenário: várias pessoas toparam o desafio. O problema é bom porque você ganhou opções e sua decisão não precisa ser difícil. Sugestão: peça que cada voluntário apresente seu entendimento do desafio e a forma como pretende lidar com ele. Debata as sugestões com os principais envolvidos. Normalmente, o candidato ideal emerge desse processo. Vá com ela/e.

    Pra pensar

    • Provas, certificações e afins são marcas de um tempo mecanicista e reducionista que a gente tentou deixar para trás através do Manifesto Ágil.
    • As fontes primárias, genuínas e sustentáveis de motivação e inspiração são os bons desafios. O resto é doping.
    • Não é fácil delimitar o stack de conhecimentos e habilidades que um PO deve dominar. Isso é bom. Um PO é antidisciplinar (ou indisciplinado) por definição.
    • Aproveite enquanto ninguém fecha um BoK (corpo de conhecimentos) full stack para POs.  E não fique espalhando esse tipo de ideia por aí, por favor!
  • IIBA x PMI-PBA

    IIBA x PMI-PBA

    O título antecipa um artigo enjoado. Por isso tentarei ser breve. Há pouco mais de um mês, um colega avisou que o PMI estava lançando uma certificação para analistas de negócios: PMI-PBA (Professional in Business Analysis). Não me surpreendi. Consultei amigos da área e folheei artigos na Internet tentando entender o impacto da notícia. Sigo sem condições de mensurá-lo. O que não me impede de jogar alguns gravetos nessa curiosa fogueira.

    Curiosa porque trata de uma concorrência entre dois institutos sem fins lucrativos, IIBA e PMI. No entanto, ambos movimentam muita grana e nutrem milhares de negócios mundo afora. Fato que deve tornar esse duelo um tanto mais quente nos próximos meses e anos.

    A novidade do PMI não surpreendeu porque parecia um desenvolvimento óbvio. No distante agosto de 2009, em “BABoK: Uma Leitura Crítica”, escrevi o seguinte¹:

    O PMBoK é sumariamente ignorado pelo BABoK. Troco, já que o primeiro também ignora o segundo e ainda se mete a falar sobre elicitação (sic) de requisitos? Acho que nunca saberemos. Mas é importante destacar uma terceira perigosa armadilha presente no BABoK. Como vimos, ele possui duas disciplinas, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”, de perfil mais gerencial. Ambas invadem o domínio do gerenciamento de projetos sem se preocupar em fixar fronteiras. Criaram pelo menos  duas ‘faixas de Gaza’ e o risco de conflito é alto. Particularmente no que se refere ao gerenciamento e comunicação de requisitos (que inclui a tarefa “Gerenciar Requisitos e o Escopo da Solução”). Viu a palavrinha mágica ali? Escopo!

    As faixas de gaza criadas pelo BABoK passaram a justificar eventos e artigos que nos ajudariam a “promover uma convivência pacífica entre gerentes de projetos e analistas de negócios”. Criou-se uma guerra com o objetivo de levantar bandeiras brancas? Se uma função tem caráter gerencial e a outra operacional, por que cargas d’água haveriam conflitos? Não importa mais, o estrago já foi feito.

    E a resposta do PMI é pesada. E nem cita o BABoK nominalmente. Ciente do potencial de crescimento da função nos próximos anos², o PMI lança um exame antes mesmo de publicar um BoK ou algo parecido. Por enquanto, ele divulga apenas um esboço (outline) do conteúdo, estruturado em cinco domínios:

      • Avaliação de Necessidades
      • Planejamento
      • Análise
      • Rastreabilidade e Monitoramento
      • Avaliação (da Solução)

    Quem tem um mínimo de intimidade com o BABoK não sentirá dificuldade em fazer um “de-para”. E a relação óbvia das tarefas descritas em cada domínio é com a “abordagem orientada ao planejamento”. Um pouco mais trabalhoso será o relacionamento entre o conteúdo do BABoK e a genérica lista de 40 “Conhecimentos e Habilidades” que encerra o esboço. Se o BABoK tem alguns balaios de gato (Competências Fundamentais e Perspectivas), essa lista do PMI é um primor de confusão. Como nenhum desses “conhecimentos e habilidades” será cobrado diretamente no exame, é de se questionar sua publicação. Para que servem? Se for para desencargo de consciência, esquece. NEGÓCIOS mal são citados ali!

    Este será um duelo do tipo Davi X Golias. O PMI tem mais de 500 mil profissionais certificados em todo o mundo. Deve ter batido ou estar em vias de bater o número de um milhão de membros. Suas receitas em 2012 ultrapassaram US$ 170 milhões. O IIBA conta com cerca de 28 mil membros e pouco mais de 3 mil certificados emitidos. Faturou US$ 4,7 milhões em 2012. A diferença de idade – 45 anos de PMI e 10 de IIBA – explica parcialmente a disparidade dos números. Reconhecimento da função, áreas de aplicação e conhecimento da “marca” são fatores que não podem ser menosprezados.

    Enfim, o potencial de “estrago” que o PMI pode causar neste mercado é pra lá de considerável. A concorrência é salutar – sempre é – apesar de estranha em um primeiro momento. Se ela se tornou possível é porque um padrão não foi estabelecido. É improvável que isso aconteça em uma área tão ampla e difusa como a análise de negócios. Se a concorrência ajudar a elevar o nível das conversas e, principalmente, da qualidade da análise de negócios praticada, todos sairão ganhando. Sinceramente, eu gostaria de acreditar nisso³.

    Notas

    1. Por curiosidade reli “BABoK: Uma Leitura Crítica” e todos os 43 comentários que ele mereceu. Que conversa rica. Onde esse tipo de papo tem acontecido atualmente? O que estou perdendo?
    2. Nos EUA, esse potencial seria de 19% até 2022, segundo o US Bureau of Labor Statistics. Acho que não temos estudo parecido aqui no Brasil. Mas a revista Você S/A de novembro de 2013 mostrou que analistas de negócios podem ter aumento de salários de até 19% neste ano. Este aumento, três vezes acima da inflação projetada, seria reflexo de uma demanda bem maior que a oferta. A conferir.
    3. Mas não acredito. Porque estou cansado de ver certificações sendo usadas como fim, não como meio; Porque não acredito que uma prova de múltipla escolha seja suficiente para definir minimamente quão bom ou ruim é um gerente de projetos ou um analista de negócios; Porque desconfio que o duelo colocado descambará para política, preços, “reputação” e diversos outros fatores, menos para a Análise de Negócios. Enfim, porque tenho muito mais razões para ser cético do que o contrário. Infelizmente. Mas vou torcer para que o IIBA se mexa e resista. Porque acho seu propósito mais nobre e sua visão de análise de negócios mais completa.
    4. “White Rabbit vs. Rabbit”, a foto que utilizada neste artigo, é mais uma prova de que a imagem (certa) vale por 916 palavras. Seu autor é JD Hancock.

  • Sobre o Livro (e uma Oferta)

    Quando decidi escrever meu primeiro livro, não tinha a menor idéia de como seria o processo. Escrever artigos, mesmo aqueles longos, é uma coisa. Um livro é totalmente diferente. Seth Godin e Scott Berkun, em seus blogs, costumam contar um pouco sobre seu processo. Ariano Suassuna, Chico Buarque e Luis Fernando Veríssimo me assustaram um tanto com seus depoimentos sobre o trampo. Mas, no final das contas, cada um tem seu processo, suas manias e traumas. Resolvi desenvolver meu próprio processo (e manias). Espero não colecionar muitos traumas. Mas sei que alguns serão inevitáveis.

    Começando do começo, fixei alguns princípios:

    • Liberdade total, tanto no conteúdo quanto no formato de distribuição, precificação etc. O livro sairá com uma variação da licença Creative Commons, algo que uma editora tradicional dificilmente entenderia. Principalmente porque haverá uma versão digital (eBook), mais fácil de ser copiada.
    • O livro será um meio, não o fim. Será a principal peça de marketing do finito por um tempo. Ou seja, não tenho a ilusão de fazer grana com o livro. Se ele se pagar, já será um belo feito.
    • Peça de marketing não pode significar um livro “marketeiro” (no mau sentido). O conteúdo do livro deve ser prático, útil, rico e bem fundamentado.
    • O livro é um esforço “solo”. Mas deve ser amplo em experiências e pontos de vista. A bibliografia consultada até agora, mais de uma centena de livros, não é suficiente. A área (Análise de Negócios) é relativamente nova. O risco de lançar um livro “míope” (ou “caolho”) é muito grande.
    • Apesar de conhecer a tendência, o livro não será do tipo “como passar na prova”. Se ele ajudar na obtenção de certificações, particularmente a CBAP do IIBA, tudo bem. Mas este, definitivamente, não é um objetivo do texto.

    Na seqüência desenhei a extensão do livro, uma visão de “alto nível”. Para se ter uma idéia, ainda não sei se ele terá 9 ou 10 capítulos. A versão com 8 capítulos já é conhecida por umas 120 pessoas (114 participantes dos workshops e 6 “convidados”). No plano original, ainda seguido, espero que ele alcance um mínimo de 400 pessoas. Quanto mais heterogêneo for esse grupo, melhor (veja oferta abaixo).

    Por isso os workshops que estou realizando com a Tempo Real Eventos são tão importantes. Não pelo contato de 1 dia, mas pelas conversas que acontecem depois. Por isso montei um grupo de discussão “fechado”. Ali posso receber críticas e sugestões. Ali nós trocamos idéias sobre o conteúdo, práticas, processos…

    Pois é, adotei um processo Iterativo & Incremental para o desenvolvimento do livro. Sendo assim, posso dizer que nos encontramos na fase de construção, na 7ª iteração. O produto, o texto, já está na versão 0.6. Chegamos em uma fase em que as iterações precisam ser mais curtas. Mas o cronograma segue rigorosamente em dia.

    O trabalho de escrita, com todas as revisões, se encerra em dezembro. Já divulguei até a data oficial de lançamento: 27/mar/2008 (quinta-feira) Um dia eu explico a data e o codinome do rebento, “É o Negócio, Beócio“.

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    Do mesmo conteúdo gerei uma palestra (1h30), o workshop (7hs) e um curso (80hs, dividido em dois módulos de 40hs: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos).

    Segue aqui uma oferta para escolas, universidades e entidades sem fins lucrativos (de Sampa ou Varginha): quem quiser levar a palestra ou workshop para suas organizações (em outubro ou novembro), não terá custo nenhum. Demais localidades podem ser incluídas, dependendo da distância e das despesas de deslocamento. Todos os participantes receberão uma cópia (digital) do livro (que ainda é uma apostila) e outros artefatos. Se interessou? Então, fale comigo.

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  • Hot Commodity

    Hot Commodity! Jeito legal de dizer que a profissão “Analista de Negócios” está em alta. Foi assim que a revista CIO da Alemanha apresentou o AN, em artigo do último dia 16/ago. Em novembro, também na Europa (Barcelona), acontece o “Project World & World Congress for Business Analysts“. Em 9 meses, o IIBA conseguiu certificar pouco mais de 70 profissionais. Um neozelandês, o resto dos EUA e Canadá. Ou seja, é tudo muito novo.

    Ao mesmo tempo em que é tudo muito velho. A função existe há muito tempo, com nomes e responsabilidades um pouco diferentes, mas nova ela não é. Pode ser vista como uma releitura dos saudosos “Analistas de Organizações, Métodos e Sistemas”, uma profissão que ficou esquecida depois da ‘ascensão’ dos “Analistas de Sistemas” (AS). Veio a inevitável ‘queda’ dos AS’s, vieram os métodos ágeis e muito mais água debaixo da mesmíssima ponte, até que (re)descobrimos a importância desse cara que, na maioria das vezes, é apresentado como uma “ponte entre todos os stakeholders“. No artigo da CIO o job description é o seguinte:

    “O AN é uma ponte entre o negócio e TI, trabalhando em ambos os lados para propor mudanças em processos e sistemas, visando satisfazer as necessidades do negócio.”

    Definição meio perigosa, já que pode levar à falsa impressão de que um AN é um tipo de tradutor; que suas funções são um tipo de retrabalho; um passo ou uma fase adicional no processo de desenvolvimento. Enfim, um custo ou, pior ainda, um desperdício.

    Em meu trabalho, logo no primeiro capítulo, reforço que um AN passivo não é um AN de verdade. Vira quase um “garoto de recados”. A razão para o rótulo “hot commodity” ficou, de certa forma, implícita na descrição acima: “trabalhando em ambos os lados para propor mudanças em processos e sistemas”. O ponto de vista de um AN é super-privilegiado. Ao navegar entre TI e o negócio, ele pode desenvolver uma perspectiva única, caríssima para qualquer empresa que fale seriamente sobre “alinhamento estratégico”.

    Há dois dias estive em um dos maiores bancos brasileiros. Eles têm quase 150 AN’s, alocados em um departamento independente. Seu esforço: fazer com que os AN’s compreendam e assumam sua responsabilidade estratégica.

    Não tem nada a ver com o banco, mas é por essa e outras que reafirmo: o BABOK, mesmo com as alterações previstas para a versão 2.0, está um tanto distante do alvo correto. Sua ênfase em documentação, no desenvolvimento e gestão de requisitos, cria uma visão um tanto equivocada das responsabilidades dos AN’s. Oportunamente, e com uma maior freqüência, espero explorar melhor o tema por aqui.

    Por enquanto vale o registro da tendência: AN é um hot job. Resta torcer para que ele não seja recebido como um ‘salvador da pátria’; que sua certificação não se torne uma indústria com fim em si mesma; que os livros e cursos não mirem exclusivamente as provas de certificação; que os AN’s, fortalecidos, não tentem se fechar em “Escritórios de Análise de Negócios”… Enfim, que o AN aprenda com os erros dos outros.

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    Momento “Oportunista, eu?”

    A próxima turma do workshop “Formação de Analistas de Negócios” acontece no distante 27/set. Quem se inscrever até a próxima sexta, 31/ago, receberá 50% de desconto. Quem se inscrever e falar comigo antes receberá a versão eletrônica da apostila e um passe para o grupo de discussão exclusivo. A próxima versão da apostila, 0.7, será disponibilizada para os participantes das turmas anteriores no dia 20/set. Será a primeira versão com a formatação mais próxima da versão final do livro. Aliás, já está acertado que o livro será lançado em 27/Março/2008.

    Até lá, melhor dizendo, até dezembro, é tratar de amadurecer e enriquecer o texto. Daí os workshops e o grupo de discussão. Daí que, logo, serão lançados os treinamentos. Espero falar sobre eles muito em breve.

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