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Tag: Casos de Uso

  • EPBE: Processos de Negócio

    3ª parte da série sobre EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). A série começou com “EPBE: Introdução” e seguiu com “EPBE: O Negócio e sua Estrutura“. Para um melhor aproveitamento do artigo, talvez seja interessante a leitura de outro pequeno artigo: “Processos de Negócio: São Todos Iguais?“. Eles não são (iguais), e cada um pode demandar estudos e modelos bastante diferentes. Ao contrário do que ocorre em algumas proposições, como BPMN por exemplo, a EPBE oferece toda a flexibilidade necessária para a correta e completa modelagem de processos de negócios.

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    A visão dos processos de negócio é a mais complexa das 4 visões propostas na EPBE. É aquela que demandará mais trabalho do Analista de Negócios (AN). Claro, ela é o núcleo da modelagem de negócios. No artigo anterior foram apresentadas a visão do negócio e a visão da estrutura. Ao modelar processos, damos sentido para aquelas vistas, explicando como os recursos (visão da estrutura) são consumidos, utilizados e gerados para satisfazer os objetivos do negócio (visão do negócio).


    Na EPBE, utilizamos um Diagrama de Processo para a representação básica de um processo. Veja a imagem acima: trata-se de uma extensão (um tanto radical) do diagrama de atividades da UML. Indicamos nele todos os principais recursos utilizados ou gerados, diferenciando-os através de estereótipos (Info, Físico, Pessoa). Se a visão da estrutura foi corretamente desenvolvida (em uma ferramenta CASE), todos os recursos estão disponíveis na forma de “classes”. Ou seja, ao elaborar o diagrama acima, o AN simplesmente “arrasta” para o diagrama todos os recursos consumidos, utilizados ou gerados por um determinado processo.

    Há outro estereótipo no gráfico acima: Objetivo. São informações que foram obtidas no desenvolvimento da visão do negócio. Todo processo, por definição, possui (ou deveria possuir) objetivos bem claros. Mas, neste ponto, podemos ser mais específicos. Como sugerido anteriormente, podemos atrelar ao processo metas, indicadores e iniciativas planejadas na elaboração de Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Ao formalizá-las em um diagrama de processos, o AN está registrando os primeiros requisitos de um projeto, por exemplo.

    Se o projeto exigiu uma análise mais profunda do processo de negócio, também é neste diagrama que registramos os principais achados. Repare na figura do Processo: 4 atributos representam algumas características básicas de um processo. No exemplo acima, Tempo de Ciclo, Custo, Eficácia e Eficiência. Se o projeto demandar, o AN pode desenvolver um diagrama que retrate a situação atual do processo (“as is”) e outro que aponte o cenário desejado (“to be”).

    No entanto, como aprendemos com Goldratt (depois de vários outros), melhorias locais podem gerar desastrosos efeitos colaterais em outras partes do negócio. Um processo de negócio sempre se relaciona com outros. Por isso, o AN desenvolve mapas que mostram a interação entre processos. São derivações do diagrama acima, que podem inclusive mostrar as áreas envolvidas.

    O diagrama acima pode ser utilizado tanto para a elaboração de um grande mapa de processos quanto para o detalhamento de um processo específico. Neste caso, a figura (estereótipo) que representa um processo (o pontiagudo hexágono) é utilizada para representar partes menores do processo, um sub-processo, atividade ou tarefa (dependendo do nível de detalhamento necessário).

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    É raro encontrar um processo de negócio que não esteja minimamente amparado por sistemas de informação. Um AN não pode ignorar a influência dos sistemas existentes, mesmo quando um projeto tratar exatamente da substituição destes. Utilizamos então outra variação do diagrama de processos para ilustrar a relação de um processo com os sistemas. Trata-se do Diagrama de Linha de Montagem (Assembly-line):


    No exemplo acima estão representados o processo e dois sub-processos (ou atividades, não importa). As “linhas de montagem”, representadas por pacotes da linguagem UML, são os sistemas. Os pequenos círculos brancos representam informações fornecidas pelas aplicações. Os círculos escuros são as informações geradas e “gravadas” pelo processo. Assim, de uma maneira bem simples, mostramos como o processo está automatizado atualmente.

    Trata-se de um momento muito importante para o AN. Atenção para as elipses entre o processo e as “linhas de montagem”. São Casos de Uso. Se estiver executando uma engenharia reversa, por exemplo, o AN começa aqui o desenvolvimento de requisitos.

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    Os três diagramas apresentados acima, como tudo na EPBE (e na UML), não são mandatórios. São ferramentas que auxiliam na compreensão dos processos de negócio e dos requisitos de um projeto. Todos eles são, de certa forma, de “alto nível”. Ou seja, não representam os detalhes da execução de um processo. O menor bloco de construção de um processo de negócio, sua única parte indivisível, é a tarefa. Vários tipos de projetos exigirão que o AN analise e modele um processo no nível “mais baixo” possível. Para tanto, é difícil fugir do nosso velho e bom fluxograma.


    Na EPBE utilizamos o diagrama de atividades tradicional da UML. Se necessário, podemos estendê-lo para fornecer informações coletadas nos diagramas desenvolvidos anteriormente, como metas, recursos específicos (e críticos) etc. Outra alternativa, dependendo do projeto, é a utilização da BPMN. Trata-se do único ponto em que BPMN substitui um diagrama da EPBE.

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    Um projeto pode exigir um estudo ainda mais minucioso da dinâmica de uma organização, do comportamento de recursos e / ou processos. Para tanto, o AN lança mão da 4ª e última visão (básica) proposta pela EPBE: A Visão do Comportamento do Negócio. Não está no escopo desta série o detalhamento desta visão. Mas vale a pena citar que entre seus principais diagramas estão: Diagrama de Estado, Diagrama de Seqüência, Diagrama de Comunicação (muito parecidos com os originais da UML) e variações dos diagramas de Processo e Linha de Montagem.

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    O principal objetivo desta série, que se encerra aqui, era apresentar o básico da EPBE. Espero que, no mínimo, a adoção da EPBE seja mais debatida. É importante reforçar dois pontos: i) UML já é um padrão de facto para a modelagem de sistemas. Reaproveitar o investimento em ferramentas e treinamento faz muito sentido. Adotar um padrão único para a modelagem do negócio e de sistemas faz mais sentido ainda; ii) BPMN e afins não são suficientes para uma completa e correta modelagem de negócios.

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    Notas:

    1. “A Meta” – 2ª Edição, Eliyahu Goldratt e Jeff Cox. Nobel (2002).
      Considerei seriamente colocar algumas pitadas de TOC (Teoria das Restrições) em meu trabalho para a formação de AN’s. Queria, particularmente, desenvolver algumas extensões para a EPBE. Talvez o cronograma não permita. Mas fica aí o desafio e um requisito do tipo “idéias para implementações futuras”.
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  • EPBE: Quem usa?

    Desde a semana passada estou envolvido em debates sobre a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para modelagem de negócios. O provocador das discussões foi o mesmo, José Augusto Agnello. O primeiro debate, no grupo UML-BR, começou com BUC’s (Business Use-Cases). Já no grupo BPM o Agnello foi direto: alguém usa? Como ela se compara com BPMN?

    Sem querer o Agnello me possibilitou duas coisas: validar a recepção dos AN’s e da EPBE em um grupo “pesado”, o UML-BR. Poder debater e trocar idéias com José Paulo Papo, MTierno, Juan Bernabó, Rodrigo Yoshima e outros é sempre enriquecedor. O outro “brinde” veio hoje: a “desconfiança” de que ninguém utiliza a EPBE. O grupo BPM tem 500 e poucos participantes. Há duas horas eu só penso nisso.

    Caramba, baseei boa parte do meu trabalho para formação de analistas de negócios na EPBE e nos conceitos apresentados por seus idealizadores, Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, no livro “Business Modeling with UML“. Nessa altura do campeonato, na reta final e de certa forma cansado do tema, a última coisa que eu preciso é de dúvidas sobre uma das partes principais de minha “tese”. Não estou falando das dúvidas e críticas dos outros. Estou falando que eu não posso duvidar de minhas sugestões. Mas, no cansaço e com um probleminha chato nas costas, confesso que hesitei por alguns minutos: “caramba, ninguém usa isso!”.

    Me lembrei que já passei por isso antes. No final de 98, por exemplo, quando falava que ia utilizar UML em um grande projeto, um monte de gente me olhou com cara de interrogação, tipo: “que p**** é essa?”. Dali até os primeiros diagramas de seqüência com algum sentido passou um certo tempo. Dali até uma certa aceitação da UML foi outro tanto de tempo. Mês que vem a UML completará 10 anos de existência. Sob um prisma – caramba, é uma linguagem! – ela é muito nova. Por outro – pô, informática! – ela é velha. Mas a EPBE é do ano 2000. E parece não ter aceitação nenhuma*! O que pode estar errado?

    Richard Lingner, em sua participação na thread do BPM, apresentou algumas razões: “a EPBE não é mantida pelo OMG e também não é difundida ou suportada por empresas e ferramentas”. Seria outro caso de uma boa idéia carente de um bom marketing.

    Mas quem a considera uma boa idéia? Definitivamente, eu não estou sozinho. Vejam, por exemplo, as avaliações que os leitores do livro “Business Modeling with UML” no site da Amazon. Surrupiarei alguns trechos:

    “The ‘Eriksson-Penker extensions for business modelling’ are important because several UML-based case tools have now implemented them as an emerging standard for business process modelling with UML. If you want to fully understand how these work, this is the book to read.”
    – A.K. Johnston

    “Sometime ago I have been wondering if somebody will try to bridge the gap between business modeling (the one used by consultants) and software engineering. It would certainly make it easier for people to understand and explain business operations. This book is an application of the UML into the realm of business modeling. It is very good in the sense that it explains and goes through the patterns that form business models.”
    – J. Chong

    Claro, tem também algumas críticas negativas (ao livro). Mas sua média é 4 estrelas! As avaliações que citei são de 2003 e 2000, respectivamente. E, sabe-se lá a razão, parece que pouquíssimos conhecem a EPBE.

    Suspeito que o buraco é mais embaixo. Como eu disse no post anterior, a análise e modelagem de negócios é a disciplina mais ignorada em nossos projetos. E quando ela aparece, em modelos RUP-like, é meio capenga**. Se a disciplina é negligenciada, o que esperar das ferramentas que devem suportá-la? Correndo o risco de ser (muito) chato, vou reforçar minha suspeita: currículos, processos e metodologias dão atenção desproporcional para o domínio da solução; Parecemos adorar “analistas-programadores”; Esquecemos que sem o correto domínio do problema podemos gerar falsas e caras soluções.

    Essa questão me preocupa bem mais que a aceitação ou não da EPBE. A EPBE é só uma extensão de uma linguagem. É só uma ferramenta. Ferramentas passam. Mas eu acho que o OMG e todos os fornecedores de ferramentas CASE que ignoram a EPBE estão perdendo uma bela oportunidade. O OMG, por exemplo, poderia incorporar a extensão e adicionar a opção BPMN à ela. Reforçariam assim a UML, expandindo consideravelmente o seu público. Sendo chato (de novo!), reforço as motivações para sua utilização:

    1. UML já é uma linguagem madura e consolidada;
    2. Utilizada amplamente no domínio da solução;
    3. Por que não utilizá-la também para a modelagem do problema?
    4. Assim, TI e negócio teriam pela primeira vez em sua história uma mesma língua – mesmo que ela seja “só” para modelagem.

    Pronto, minhas dúvidas já se dissiparam. E as suas?

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    Observações:

    * Os workshops para formação de analistas de negócios já contaram com mais de 150 participantes. A EPBE é apresentada neles, mas de forma breve. Então, só depois do treinamento que ocorre agora em novembro poderei dizer se a EPBE ganhou novos adeptos.

    ** Adjetivos pouco nobres (como o “capenga” acima) vivem me criando problemas. Um dia foram as “bullshitagenzinhas ágeis”. Hoje foi o BPMN “bonitinho”. Não adianta, não me livro deles. Não acho sinônimos que passem exatamente o que quero expressar naquele momento. Até me arrependo depois. Mas, na hora – na lata, não edito não. Também não edito depois, a menos que alguém se diga ofendido. Nunca aconteceu.

    No UML-BR, “brigando” com o MT na questão “BUC’s X EPBE”, eu usei “fraquinho” no lugar do “capenga”. É a mesma coisa. Fica feio do mesmo jeito. Peço desculpas.

    Mas aqui cabe uma explicação: sou fã do Jacobson. Seu “The Object Advantage – Business Process Reengineering with Object Technology” é fonte frequente de consulta para desenvolvimento do meu material. Mas, definitivamente, casos de uso de negócio e modelos de objetos de negócio não são ferramentas legais para a análise e modelagem de negócios. Probleminha básico: assim como a BPMN, são incompletos. A arquitetura de um negócio é descrita em quatro visões: Negócio, Estrutura, Processos e Comportamento. Qualquer proposição que vise a análise e modelagem de negócios deve cobrir as 4 visões. Ponto.

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    Dica levemente acoplada: não percam o artigo de hoje do Philip “Shoes” Calçado, no Fragmental.

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  • Agile BA Parte III – Criando Caso

    Última parte de uma pequena série que tratou dos problemas da Anne, uma Scrummaster que foi ligeiramente afetada por um curso de Análise de Negócios. Como adiantei na semana passada, vou criar caso questionando algumas estórias.

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    Como já reclamei aqui em outras ocasiões, nossa área adora reinventar algumas coisas. Começar do zero, ao invés de melhorar algo que já existe. Assim nasceram as User Stories, peça fundamental da metodologia-religião popularmente conhecida como XP (eXtreme Programming). Segundo um de seus apóstolos, as User Stories são formadas por três elementos:

    • Cartão: onde escrevemos as estórias ;
    • Conversas: que nos levariam a entender e detalhar as estórias; e
    • Confirmação: o ‘the end’, o fim da estória.

    A motivação para tamanha invenção gira em torno da palavrinha ‘documentação’ (um dos pecados mortais, segundo aquela doutrina). Por isso outro apóstolo reforça: “os cartões representam os requisitos do cliente, mas não os documentam”. Vai na linha de um mestre-pacificador (mezzo tucano) que vive insistindo: “gente, modelagem não é documentação… modelagem não é documentação… isso é um mito”. Documentação parece um trauma incurável. Mas falarei mais sobre isso em outras oportunidades. A história aqui são as estórias.

    No post anterior eu destaquei um probleminha com o processo adotado pela Anne: “Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócios…”. Vai na linha do problema reconhecido por aquele primeiro apóstolo (que escreveu um livro só sobre estórias) : “É difícil saber por onde começar”.

    Se o trabalho começa por uma correta análise do negócio e seus processos, não devem existir dúvidas sobre o ponto de partida. Ao organizar os trabalhos de coleta e análise de requisitos a partir dos processos de negócio, não existe o trabalho de “organização de estórias”. Assim, não há justificativas para adoção do POREM (Post-it-Oriented Requirements Elicitation Method).

    Ironias à parte, o fato é que as user stories, apesar de bem intencionadas, trazem mais problemas (inclusive alguns que não existiam antes) do que soluções. Sua granularidade e a doentia independência dificultam o gerenciamento; Tornam as atividades de priorização e planejamento das iterações bastante confusas. Ou seja, sua utilização em projetos médios e grandes deve ser um pesadelo .

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    Se começamos do começo, ou seja, pela análise do negócio e seus processos, é mais natural a adoção dos Casos de Uso como técnica para coleta, organização e análise de requisitos. Segundo seu criador , “um caso de uso é o nosso constructo para um processo de negócio”; ” descrevem o negócio e o seu ambiente”.

    A adoção de casos de uso não significa, de maneira alguma, deixar de ser ágil. Aliás, se bem adotada, a técnica deve promover maior agilidade do que as estórias. As 6 qualidades das boas estórias também devem caracterizar os bons casos de uso :

    • Independentes: até o limite onde a independência é desejável, ou seja, até o ponto em que ela não gere surpresas e omissões no projeto;
    • Negociáveis: se o cliente e demais stakeholders não puderem negociar os casos de uso, o que sobra?
    • Valiosos para Usuários e Clientes: óbvio? Nem tanto. Vide o tanto de caso de uso descrevendo CRUD’s e afins por aí.
    • Estimáveis: ok, UCP‘s são frágeis. Tanto quanto todos os outros métodos conhecidos. Mas, independente do método, casos de uso são (ou deveriam ser) estimáveis.
    • Pequenos: não tanto quanto uma história, mas o suficiente para representar uma unidade significativa para o negócio (seja ela uma tarefa, atividade ou processo). Se um caso de uso for grande ou de difícil leitura ele está errado – regrinha básica;
    • Testáveis: wow. Outra regrinha: se não pode ser testado então não é um caso de uso. Deriva de outra regrinha que diz que : “Se um requisito não pode ser testado então ele não é um requisito”.

    Resumo da ópera cômica: sejamos ecologicamente responsáveis: post-its e cartões são feitos de árvores; vamos parar com esse papo de ‘casa de ferreiro… espeto de bambu’ (bambu solta farpas); municiemos nossas equipes e stakeholders com informações consistentes, bem pensadas, analisadas e estruturadas…

    … começando do começo: o Negócio.

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    Notas:

    1. Não tenho (quase) nada contra XP e afins. Meu problema é só com os fundamentalistas mal educados e donos da verdade suprema. XP e afins foram úteis, representaram um avanço, chacoalharam o status quo. Ou seja, foram um mal necessário.
    2. User Stories Applied: For Agile Software Development
      Mike Cohn. Addison-Wesley (2004).
      Obs: Mesmo autor do artigo sobre UCP referenciado acima.
    3. Lembram-se daqueles livrinhos da Ediouro que sempre traziam uma discussão sobre “estória versus história”? Pois é, me lembrei deles na hora de traduzir stories.
    4. The Power of Stories
      Rachel Davies. XP 2001.
    5. Debunking Modeling Myths
      Scott W. Ambler. Software Development (Agosto/2001).
    6. Deve ser (um pesadelo). Nunca testei e nunca terei coragem para tanto.
    7. The Object Advantage – Business Process Reengineering with Object Technology
      Ivar Jacobson. Addison-Wesley (1995).
    8. Requirements-Led Project Management
      Suzanne e James Robertson. Addison-Wesley (2005).

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  • Transformando Etiquetas em uma Base de Conhecimentos

    Extensão do capítulo “Etiquetando Ativos de Software“, penúltimo capítulo publicado até agora na série “Gerenciando Ativos de Software“.

    Neste ponto eu começaria a escrever sobre os processos necessários para a administração de ativos de software e para o reuso. O ponto de partida e um dos fatores mais importantes e críticos tanto para o reuso quanto na implementação de uma SOA é a Engenharia de Requisitos — ou, colocando em outro padrão, o Desenvolvimento e o Gerenciamento de Requisitos. Para explicar a importância desta disciplina no contexto da série, basta lembrar uma frase que citei em um dos primeiros capítulos: “Oportunidades de reuso são como bugs: quanto antes elas forem encontradas, melhor” .

    As similaridades e as diferenças entre aplicações são encontradas em dois lugares principais: nos requisitos e na arquitetura. O primeiro delimita o problema. A segunda aponta uma forma de solução. Foi aqui que esbarrei numa questão que acabou ‘forçando’ este post: afinal, como coletar requisitos com o objetivo de detectar oportunidades de reuso?

    A busca pela resposta acabou me levando de volta para uma antiga briga*: sem uma base de conhecimentos bem estruturada, esse levantamento é uma tarefa hercúlea, cara e nada ágil. Se boa parte das ferramentas para administração de requisitos ainda não achou uma boa solução para a rastreabilidade*, o que esperar então da forma como elas tratarão essa “nova” demanda?

    Porque não se trata apenas de recuperar os requisitos. Devemos ter condições de analisar todo o histórico de construção – observar todas as derivações (modelos, código etc) e conhecer as decisões tomadas. Conhecer todo o ciclo de vida de um ativo pode ser um fator determinante para a sua reutilização.

    As etiquetas RAS, apresentadas anteriormente, suprem uma parte dessas necessidades. Mas tanto as suas informações quanto a sua forma de persistência não atenderiam plenamente a demanda pela busca e comparação de requisitos.

    Uma deficiência do padrão, apontada anteriormente, é o fato dele não contemplar o histórico de (re)uso do ativo. Se considerarmos então tudo o que precisamos saber sobre os requisitos, definitivamente o padrão RAS não é suficiente. Sua forma de armazenamento (arquivos XML em um sistema de arquivos tradicional) também não facilita as tarefas de busca. Precisamos de uma base de conhecimentos bem estruturada. E sua persistência em um sistema gerenciador de bancos de dados parece ser a melhor alternativa.

    O padrão RAS é extensível. E ele já recebe informações sobre requisitos na entidade/classe “Artefato”. O que eu sugiro no diagrama acima é uma extensão do padrão, de forma que ele possa contemplar informações mais específicas sobre os requisitos e sobre o negócio. Utilizei três fontes para traçar o diagrama conceitual: a base que descrevi no artigo supra-citado*, o “Requirements Knowledge Model” de Suzanne e James Robertson , e o meta-modelo básico de conceitos de modelagem de negócios proposto por Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker .

    Todos os requisitos são associados aos casos de uso que, por sua vez, são vinculados à processos de negócio. A caracterização e descrição dos processos é apoiada por quatro elementos básicos: seus Objetivos, Recursos, Eventos e Regras. Informações básicas sobre o negócio podem facilitar a busca e a comparação de requisitos.

    Os requisitos também são associados aos elementos que formam a solução. A vinculação direta é com os casos de uso, segundo o padrão RAS, também são cadastrados como “Artefatos”. Desta forma é possível rastrear todas as derivações que ocorreram durante o desenvolvimento de determinada solução.

    Na parte inferior do diagrama eu apenas sinalizo a possibilidade de classificar e detalhar melhor os requisitos.

    É importante salientar que nós não reusamos UM requisito. Não buscamos isso. O que se reutiliza é um conjunto (cluster) de requisitos. Todos os descritores e entidades sugeridas acima existem para possibilitar a formação um conjunto. Por exemplo: podemos selecionar todos os requisitos de um determinado processo de negócio; todos os requisitos funcionais que referenciem determinado recurso; os requisitos não-funcionais de determinado produto / serviço; e assim por diante.

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    Não é minha intenção aprofundar muito nas questões colocadas neste post. Tanto que ele nem está no ‘padrão de escrita’ da série. Posteriormente, na versão editada desta série e em outros artigos, falarei mais sobre a construção de uma Base de Conhecimentos para organizações que desenvolvem software.

    * Obs.: Na realidade, preciso reescrever e corrigir este artigo. É de 2003, e até hoje tá ali no canto, falando de “requerimentos”.

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    Referências:

    1. Practical Software Reuse
      Michel Ezran, Maurizio Moricio e Colin Tully
      Springer (2002).
    2. Requirements-Led Project Management
      Suzanne Robertson e James Robertson
      Addison-Wesley (2005).
    3. Business Modeling with UML – Business Patterns at Work
      Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker
      Wiley (2000).