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Tag: Business Modeling with UML

  • Benefícios / Custos

    No capítulo anterior vimos como atribuir valor para projetos. Aprendemos que as possíveis iniciativas devem ser avaliadas como um conjunto e nunca de forma isolada. Nosso foco até agora esteve no peso, na contribuição de cada iniciativa para que a empresa alcance seu objetivo maior. Neste quarto artigo da série vamos olhar para o outro lado da moeda, aquele formado pelos custos.

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    Antes, porém, vale a pena revisar o caminho que trilhamos até aqui. No segundo artigo eu sugeri o uso de um diagrama que nos ajuda a classificar processos de negócio e, consequentemente, seus respectivos projetos. Sinto ter tratado esse trabalho de forma um tanto rápida, como se ele fosse natural em nossas organizações. Não é.

    O diagrama ao lado já exibe o resultado do trabalho de valorização que vimos no último artigo. Mas, antes de explicar o conteúdo, preciso elucidar o rabisco. É um mapa de processos desenhado em uma matriz de classificação. A matriz é um recurso mais didático do que prático. Pretende apenas criar o costume de diferenciar tipos de processos e tipos de processos primários logo no início de um projeto. Como vimos anteriormente, a coluna à direita exibe os processos mais relevantes para a proposta de valor da empresa. São os processos primários do tipo operacional que aparecem no exemplo que estamos desenvolvendo. Porque a proposição de valor de nossa empresa fictícia é a excelência operacional (“vender baratinho”).

    Estou utilizando a UML e sua extensão para negócios EPBE. No mapa destaquei apenas os recursos de TI diretamente afetados pelas iniciativas que a empresa pretende disparar (Aqueles rabiscos ao lado das letras são os ‘pacotes’ da UML e representam sistemas ou módulos de um sistema) . Os recursos são organizados por processos. Temos então uma derivação dos diagramas de processos que na EPBE é chamada de “diagrama de linhas de montagem”. Claro, estou mostrando uma versão absurdamente simples deste artefato.

    Três processos serão alterados de alguma maneira para que a empresa possa realizar seu objetivo de aumentar em 30% a rentabilidade das vendas. São eles: “Vendas”, “Entrega” e “PGV – Planejamento e Gerenciamento das Vendas”. Foram vinculados a eles três condições (requisitos) apresentados pelas áreas de negócio envolvidas:

    f) Melhorar o Sistema de Agendamento;
    h) Capturar Pedidos em tempo real; e
    i) Adquirir / Desenvolver sistema de logística.

    Os itens c (Comprar sistema GPS) e d (Integrar GPS com sistema de Agendamento), classificados no capítulo anterior como os menos relevantes, foram descartados neste momento do trabalho.

    Antes de prosseguir, preciso de sua atenção para o seguinte: a “Captura de Pedidos em tempo real” (h) é a iniciativa que deve merecer 43% de nosso tempo e recursos. Opa… 43%?!? De onde veio esse número? No artigo anterior, utilizando a sequência de Fibonacci, valorizamos as iniciativas em 2, 2, 8, 13 e 5 pontos, respectivamente. Total = 30 pontos de valor. A iniciativa h vale 13 pontos, 43% de 30. Já já mostro a utilidade destes números.

    Só quando temos uma visão clara e compartilhada sobre o que precisa ser feito é que devemos envolver a turma do ‘como’ – a equipe responsável por determinar a melhor maneira de atender cada um dos requisitos apresentados¹. A partir de agora a equipe técnica precisa estudar e avaliar alternativas de solução para cada solicitação. Apresentar uma só alternativa é arrogância; Cinco ou mais sugestões é exagero que não se paga. Três é o número mágico. Mas a elaboração das 3 alternativas não carece de magia nenhuma. Basta mostrar: a mais simples; a mais sofisticada; e a intermediária.

    Não há nada que justifique que a equipe técnica não conheça a ordem de importância das iniciativas. Aliás, seu trabalho será muito melhor se desenvolvido a partir pleno entendimento das decisões estratégicas que deram origem aos requisitos apresentados. Só isso permitirá que a equipe técnica desenvolva uma linha de raciocínio representada pelo gráfico ao lado.

    É o valor, a relevância de cada solicitação (requisito) para realização do objetivo maior, que deve determinar o rateio do orçamento.  Ele está representado pelo eixo Y do diagrama. No eixo X podemos distribuir o orçamento (os custos). Vamos supor que a nossa empresa fictícia tenha destinado R$ 300 mil para todo o programa (conjunto de projetos). Isso significa que a iniciativa h (Capturar pedidos em tempo real) poderá consumir até R$ 130 mil, ou 43% do orçamento total. Indica também que a equipe terá apenas R$ 50 mil para “Adquirir ou desenvolver um sistema de logística” (i). E justifica o descarte dos projetos c e d: com apenas R$ 40 mil ela não conseguiria adquirir aparelhos GPS e integrá-los ao sistema de agendamento. Ou conseguiria? Não importa. Não neste momento.

    A linha pontilhada representa o “limite do bom senso”. Traduzindo: é muito difícil justificar qualquer projeto que a ultrapasse. Lembre-se: o eixo X representa os custos. Se, por exemplo, a contribuição dos aparelhos GPS para o aumento da rentabilidade das vendas é marginal ou questinável (2 pontos de valor, 7%), como justificar um investimento de R$ 50 mil (16% do orçamento) para a sua aquisição?

    Municiada com esses limites lógicos a equipe técnica não perderá tempo “viajando na mayonaise”. De cara ela descartará, por exemplo, a consulta àquele maravilhoso fornecedor de soluções de logística que apresenta custos de licenciamento começando em R$ 200 mil. Pra que perder tempo? O limite de R$ 50 mil está colocado e não é negociável.

    Eu sei, esse papo todo é óbvio demais. Mas quantas vezes você teve a oportunidade de discutir um orçamento amparado por tamanha obviedade? Lá na primeira parte da série eu prometi “apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor”. Estou quase chegando lá. O problema é que eu também havia prometido ser mais prático e… direto! Mas ainda precisarei de um quinto capítulo. Só torço para que as sugestões apresentadas estejam servindo para alguma coisa. No mínimo como provocações. Inté!

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    Observações:

    1. Iniciei aquele parágrafo com um medo danado de ser mal interpretado. Uma “visão clara e compartilhada do que precisa ser feito” não significa  BDUF (Big Design Up Front), uma tonelada de documentos nem nada do tipo. Os artefatos mostrados até o momento são mais do que suficientes para mostrar: Porque os projetos são necessários; Quem está envolvido; Quanto valor pode ser gerado por cada iniciativa; Onde mudanças são necessárias; Quando elas ocorrerão; e Como elas serão implementadas². Forcei a barra? Então aguarde o próximo capítulo.
    2. Você já viu essa sequência de perguntas antes, não?
    3. Não sei porque o tipo de análise apresentado neste artigo é universalmente conhecido como “Análise Custo X Benefício“. Prefiro “Benefício / Custo”. Pode parecer preciosismo de minha parte, mas prefiro ver os Benefícios antes de debater e definir Custos. Gastei 3 das 4 partes desta série preocupado exclusivamente com os Benefícios, com o Valor que devemos gerar para o negócio. Só agora comecei a falar de custos.
    4. “Almost There” é o nome do cartoon utilizado. Como sempre, do HikingArtist.com.

  • FAN – Ano III

    Como foi antecipado, a estreia do novo formato do FAN acontecerá neste final de semana, em São Paulo. Além do conteúdo programático, mexi também na estrutura do treinamento e no visual do material de apoio. Destaco neste artigo as principais modificações e as justificativas para elas.

    O programa para Formação de Analistas de Negócios é um eterno trabalho em desenvolvimento. Aliás, eu acho que todo programa de treinamento é ou deveria ser assim. Sempre encontraremos algo que pode ou precisa ser melhorado. Durante os dois primeiros anos o conteúdo foi diferente em todas as turmas, para desespero do pessoal que confecciona as apostilas. A primeira grande alteração se deu após a quinta edição, quando dobramos a carga horária. A principal reclamação que recebíamos via fichas de avaliação era: “Puxa, a gente gostaria de exercitar suas sugestões”. Esticamos a duração do treinamento para poder incluir os módulos práticos.

    Alteramos também o material didático. Além das apostilas, os alunos também recebiam material de apoio para execução dos exercícios. Não bloquinhos de rascunho, como de costume, mas modelos que, apesar de extremamente simples, apoiavam o aprendizado ao reforçar os conceitos apresentados.

    Depois veio “The Back of the Napkin”, de Dan Roam (Portfolio, 2008), e com ele um novo método para o trabalho de modelagem de negócios. O núcleo das sugestões, baseado no uso da UML e sua extensão EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), foi mantido. Mas o método do pensamento visual facilitou tanto o aprendizado quanto a aplicação prática e imediata da modelagem de negócios.

    Só em agosto de 2009 eu resolvi “congelar” o conteúdo do FAN. Queria testar sua estabilidade em turmas abertas e fechadas. O “descanso” e relativo distanciamento do material foi proveitoso. Há pouco mais de um mês, quando o reencontrei, sabia exatamente o que alterar.

    A sequência do treinamento é madura, está bem resolvida. Mas slides envelhecem! Cerca de 70% dos slides têm a idade do FAN! De tanto apresentar o material, sempre com alguma variação, aprendi uma separação mais adequada entre o que vai na apresentação e o que é falado. É uma reengenharia gostosa de fazer, cheia de surpresas. Tem momentos em que 5 slides vão para o lixo. No momento seguinte, 7 novos slides berram para ver a luz. Ou seja, o tamanho da apresentação utilizada seguirá parecido: imenso.

    Aproveitei o esforço para “dar um tapa” no visual do material didático. Se os slides já eram minimalistas pra caramba, agora eles ficaram mini-minimalistas. Influência viciante de duas obras: “Presentation Zen”, de Garr Reynolds (New Rider Press, 2008) e “The Presentation Secrets of Steve Jobs”, de Carmine Gallo (McGraw-Hill, 2010). Treinamentos como o FAN são muito cansativos. Dois dias inteiros consecutivos fazem com que os alunos percam muita coisa, principalmente ao final dos dois dias. E a gente sabe que bullets, cores, efeitos e muita ladainha escrita e falada cansam. É claro que um treinamento assim tem muito pouco em comum com os imbatíveis keynotes do Steve Jobs, por exemplo. Mesmo assim, as duas obras citadas ajudaram a desenvolver um material de apoio que: i) Cansa menos; ii) Registra aquilo que é estritamente fundamental; iii) É de fato *Visual*; e iv) Foge das perigosas e feias armadilhas do Powerpoint e afins. Estou muito satisfeito com o produto final. Tanto que em breve, finalmente (!), vou liberar uma versão light na área de downloads deste site e também no Slideshare. Só peço que aguardem um pouquinho, até a conclusão do teste de verdade que farei neste final de semana.

    A distribuição dos exercícios também ajuda a tornar o evento mais produtivo e agradável. Distribuídos de maneira homogênea e com duração fixa, eles acabam ditando um ritmo. Sim, tô surrupiando aqui uma prática muito eficaz dos projetos guiados por métodos ágeis. O ritmo constante, estou apostando, deve tornar os exercícios ainda mais produtivos e eficazes. E, de quebra, os alunos mergulharão um pouco mais no modelo iterativo e incremental de desenvolvimento. As versões anteriores do FAN também tinham essa intenção. Mas existiam módulos muito extensos de teoria, seguidos de dois ou três exercícios consecutivos. Consegui encontrar um formato mais equilibrado. E sem nenhum prejuízo para a parte teórica. Ok, chega de blablablá. Que venham os testadores! Inté.

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    “Pô Paulo, que sacanagem! Se você tivesse avisado a gente teria aguardado essa nova versão…”

    Pessoal, a AUI! (angústia pelos upgrades infinitos) veio para ficar. Você acaba de gastar aquela bela grana num celular novinho e daqui a uma semana  aparecerá um melhor e mais feito pra ti. Será sempre assim. No caso fo FAN não se preocupem porque: i) Todo o material estará disponível para vocês, através de nosso grupo AN.br; e, ii) Estou programando dois eventos de atualização que serão disponibilizados para todos os 2.000+ participantes das turmas anteriores do FAN. Um deles será “na faixa”, “vasco”, “grátis”. Aguardem!

  • Modelagem de Negócios: Os Diagramas

    Sequência obrigatória de “Modelagem de Negócios: Uma Sugestão“. Como prometido, apresento neste artigo um conjunto básico de diagramas que um analista pode desenvolver para entender um negócio. Opa… vale repetir o mantra: Modelamos um negócio para entendê-lo. Este é o principal objetivo da disciplina conhecida como modelagem de negócios. Assim como o principal alvo da engenharia de requisitos é a compreensão dos desejos, necessidades e restrições dos usuários.

    Portanto, por favor, utilize as sugestões abaixo com moderação. Traduzindo: não é para sair desenhando tudo quanto é diagrama sugerido aqui! Apresento uma variação do “Codex” de Dan Roam (autor de “The  Back of the Napkin”) exatamente para facilitar a escolha de determinado tipo de diagrama, dependendo do problema em questão. Como ainda se trata de uma versão beta, críticas e sugestões serão muito bem vindas. Desde já agradeço.

    O 'Codex' da Modelagem de Negócios
    O 'Codex' da Modelagem de Negócios

    O gráfico acima representa nosso ‘Codex’ – um guia que nos ajuda a definir o diagrama ou artefato mais indicado para o entendimento ou apresentação de determinado problema ou solução. O desenho é grande demais para o espaço aqui. Clique na imagem para ver uma versão ampliada. Podemos seguir?

    As linhas representam as 3 visões – do Negócio, da Estrutura e dos Processos – e suas respectivas perguntas. As colunas representam as 5 decisões SQVID. Lembrando: Simples ou Elaborado; Qualitativo ou Quantitativo; Visão ou Execução; Individual ou Conjunto; e Mudança (to-be) ou estado Atual (as-is). Nas células aparecem ícones que representam um tipo de diagrama ou artefato. Quando a célula estiver vazia é porque aquela pergunta, naquele seletor, não faz sentido.

    Abaixo, na sequência das visões, são apresentados todos os diagramas ou artefatos sugeridos.

    Visão do Negócio

    Aqui tentamos responder uma única questão: Por quê? Ou seja, quais são as motivações do negócio? Quais são os grandes requisitos do negócio? Afinal, quais necessidades do negócio esse projeto ou demanda deve satisfazer? Três ícones apareceram no desenho acima:

    0documentoO documento é a única representação não desenhada de todas as sugestões do ‘Codex’. É algo que foi antecipado por Eriksson e Penker em “Business Modeling with UML”. Algumas informações obtidas neste momento simplesmente não fazem sentido de outra forma que não seja texto puro. Mas, antes de abrir seu editor de textos, entenda que essas informações podem estar estruturadas em sofisticados formatos, como Mapas Estratégicos, Balanced Scorecards, matrizes SWOT etc. Podem representar também a declaração de Missão ou Visão da empresa. E ainda, num cenário mais pobrezinho, uma lista com os principais requisitos do negócio.

    0mapa_processosO mapa de processos (neste momento, um ‘modelão’ conceitual) pode ser uma alternativa ao texto puro – uma alternativa mais elaborada. Se estivermos lidando com milhares de palavras, então o desenho pode ser uma boa opção. Afinal, modelamos para simplificar – para facilitar o entendimento. Seu uso também é util para explicar a execução – o meio pelo qual a organização espera realizar a visão, seus objetivos. Como mostra o ‘codex’, este mapa pode ser utilizado tanto para ilustrar o ‘as-is’ como o ‘to-be’, ou seja, como a empresa se vê após a realização de seus objetivos.

    0grafico_simplesQuando lidando com  números, quantidades, não há representação melhor que um belo gráfico – de preferência de barras, que além de muito legível é mais fácil de ser desenhado à mão. Quando utilizado na elaboração da visão do negócio, este gráfico representa grandes números que explicam ou justificam os requisitos do negócio. Estamos falando de aumento de receitas? Ou de redução de custos? Sempre que requisitos assim são apresentados, um gráfico pode ajudar em sua visualização e divulgação.

    A construção da visão do negócio é uma tarefa que normalmente não dura mais que poucos dias ou até mesmo horas. O que não significa que ela não seja importante, pelo contrário. Muitos projetos falham porque, a partir de determinado momento, a equipe simplesmente esquece a principal razão pela qual aquele empreendimento foi iniciado. A visão do negócio representa os principais requisitos do negócio. Portanto, ela não é nada menos que fundamental. E todo projeto deveria começar por ela.

    Visão da Estrutura

    Por estrutura devemos entender todos os recursos que compõem uma organização ou se relacionam com ela de alguma maneira. Três questões devem ser colocadas para a elaboração da visão da estrutura:

    • Quem / O Quê? – para identificar partes interessadas (stakeholders) ou recursos envolvidos em determinada situação. Esses recursos podem ser produtos, serviços, máquinas, documentos etc. Ou seja, qualquer tipo de recurso físico, abstrato ou de informação.
    • Quanto? – para entender e tratar todas as informações numéricas: volume de vendas, número de colaboradores, salários, giro de estoques, quantidade de clientes etc etc. Enfim, separamos com essa questão todos os dados quantitativos sobre os recursos elencados na pergunta anterior.
    • Onde? – agora uma questão para localização, para posicionamento dos recursos na organização ou em seu macro-ambiente (nicho, mercado ou cadeia de valor).

    São 4 os diagramas principais usados para elaboração da visão da estrutura:

    0classes_simplesO diagrama de classes é quase onipresente nesta visão. Não é uma questão de falta de opções, mas sim de uma grande versatilidade desta ferramenta. No entendimento das questões de identificação (quem / o quê), o diagrama de classes pode ser utilizado para representar organogramas ou a composição de produtos ou serviços, por exemplo. Na pergunta que trata de localização (onde), este diagrama pode representar departamentos, seções, filiais, franqueados etc. No ‘codex’ aparece também uma outra versão deste diagrama, simplesmente para indicar a possibilidade de confecção de desenhos mais elaborados e extensos.

    0estadoQuando é necessário analisar um recurso específico o diagrama de estado pode ser de grande utilidade. Os estágios no ciclo de vida de um contrato ou uma apólice, o status de uma ordem de compra, os estados de determinado equipamento etc. No livro “Business Modeling with UML”, este diagrama é usado na construção da visão do comportamento, opção que não está contemplada nesta sugestão. Independente do nome ou perspectiva, o importante é saber que podemos contar com esta ferramenta sempre que um recurso relativamente complexo exigir um estudo e representação mais detalhados.

    0grafico_elabPois é, como já foi citado na visão anterior, não existe representação visual melhor do que um gráfico (de barras, preferencialmente) para as respostas da questão “quanto”. Repare no ‘codex’ que este é o único artefato gerado em todas as variações oferecidas no seletor. Mas é importante colocar que algumas organizações podem apresentar essas respostas em outros formatos. Um balanced scorecard, por exemplo, obrigatoriamente apresenta metas quantitativas para todos os indicadores apontados. O bom analista evita redundâncias.

    0fluxo_swinlanesO artigo anterior chamou a atenção para o fato de alguns diagramas ultrapassarem os limites de uma visão. Eis aqui um diagrama de atividades (ou fluxograma), natural da visão dos processos. Aqui, na visão da estrutura, ele aparece em uma única célula: quando precisamos ver a execução (2ª opção da terceira coluna do ‘codex’) em resposta para a pergunta “onde?”. Colocando de outra maneira, este diagrama pode ser utilizado para explicar onde determinadas atividades ocorrem ou devem ocorrer.

    A visão da estrutura é sumariamente ignorada no padrão de modelagem da moda, a BPMN. Claro, não é uma culpa da notação. O problema é que muitos profissionais ainda misturam e chacoalham bolas, acreditando ser possível a utilização da BPMN para a modelagem (o *entendimento*) de negócios. Não é.

    Visão dos Processos

    Finalmente, a visão que trata da parte dinâmica de uma organização. Todas as tarefas, atividades e processos executados por uma empresa são capturados e analisados através dos artefatos que compõem esta visão. Duas perguntas nos levam até eles:

    • Quando? – nos ajuda a  posicionar ações em uma linha de tempo. Quando tal problema ocorre? Quando aquele evento deve ser disparado? Qual é o deadline daquela tarefa? E assim por diante.
    • Como? – por fim, a última e mais complicada questão. Como tal atividade acontece? Como aquele processo deve ser executado? É a questão que guia o mapeamento e modelagem de processos e atividades de negócio.

    Não por acaso, é nesta visão que temos um conjunto maior de diagramas. São 8 tipos principais, listados abaixo:

    0processo_seqMapas de processos nos ajudam a responder tanto o “quando” quanto o “como”. Geralmente formam o melhor ponto de partida para o desenho das respostas para as duas perguntas desta visão. São particularmente úteis quando os envolvidos não têm um entendimento comum sobre os processos envolvidos em determinado problema. Todos os outros artefatos gerados na construção desta visão, de certa forma, derivam deste.

    0processoO mapa, apresentado acima, é na realidade um conjunto de diagramas de processos. Para desenhá-los deveríamos seguir um pattern sugerido em “Business Modeling with UML”. Um padrão que vem de outra notação, a IDEF0. É simples: à esquerda do processo ficam as entradas; na direita as saídas; abaixo, todos os recursos utilizados na produção das saídas; e acima os recursos usados no controle do processo. Este diagrama, que à primeira vista parece simplista e desnecessário, pode dar origem a artefatos mais avançados, como mapas de avaliação (nome tropicalizado para “System Maps”, apresentado por Ralph Smith em “Business Process Management and the Balanced Scorecard”). Outro artefato derivado deste é o diagrama de linha de montagem, que veremos posteriormente.

    0fluxo_cronogramaAnalistas de O&M (eles ainda existem?) vão se lembrar da figurinha ao lado. É o velho ‘fluxo-cronograma’. Trata-se do diagrama de atividades da UML acrescido de informações sobre tempo, apontadas em swinlanes ou de alguma outra maneira – isso não importa muito. Uma alternativa é o uso do diagrama de Timing (linha de tempo), que foi introduzido na UML 2. Mas o uso de uma variação do diagrama de atividades deve fazer mais sentido na maioria das vezes, já que o analista reutilizaria um diagrama já elaborado, adicionando apenas informações sobre a duração de atividades e tarefas.

    0fluxo_swinlanesAliás, a base para o diagrama sugerido acima é esse aqui, o diagrama de atividades (ou fluxograma, como queiram). Quando detalhamos um processo, este é o formato. Podemos nos limitar a um nível mais alto – as atividades, ou descer ao menor nível de detalhamento possível – as tarefas. A ferramenta pode ser sexagenária ou centenária. Se dura tanto é porque ninguém inventou nada melhor, certo? Como eu disse em um artigo anterior, a BPMN nada mais é do que uma revisão (3.0?) deste velho conceito. Aliás, quando no domínio da solução (to be) e tendo como base algum produto BPMS, o analista pode substituir este diagrama por modelos BPMN. Aliás, deve. Mas, em todos os outros casos, particularmente quando ainda estiver *entendendo o negócio*, ele deveria evitar a BPMN. E utilizar UML.

    0sequenciaUma alternativa ao diagrama de atividades é o diagrama de sequência. Atenção: é uma alternativa. O analista desenvolve um ou outro para estudar ou representar determinado processo ou atividade. Quando interações entre as partes envolvidas e uma noção de duração das atividades forem muito importantes, então o diagrama de sequência pode ser mais útil que o de atividades. Quando o analista tiver à sua disposição uma ferramenta CASE, ele ganhará um diagrama quando desenvolver o de sequência – o diagrama de comunicação é gerado automaticamente. E pode ser útil na análise das interações entre as partes interessadas – para identificar gargalos, por exemplo.

    0assembly_lineO diagrama de linha de montagem é uma variação do diagrama de processo. Serve para análise específica de recursos que apoiam a execução de um processo (como vimos, esses recursos são desenhados abaixo do processo). É especialmente útil quando esses recursos, representados por linhas de montagem (pacotes da UML), são sistemas de informação. O diagrama ilustra todos os dados lidos e gravados em sistemas, demonstrando como eles viabilizam (ou impactam) um processo de negócio.

    Repare que o artefato acima é o primeiro que trata especificamente de sistemas. Todos os outros apresentados até aqui são utilizados exclusivamente para o entendimento ou demonstração do negócio e seus diversos aspectos. Vale ressaltar que o diagrama de linha de montagem é particularmente útil quando ainda estamos no domínio do problema. Tanto que ele é apresentado como uma alternativa para responder o “como” é hoje (as-is, última coluna do ‘codex’).

    Mas, quando o analista começa a entrar no domínio da solução – capturando requisitos das diversas partes interessadas – quais artefatos ele pode gerar? Abaixo são apresentados dois diagramas que aparecem apenas na coluna D (to be) do ‘codex’:

    0PucsO diagrama PUCS (Process Use-Case Support) é mais um belo exemplo de toda a versatilidade da UML. Ele é a combinação de dois diagramas, de atividades e de casos de uso. O diagrama de atividades, descrito acima, é a base para a elaboração de um PUCS. O analista pode utilizá-lo para iniciar e facilitar os trabalhos de identificação de casos de uso, ou seja, de descoberta e descrição de requisitos funcionais. No PUCS indicamos explicitamente quais atividades ou tarefas do negócio serão suportadas (incrementadas ou impactadas) por determinados casos de uso. Nenhuma imagem representa melhor o ato de ‘embarcar’ sistemas em um processo de negócio.

    0use_caseChegamos então ao último artefato de nossa listinha, o mal falado e mal entendido diagrama de casos de uso. Ele pode ser extraído de um PUCS ou ser desenhado do zero, dependendo das necessidades de entendimento do analista. Suspeito que muitos não concordem, mas desconheço outra representação gráfica que ilustre tão bem todo o escopo funcional de um projeto. Além do pouco tempo gasto em sua elaboração, outra vantagem desse tipo de diagrama é sua legibilidade.

    Deve ter ficado claro pela listinha acima que a elaboração da visão dos processos é a mais complicada – aquela que exigirá mais do analista. O mais perigoso engano que deve ser evitado a todo custo é o desenvolvimento deste estudo numa tacada só, como se fosse uma fase de um projeto. Devemos brigar pelo pleno uso de um processo que seja iterativo e incremental. Com exceção da visão do negócio, desenvolvida na primeira iteração, todas as outras são maturadas e desenvolvidas durante todo o projeto. Mas isso já é assunto para outra hora, né?

    E as Regras de Negócio, onde ficam?

    Como citei no artigo que deu origem a esta série, “Modelagem de Negócios: A Encruzilhada“, David Bridgeland e Ron Zahavi defendem em seu livro, “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value”, que as regras de negócio tenham sua própria disciplina. Até aí, tudo bem. O problema começa quando tentamos buscar algum tipo de representação que seja específico para as regras. Cria-se muita confusão desta maneira. Devemos nos lembrar que a motivação para a modelagem é a simplificação.

    Regras de negócio podem aparecer, definindo ou restringindo, em qualquer outro elemento básico de um negócio (leia-se: objetivos, recursos e processos). Portanto, parece ser um grave engano a definição de um padrão de apresentação específico para regras. Seu repositório natural deveria ser aquele artefato que estava sendo elaborado quando a regra surgiu. Ou, dependendo do caso, um anexo deste artefato. Por exemplo: a regra apareceu quando desenhávamos um diagrama de atividades. Por que não registrá-la ali mesmo, na forma de uma nota? (a UML tem o recurso ‘nota’ para a colocação de comentários em diagramas. As notas podem inclusive ser ‘ancoradas’ em elementos específicos de um diagrama. E são utilizadas em qualquer tipo de diagrama).

    Claro, existem regras muito complexas – extensas pra chuchu. Uma fórmula de cálculo de seguro, por exemplo. Não faz nenhum sentido que uma fórmula de trocentas páginas seja comprimida em um diagrama, certo? Custa grampear a fórmula no diagrama, indicando com um código bobo o local onde ela se aplica? O tema é importante demais para ficar só aqui, no rodapé deste artigo. Voltarei ao tema.

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    Agora, para encerrar este longo artigo, apenas um breve comentário sobre a disciplina em questão, a Modelagem de Negócios. O que antes era uma suspeita caminha agora para a certeza absoluta: quase ninguém pratica a modelagem de negócios. E, se depender de iniciativas recentes como o BABoK, a situação pode piorar bastante. Por que isso é um problema? Porque o entendimento do negócio é fundamental para o sucesso de um projeto. E ainda não inventaram disciplina mais eficaz que a modelagem de negócios para a obtenção desse entendimento.

    Mas sou teimoso e um incurável otimista. Livros publicados recentemente, particularmente “The Back of the Napkin” (Dan Roam. Portfolio, 2008) e “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value” (David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan Kaufmann, 2009) provam que a displina pode ganhar um novo impulso. Eu espero que minhas contribuições mereçam 2 centavos. E um pouquinho de sua atenção. Inté!

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    Nota:

    • Mais uma imagem surrupiada de Kelbv, agora a flikr0679. É aquela enigmática e colorida figura do topo do artigo. Tudo a ver com modelagem, certo?

  • Modelagem de Negócios: Uma Sugestão

    Finalmente a prometida sequência de “Modelagem de Negócios: A Encruzilhada“. Justifico a demora: passei os últimos meses envolvido em serviços de treinamento e consultoria para 3 grandes empresas. Nelas tive a oportunidade de experimentar e validar a sugestão que apresento neste artigo. Trata-se de um teste ao qual são submetidos todos os métodos e práticas que formam o programa FAN: a aplicação real, em empresas e projetos de verdade.

    Encerrei o último artigo prometendo um ‘remix’ do método proposto por Dan Roam em “The Back of the Napkin” com a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para a modelagem de negócios. Essa é a sugestão apresentada neste artigo.

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    A principal ferramenta do método proposto por Dan Roam é a sequência de 6 perguntas conhecida como “6 W’s”. As questões são: Quem / O quê (who/what); Quanto (how much); Onde (where); Quando (when); Como (how) e por quê (why). Como vimos no artigo anterior, há um tipo de desenho mais indicado para cada pergunta.

    A modelagem de negócios compreende a elaboração de visões. Cada visão é formada por um conjunto de diagramas. Há sempre uma visão mais indicada, dependendo do objeto que está sendo modelado / analisado. No trabalho que lançou a EPBE, “Business Modeling with UML”, são apresentadas 4 visões: do Negócio, da Estrutura, dos Processos e do Comportamento. Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, os autores, lembram que podem ser criadas outras visões, dependendo da necessidade do analista e do projeto. As visões Econômica, de Sistemas de Informação e de Recursos Humanos são alguns exemplos.

    Visões

    Foi necessário um pequeno (mas sensível) ajuste na ordem das perguntas sugerida por Roam. Todo projeto ou estudo deve começar com o entendimento da motivação do negócio. Ou seja, “por quê?” não é a última e sim a primeira questão. Claro, ela também pode ser executada no final do ciclo. Serviria assim como um tipo de teste, uma validação dos trabalhos de modelagem e análise do negócio. A resposta para o “por quê” determina aquilo que na EPBE chamamos de Visão do Negócio. Trata-se da apresentação dos requisitos do negócio que, dependendo do projeto, podem incluir a transcrição da Missão e Visão – seus mais altos objetivos.

    As três primeiras perguntas de Roam – “Quem / O Quê”, “Quanto” e “Onde” – nos levam a construir a Visão da Estrutura. Vale lembrar que essa visão trata de todos os recursos que pertencem ao negócio ou que se relacionam com ele de alguma maneira. Estamos falando de recursos físicos (instalações, máquinas, veículos, computadores etc), humanos (colabodoradores, clientes, parceiros etc), de informação (sistemas, bancos de dados, documentos etc) além de outros não menos relevantes como produtos, serviços, concorrentes etc.

    Por fim, as duas questões  que fecham os “6 W’s”: “Quando” e “Como”. Suas respostas geram os modelos que formam a terceira perspectiva, a Visão dos Processos. Dan Roam, mesmo num contexto que é muito diferente da modelagem de negócios ‘pura’, avisa que a resposta para o “como” é a mais difícil. De certa forma ela consolida e valida tudo o que foi respondido anteriormente.

    Cabe aqui uma comparação com um tipo de modelagem mais conhecido pela maioria dos leitores do finito. A modelagem de sistemas envolve a construção de diagramas que representem dois aspectos: estrutural (diagrama de classes, por exemplo) e dinâmico (diagrama de sequência, por exemplo). Neste ponto a modelagem de negócios é idêntica. Também temos a visão da estrutura e da dinâmica (processos). A grande diferença é a existência de uma visão maior, a Visão do Negócio, que deve justificar e dar sentido para todas as outras.

    Outra observação sobre o diagrama acima: as interseções existem de fato. Há diagramas que ultrapassam as fronteiras de uma visão. O diagrama de linhas de montagem, por exemplo, combina recursos (as linhas, que podem representar sistemas de informação) que pertencem à Visão da Estrutura, com processos de negócio. A UML, de uma maneira geral, facilita a criação desses cruzamentos.

    SQVID

    Outra ferramenta apresentada em “The Back of the Napkin” é o SQVID, um seletor que nos ajuda a configurar um diagrama. Cada letra representa uma decisão que o analista deve tomar antes de começar o desenho. A lista abaixo apresenta as alternativas:

    • imples ou Elaborado: o diagrama deve ser simples ou mais completo, mais elaborado. Dan Roam lembra que o oposto de simples não precisa ser complexo.
    • ualitativo ou Quantitativo: o que é mais importante para aquele determinado diagrama, os aspectos qualitativos (e, de certa forma, subjetivos) ou quantitativos?
    • isão ou Execução: mostraremos apenas o destino (a Visão) ou é importante que o diagrama mostre como chegamos / chegaremos lá (a Execução)?
    • ndividual ou Comparativo: o diagrama tratará apenas um item ou todo o conjunto?
    • elta (Mudança – to-be) ou Como é (as-is): por fim, o diagrama mostrará o estado futuro daquilo que estamos modelando ou seu estado atual?

    Uma curiosidade sobre o SQVID. Segundo Dan Roam, sua configuração default (que forma a sigla) nos levaria a utilizar o lado direito do cérebro – ou seja, aquele que é mais “quente”, abstrato, visionário e emocional. Consequentemente, a outra configuração do seletor forçaria um raciocínio mais “frio”, objetivo, analítico, quantitativo e orientado à execução – características do lado esquerdo do cérebro. Como eu já disse no artigo anterior, Roam ampara suas sugestões em estudos da neurobiologia. Me limito a afirmar que o seletor SQVID é de uma utilidade impressionante. Ele deve ser configurado antes que uma linha seja traçada. Desta forma o analista fixa os objetivos daquele modelo, levando em consideração o perfil das pessoas que farão uso dele e o tipo de problema que pretende entender ou resolver.

    Relembrando: cada uma daquelas 6 perguntas apresentadas anteriormente nos leva a elaborar um ou mais diagramas. O SQVID nos ajuda e configurar um diagrama ou a selecionar um determinado tipo de diagrama. Cruzando essas duas variáveis geramos uma matriz, o Visual Thinking Codex, que foi apresentado no artigo anterior. Fazendo uma ‘conta de padaria’, podemos dizer que teríamos 60 tipos de diagramas diferentes (6 perguntas X 5 seletores X 2 alternativas). Não precisamos de tanto, mas o número de diagramas à nossa disposição pode ser bem maior do que aquele proposto por Dan Roam, que fixa apenas um tipo para cada questão.

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    No próximo artigo, que não demorará outros 4 meses, apresentarei as sugestões de diagramas para cada pergunta e cada opção SQVID. Inté!

    Atualização: O artigo já foi publicado – “Modelagem de Negócios: Os Diagramas“.

    Nota:

    • A imagem utilizada no topo deste artigo, flikr0627, é do flikr ou Kelbv, fotógrafo profissional que também elabora criativos desenhos (diagramas?). A variação 0627 acima foi escolhida por um simples motivo: olhares atentos perceberão 2 pessoas no centro do desenho, um AN atendendo seu cliente. Duvida? Então olhe a imagem de novo. Ou veja o destaque no Flickr.

  • EPBE: O Negócio e sua Estrutura

    Finalmente a continuação da série que começou em “EPBE: Introdução“. Neste artigo vou apresentar duas das quatro visões propostas: a Visão do Negócio e a Visão da Estrutura. Lembrete importante, não mencionado no capítulo anterior: as 4 visões propostas pela EPBE (Processos e Comportamento completam a lista) são básicas, mas não mandatórias nem fixas. Podemos suprimir alguma, dependendo das necessidades e do projeto. Também podemos criar novas visões, como “Papéis e Objetivos das Pessoas”, “Visão dos Efeitos Econômicos”, etc. A EPBE, assim como seu alicerce, a UML, é extensível. Por exemplo, veja neste artigo do IEEE (pago), até onde levaram a EPBE.

    Como colocado anteriormente, o objetivo desta série é apresentar a EPBE e seus elementos básicos. Quem sabe, num futuro próximo, possamos explorar outros usos e extensões. Hoje vou mostrar um pequeno exemplo. Vou incorporar dois elementos que não existem na EPBE original: Balanced Scorecard e Mapas estratégicos. Eles nos ajudarão a documentar a estratégia da empresa.

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    A Visão do Negócio guia a modelagem das outras três visões. Isso porque é nela que aprendemos e registramos quais são os objetivos do negócio. Portanto, a construção da visão do negócio é o ponto de partida do processo de modelagem do negócio. Das 4 visões básicas propostas pela EPBE, esta é a única que não se consolida na forma de diagramas. Na realidade, em alguns casos, criamos apenas um grande modelo conceitual que destaca os principais elementos (ou conceitos) do negócio. Veja o exemplo (rabiscado) abaixo:

    Por favor, não espere que o desenho acima derive para um diagrama de classes ou algo do tipo. O AN lança mão dessa ferramenta para facilitar sua compreensão do negócio. E, ao consolidá-la, pode utilizar o mesmo desenho para explicar o negócio para outros interessados. Só (isso tudo).

    Crucial no desenvolvimento da visão do negócio é a compreensão de seus objetivos. Na proposta original da EPBE, essa parte principal é registrada na forma de texto. Os principais pontos a destacar são: Missão, Objetivos, Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças (obs: as 4 últimas são conhecidas também como matriz SWOT), Fatores Críticos, Estratégias, Competências Principais, Perfis, Unidades de Negócio e Processos-chave. Ao detalhar as estratégias pode ser necessário que também destaquemos: Clientes, Concorrentes, Ambiente, Lucratividade, Potencial de Crescimento e a Percepção que o mercado tem da empresa. O nível de detalhamento deste documento vai depender bastante das necessidades da empresa ou do projeto em questão. Quanto mais estratégico for o projeto, maior a necessidade de um estudo mais minucioso das variáveis listadas acima.

    A EPBE não cita, mas eu gosto de completar o estudo acima com duas informações adicionais: a Proposição de Valor da empresa e o seu Modelo Operacional. Dois artigos publicados anteriormente neste espaço apresentam com um pouco mais de detalhes os dois estudos:

    Parto do princípio de que 90% dos novos projetos abertos pelas organizações têm um cunho estratégico. É raro vermos hoje em dia projetos que lidem com processos de negócio secundários, como folha de pagamento, contabilidade e afins (que, se não estão terceirizados, já foram devidamente informatizados). Sendo assim, a grande maioria dos projetos está vinculada à alguma iniciativa estratégica. Aqui nasce o alinhamento *estratégico* de TI com o negócio. Compreender e se comprometer com a estratégia do negócio é fundamental para o sucesso do projeto.

    Por isso sugiro a incorporação de duas ferramentas que têm se mostrado bastante eficazes na elaboração, execução e acompanhamento das estratégias de negócio: o Balanced Scorecard e seu co-irmão, o Mapa Estratégico . Se a empresa não for usuária destas ferramentas, ou seja, se eles não estiverem disponíveis em sua forma tradicional e “bonitinha”…


    … ainda assim, o AN pode desenvolvê-las:


    Aliás, mesmo que eles existam em sua forma tradicional, é recomendável a elaboração do diagrama acima, em UML. Ao utilizar uma ferramenta CASE, e não o meu tosco rabisco, o AN ganha a facilidade de vincular objetivos, iniciativas e indicadores aos processos (como veremos no próximo capítulo desta série).

    Minha sugestão não deve ser vista como uma substituição àquela da EPBE original, mas como um complemento. Se ela substitui alguma coisa, é o diagrama “Objetivos/Problemas” proposto por Eriksson e Penker. Trata-se de uma extensão, como prometi no início do artigo. Cabe relembrar outra coisa: a Visão do Negócio servirá como *guia* para o desenvolvimento das outras 3 visões. Veremos agora mais uma delas.

    A Visão da Estrutura do Negócio

    Quando falamos de Estrutura do Negócio estamos falando de todos os seus Recursos. No capítulo anterior vimos que recurso é tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz. Portanto, com esta visão, detalhamos como a empresa organiza seus produtos e serviços, suas informações e também a si mesma, na forma de unidades de negócios, departamentos, cargos etc. Normalmente utilizamos apenas uma variação do tradicional diagrama de classes da UML para representar todos os tipos de recursos. As informações, por exemplo, são representadas em um grande modelo conceitual que lembra muito um tradicional modelo E-R. Aliás, para ser franco, é o mesmo cara.

    Já o organograma da empresa pode ser traduzido num diagrama mais ou menos assim:


    Estamos falando de documentos que normalmente o AN já encontrará em uma empresa. Portanto, a única justificativa para a sua (re)construção em UML é a facilidade que uma ferramenta CASE pode proporcionar quando o AN entrar na parte “dura” da modelagem de negócios: seus Processos. Assunto do próximo capítulo. Inté.

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    Bibliografia:

    1. Business Modeling with UML – Business Patterns at Work
      Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Wiley (2000).
    2. Para quem quiser conhecer o básico sobre Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos, recomendo dois títulos:
      a) Medindo o Desempenho Empresarial – Harvard Business Review. Campus (2000).
      b) Mapas Estratégicos – Robert Kaplan e David Norton. Campus (2004).

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  • EPBE: Introdução

    Chororô só não basta. E não dá para esperar que todo mundo com um mínimo de curiosidade compre o único livro* que documenta a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) ou participe dos meus eventos. Então, começo agora uma pequena série com um objetivo muito simples: explicar o básico da EPBE e compará-la com outras propostas.

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    A EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), como o nome indica, foi desenvolvida por Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Foi apresentada no ano 2000, no livro “Business Modeling with UML – Business Patterns at Work“. Como o título indica, o livro tem objetivos bem maiores. Mas a compreensão da EPBE está em seu núcleo. Mas o que é, afinal, a EPBE?

    A EPBE é uma extensão da UML (Unified Modeling Language). Foi desenhada para possibilitar o uso da UML na modelagem de negócios. A UML é extensível, e várias outras especializações existem: sistemas Web, modelagem de bases de dados, sistemas embarcados etc. Estendemos a UML através de três elementos: estereótipos (stereotypes), valores nomeados (tagged values) e restrições (constraints). Quando uma organização ou equipe faz um uso maduro da UML, ela cria suas próprias extensões. Evita-se a “reinvenção da roda” quando se parte de uma extensão existente, como a EPBE, por exemplo.

    Mas a EPBE “reinventou a roda”, não? Afinal, no ano 2000, já existiam diversos padrões de notação para a modelagem de negócios. A justificativa para sua criação é exatamente essa: existiam diversos padrões – o que é o mesmo que dizer que não existia padrão nenhum. A mesma razão, em outro domínio, motivou Grady Booch, Ivar Jacobson e James Rumbaugh a criarem a UML. E por que utilizar a UML como base para a modelagem de negócios?

    Segundo os criadores da EPBE, a primeira motivação são os “conceitos similares: um negócio pode ser descrito em termos de processos que satisfazem objetivos através da colaboração de diferentes tipos de recursos. Regras definem condições e restrições sobre como os processos e recursos devem se relacionar e como devem se comportar. Tudo isso pode ser mapeado em objetos, relacionamentos e interações entre objetos” .

    Outras razões apontadas por Eriksson e Penker são: i) a maturidade da UML (e da orientação a objetos); ii) a notação padrão (de facto); iii) o aprendizado rápido; e, iv) a nova e fácil maneira de ver a organização e o negócio. Vale reforçar a motivação descrita no parágrafo anterior com outra leitura: negócio e TI teriam uma mesma linguagem padrão de modelagem. Os benefícios são óbvios.

    Do mesmo parágrafo podemos extrair os 4 elementos fundamentais que utilizamos para descrever qualquer negócio:

    • Recursos: é tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz. São as pessoas, materiais, informações e produtos. Recursos são manipulados através de processos, ou os manipulam e gerenciam. E são classificados como: físicos, abstratos e de informação.
      Para ficar um pouco mais claro: uma nota fiscal é um recurso abstrato, assim como uma ordem de compra ou um “bilhete azul”. Quando uma nota fiscal é registrada em uma base de dados, por exemplo, torna-se um recurso de informação.
    • Processos: são as atividades realizadas pelo negócio. Eles descrevem como o trabalho é executado na empresa, e são delimitados por regras.
    • Regras: são as definições ou restrições de algum aspecto do negócio. Regras determinam como um negócio deve ser gerenciado ou como os recursos devem ser estruturados e utilizados. Elas podem ser criadas pela própria empresa ou são impostas por entidades externas (governo, associações, sindicatos etc).
    • Objetivos: representam a razão da empresa, ou os resultados que o negócio espera atingir. Objetivos podem ser divididos e distribuídos entre os diversos processos da empresa. Objetivos expressam o estado desejado de determinados recursos (caixa, estoque, market share – por exemplo), e são atingidos através dos processos. O conjunto dos objetivos de alto nível forma a estratégia da empresa.

    A lista acima pode ser resumida da seguinte forma: Os objetivos do negócio são atingidos através da execução de processos que usam, transformam e geram recursos, sempre respeitando e seguindo um conjunto de regras. O diagrama ao lado representa esta lógica.

    Para entender e aceitar a EPBE, além de compreender os elementos fundamentais descritos acima, é necessário entender o que é a Modelagem de Negócios e para que ela serve. Modelamos um negócio com o objetivo de simplificá-lo. Criamos abstrações ou analogias de uma forma que facilite a compreensão, a documentação e a comunicação de todos os aspectos principais de um negócio. Nós modelamos um negócio para:

    • Fornecer uma base que apóie a criação de sistemas de informação;
    • Criar um ponto de partida para iniciativas de melhoria da estrutura e dos processos de negócio;
    • Experimentar novos conceitos e desenhos;
    • Identificar oportunidades de outsourcing; e
    • Facilitar a integração com entidades externas.

    Tratando especificamente de projetos de sistemas de informação, podemos dizer que a modelagem de negócios também serve para :

    • Entender a estrutura e a dinâmica da organização;
    • Compreender os problemas da organização e identificar oportunidades de melhoria;
    • Garantir que clientes, usuários e desenvolvedores compartilham uma mesma visão do negócio; e
    • Extrair requisitos do sistema.

    Do que consiste um modelo de negócio? Ele é formado por três partes principais:

    • Visões: é impossível descrever completamente um negócio sob um único ponto de vista. Existem quatro categorias de visões: Visão do Negócio, Visão dos Processos, Visão da Estrutura e Visão do Comportamento.
      Obs.: nas próximas partes desta série as visões serão apresentadas de forma mais detalhada.
    • Diagramas: toda visão é representada por um ou mais diagramas, que representam partes específicas da estrutura ou da dinâmica do negócio. Diagramas são compostos por objetos e processos.
    • Objetos e Processos: Objetos representam todos os recursos, enquanto os processos representam qualquer atividade ou função executada no negócio.
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    A mensagem mais importante até aqui é a seguinte: Modelar é Simplificar. Modelamos um negócio para facilitar sua compreensão, entender seus problemas correntes e identificar oportunidades de melhoria. Em projetos de sistemas de informação, a modelagem de negócio é lançada para municiar da melhor forma possível a equipe que criará a solução. A EPBE é “só” um padrão de notação. É diferente de outras propostas porque: i) Usa o mesmo padrão dos sistemas, a UML; e, ii) É completa.

    A EPBE não é um processo ou metodologia nem pretende sê-lo; O uso da EPBE não implica necessariamente em BDUF (big design up front) ou na utilização de processos “waterfall”; A EPBE não concorre com BPMN e afins – na realidade estes podem ser utilizados como um sub-conjunto da EPBE.

    No próximo artigo veremos como a EPBE descreve a Estrutura de um negócio. E no seguinte, como ela é utilizada para modelar Processos de negócio.

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    Bibliografia:

    1. Business Modeling with UML – Business Patterns at Work
      Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Wiley (2000).
    2. The Rational Unified Process – An Introduction (2nd Edition)
      Philippe Kruchten. Addison-Wesley (2000).

    Observação:

    * – Para não cometer uma total injustiça: o livro “UML 2.0 – Do Requisito à Solução“, de Adilson da Silva Lima, tem um capítulo inteiro dedicado à EPBE. Pelo que sei, é o único em língua portuguesa que toca no assunto. Se tudo der certo, ele perderá o monopólio em março de 2008, quando meu livro deve chegar em algumas prateleiras. Eu disse lá em cima que o livro de Eriksson e Penker é o único porque o Adilson limita-se, como eu aqui nesta série de artigos, a dar um overview da EPBE. Ou seja: EPBE na íntegra, só no original.

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    This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 2.0 Brazil License.

  • EPBE: Quem usa?

    Desde a semana passada estou envolvido em debates sobre a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para modelagem de negócios. O provocador das discussões foi o mesmo, José Augusto Agnello. O primeiro debate, no grupo UML-BR, começou com BUC’s (Business Use-Cases). Já no grupo BPM o Agnello foi direto: alguém usa? Como ela se compara com BPMN?

    Sem querer o Agnello me possibilitou duas coisas: validar a recepção dos AN’s e da EPBE em um grupo “pesado”, o UML-BR. Poder debater e trocar idéias com José Paulo Papo, MTierno, Juan Bernabó, Rodrigo Yoshima e outros é sempre enriquecedor. O outro “brinde” veio hoje: a “desconfiança” de que ninguém utiliza a EPBE. O grupo BPM tem 500 e poucos participantes. Há duas horas eu só penso nisso.

    Caramba, baseei boa parte do meu trabalho para formação de analistas de negócios na EPBE e nos conceitos apresentados por seus idealizadores, Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, no livro “Business Modeling with UML“. Nessa altura do campeonato, na reta final e de certa forma cansado do tema, a última coisa que eu preciso é de dúvidas sobre uma das partes principais de minha “tese”. Não estou falando das dúvidas e críticas dos outros. Estou falando que eu não posso duvidar de minhas sugestões. Mas, no cansaço e com um probleminha chato nas costas, confesso que hesitei por alguns minutos: “caramba, ninguém usa isso!”.

    Me lembrei que já passei por isso antes. No final de 98, por exemplo, quando falava que ia utilizar UML em um grande projeto, um monte de gente me olhou com cara de interrogação, tipo: “que p**** é essa?”. Dali até os primeiros diagramas de seqüência com algum sentido passou um certo tempo. Dali até uma certa aceitação da UML foi outro tanto de tempo. Mês que vem a UML completará 10 anos de existência. Sob um prisma – caramba, é uma linguagem! – ela é muito nova. Por outro – pô, informática! – ela é velha. Mas a EPBE é do ano 2000. E parece não ter aceitação nenhuma*! O que pode estar errado?

    Richard Lingner, em sua participação na thread do BPM, apresentou algumas razões: “a EPBE não é mantida pelo OMG e também não é difundida ou suportada por empresas e ferramentas”. Seria outro caso de uma boa idéia carente de um bom marketing.

    Mas quem a considera uma boa idéia? Definitivamente, eu não estou sozinho. Vejam, por exemplo, as avaliações que os leitores do livro “Business Modeling with UML” no site da Amazon. Surrupiarei alguns trechos:

    “The ‘Eriksson-Penker extensions for business modelling’ are important because several UML-based case tools have now implemented them as an emerging standard for business process modelling with UML. If you want to fully understand how these work, this is the book to read.”
    – A.K. Johnston

    “Sometime ago I have been wondering if somebody will try to bridge the gap between business modeling (the one used by consultants) and software engineering. It would certainly make it easier for people to understand and explain business operations. This book is an application of the UML into the realm of business modeling. It is very good in the sense that it explains and goes through the patterns that form business models.”
    – J. Chong

    Claro, tem também algumas críticas negativas (ao livro). Mas sua média é 4 estrelas! As avaliações que citei são de 2003 e 2000, respectivamente. E, sabe-se lá a razão, parece que pouquíssimos conhecem a EPBE.

    Suspeito que o buraco é mais embaixo. Como eu disse no post anterior, a análise e modelagem de negócios é a disciplina mais ignorada em nossos projetos. E quando ela aparece, em modelos RUP-like, é meio capenga**. Se a disciplina é negligenciada, o que esperar das ferramentas que devem suportá-la? Correndo o risco de ser (muito) chato, vou reforçar minha suspeita: currículos, processos e metodologias dão atenção desproporcional para o domínio da solução; Parecemos adorar “analistas-programadores”; Esquecemos que sem o correto domínio do problema podemos gerar falsas e caras soluções.

    Essa questão me preocupa bem mais que a aceitação ou não da EPBE. A EPBE é só uma extensão de uma linguagem. É só uma ferramenta. Ferramentas passam. Mas eu acho que o OMG e todos os fornecedores de ferramentas CASE que ignoram a EPBE estão perdendo uma bela oportunidade. O OMG, por exemplo, poderia incorporar a extensão e adicionar a opção BPMN à ela. Reforçariam assim a UML, expandindo consideravelmente o seu público. Sendo chato (de novo!), reforço as motivações para sua utilização:

    1. UML já é uma linguagem madura e consolidada;
    2. Utilizada amplamente no domínio da solução;
    3. Por que não utilizá-la também para a modelagem do problema?
    4. Assim, TI e negócio teriam pela primeira vez em sua história uma mesma língua – mesmo que ela seja “só” para modelagem.

    Pronto, minhas dúvidas já se dissiparam. E as suas?

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    Observações:

    * Os workshops para formação de analistas de negócios já contaram com mais de 150 participantes. A EPBE é apresentada neles, mas de forma breve. Então, só depois do treinamento que ocorre agora em novembro poderei dizer se a EPBE ganhou novos adeptos.

    ** Adjetivos pouco nobres (como o “capenga” acima) vivem me criando problemas. Um dia foram as “bullshitagenzinhas ágeis”. Hoje foi o BPMN “bonitinho”. Não adianta, não me livro deles. Não acho sinônimos que passem exatamente o que quero expressar naquele momento. Até me arrependo depois. Mas, na hora – na lata, não edito não. Também não edito depois, a menos que alguém se diga ofendido. Nunca aconteceu.

    No UML-BR, “brigando” com o MT na questão “BUC’s X EPBE”, eu usei “fraquinho” no lugar do “capenga”. É a mesma coisa. Fica feio do mesmo jeito. Peço desculpas.

    Mas aqui cabe uma explicação: sou fã do Jacobson. Seu “The Object Advantage – Business Process Reengineering with Object Technology” é fonte frequente de consulta para desenvolvimento do meu material. Mas, definitivamente, casos de uso de negócio e modelos de objetos de negócio não são ferramentas legais para a análise e modelagem de negócios. Probleminha básico: assim como a BPMN, são incompletos. A arquitetura de um negócio é descrita em quatro visões: Negócio, Estrutura, Processos e Comportamento. Qualquer proposição que vise a análise e modelagem de negócios deve cobrir as 4 visões. Ponto.

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    Dica levemente acoplada: não percam o artigo de hoje do Philip “Shoes” Calçado, no Fragmental.

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  • Agile BA Parte II – Os Problemas da Anne

    Seqüência deste post, onde a Anne, uma Scrummaster, tenta justificar seu desejo por um pouquinho de ‘planejamento up front’ em seu projeto. Reforço o ‘pouquinho’ para dizer que não se trata do combatido BDUF (Big Design Up Front). BDUF, BPUF, SPUF… ufs…

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    Um sintoma que indica que o trabalho da equipe da Anne começa ‘muito solto’ pode ser identificado na seguinte sentença: “Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócio…”

    Parece que as estórias são coletadas de uma forma aleatória. Os tais ‘workshops para coleta de estórias dos usuários’ não são orientados por um estudo anterior. Parece natural que, com uma granularidade tão fina (estórias são ou devem ser pequenas), o trabalho de planejamento das iterações e priorização das estórias fique bastante confuso.

    Se o AN começar seu trabalho “do início”, ele não terá o trampo de “organizar estórias por processos de negócio”. Ele realizará a coleta por processos ou atividades de negócio. Além do levantamento e classificação básica dos processos, que comentei brevemente neste post, o AN também deve determinar (claro – em conjunto com os clientes e usuários) a priorização dos processos e / ou atividades de negócio. Depois, cada workshop (ou qualquer outra técnica de levantamento) é programado para cuidar especificamente de um processo ou atividade.

    Claro, as coisas nunca são assim tão simples. Processos se relacionam; atividades geram impactos em outras atividades. O AN deve ter uma clara visão dos relacionamentos e restrições. E essa visão só é possível depois de um estudo e mapeamento dos processos. Antes que gritem: não se trata de nada detalhado, de nenhum tipo de estudo que custe 2 ou 3 meses ao projeto. Um mapa em alto nível, que considere apenas os fatores fundamentais, é suficiente. E pode ser gerado em poucos dias de trabalho.

    Me desculpem o rabisco, mas usando uma variação da UML o mapa de processos pode ficar mais ou menos assim:

    Os objetivos ou metas de cada processo são praticamente os primeiros requisitos que um AN conhece. Eles derivam dos grandes objetivos do negócio, que podem estar documentados em planos estratégicos ou em coisinhas mais modernas como Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Nossa área é estranha: já vi várias equipes de projetos trabalhando sem a mínima noção de quais eram os objetivos daquele processo de negócio que eles estavam automatizando ou otimizando. Para que exigir um mapa quando a viagem não tem destino?

    Nota: Mapa = um ‘pouquinho’ de planejamento up front‘.

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    Mas este não foi o único probleminha que vi no depoimento da Anne. Encuco também com as ‘estórias’. Em outro post eu falarei sobre elas e as vantagens dos casos de uso.

    Observações:

    1. Não se trata de um trabalho isolado. O AN pode ou deve estar acompanhado de outros membros da equipe no momento da coleta, análise ou refinamento dos requisitos.
    2. Todos os diagramas da apostila/livro, por enquanto, estão no padrão “rabisco”. Birra minha: queria mostrar um trabalho totalmente isento de ferramentas e seus diversos sabores.
    3. EPBE, ou Eriksson-Penker Business Extensions, documentadas no livro “Business Modeling with UML“, de Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley/OMG (2000).

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  • Processos de Negócios: São todos iguais?

    Essa é a impressão que se tem quando vemos algumas discussões, referências e tendências: processos de negócio são todos iguais. É uma perigosa armadilha que todo analista de negócios (AN) deve perceber logo no início de seus estudos e trabalhos. Os processos são diferentes, e deveriam merecer um tratamento diferente.

    A mais básica distinção é o tipo do processo: Primário, de Apoio ou de Gestão? Só essa diferenciação pode alterar drasticamente a estratégia de análise adotada pelo AN.

    Processos de gestão são todos aqueles que a organização utiliza para coordenar os processos primários e de apoio. Podem ser um tanto informais, marcados pelas características individuais dos ocupantes dos altos escalões da empresa.

    Os processos de apoio são aqueles que suportam a execução dos processos primários. Sua baixa contribuição para a realização ou diferenciação do negócio os tornam os primeiros alvos de iniciativas de terceirização. Compras, contratação de pessoal, administração de recursos humanos e contabilização são alguns exemplos clássicos de processos de apoio.


    Por fim temos os processos primários, aqueles que lidam diretamente com os clientes da empresa. Formam o que os entendidos chamam de Core Business, e a qualidade da sua execução determina a identidade da empresa: é cara, é lenta, é burocrática, é uma bagunça…

    Segundo Kaplan e Norton, podemos classificar os processos primários em 4 sub-tipos:

    • Operacionais: produção e entrega de bens e serviços para os clientes;
    • Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas ao relacionamento com o cliente;
    • Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos; e
    • Regulatórios e Sociais: conformidade com as regras e expectativas do setor, legislação ou comunidade.

    Cada tipo ou sub-tipo de processo de negócio pode alterar consideravelmente o escopo, forma e ritmo de trabalho do AN. Pode significar também uma estratégia totalmente diferente para a coleta e análise de requisitos. Portanto, tal classificação deveria ser uma de suas primeiras preocupações.

    A classificação pode ser consolidada em um simples mapa de processos, um diagrama que indique, em alto nível, seu escopo de trabalho.

    Praticamente no mesmo momento o AN pode descobrir (inferir ou perguntar*) qual a proposição de valor da empresa. Parece coisa boba, mas essa informação também fornece um belo norte para o trabalho do analista. Há uma certa discussão em torno do tema – proposição de valor -, mas Kaplan e Norton chegaram em um classificação simples e útil:

    • Baixo custo total (Casas Bahia, Gol);
    • Inovação (Embraer, Apple);
    • Soluções completas (Bradesco, IBM); e
    • Aprisionamento (HP, MS).

    Se a empresa tem a intenção de ser barata o tempo todo, seus processos são desenhados para ser extremamente eficientes e enxutos. Organizações que se posicionam como inovadoras possuem um conjunto de processos que não gostam de ser vistos como “processos”. Empresas que oferecem soluções completas exigem um altíssimo nível de integração (entre processos e entre sistemas). E assim por diante.

    Tipo dos processos que formam o escopo e o perfil da organização são informações que o AN levanta muito rapidamente. São baratas e simples. Mas podem influenciar praticamente todas as tomadas de decisão no decorrer de um projeto.

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    1. Mapas Estratégicos
      Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).

    * É um dos primeiros exercícios do workshop: qual a proposição de valor da sua empresa? A pergunta é simples. As quatro respostas possíveis também. Mas muita gente não sabe responder. Então vai aqui um exercício genérico: qual a proposição da valor da Natura? E d’O Boticário? São iguais?

    Mais um: se a Apple usa estratégias de aprisionamento (iPod + DRM + iTunes), por que ela figura na lista acima como inovadora?

    Fáceis, não?

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  • UML e BPMN: Mutuamente Exclusivas?

    Nossa área parece ter uma ‘quedinha’ especial por polarizações. Algumas são necessárias (REST vs SOAP). Seriam menos chatas se fossem breves e mais produtivas (Open Source vs Software Proprietário ou Agile vs Classic). Mas alguns embates parecem não fazer nenhum sentido. Um que descobri só recentemente é o duelo UML ou BPMN. Taí uma discussão muito ‘nada a ver’, na minha opinião. Vamos aos fatos.

    A UML, particularmente sua versão 2.0, é muito extensa? Muito genérica? Sim. Mas isso não é um acidente – um defeito. O ponto mais forte da UML, fora a coerência e legibilidade de seus artefatos, é a sua extensibilidade. Qualidade óbvia, já que ela é genérica. Tipo: “não faz mais do que a obrigação”. Várias extensões foram desenvolvidas desde o nascimento da linguagem, no final da década passada. Uma delas é muito relevante para esta discussão: a EPBE, ou “Eriksson-Penker Business Extensions“.

    Apresentada por Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker no livro “Business Modeling with UML” (Wiley, 2000), a EPBE cobre todos os aspectos da modelagem de negócios. Ou quase todos. É curioso, por exemplo, que ela não contemple diagramas de casos de uso. Na visão dos autores, tanto o diagrama de casos de uso quanto os diagramas de componentes e de distribuição (deployment) “são utilizados na análise e projeto de sistemas de informação, mas são pouco relevantes na modelagem de negócios”. Por não conseguir dissociar a modelagem de negócios da engenharia de requisitos (falha minha), coloquei aquele “quase” acima.

    Mas a EPBE realmente cobre o essencial na modelagem de negócios, estruturando-se em torno de 4 visões:

    • Visão do Negócio: uma visão geral do negócio, destacando aspectos estratégicos e táticos (problemas a combater ou oportunidades a aproveitar);
    • Processos de Negócio: mostra a dinâmica da organização, inclusive seu relacionamento com entidades externas.
    • Estrutura do Negócio: apresenta a estrutura da organização, a divisão de recursos e a carteira de produtos e/ou serviços;
    • Comportamento do Negócio: o comportamento individual de cada recurso ou processo no modelo do negócio.

    Apenas nesta breve descrição já fica claro que não é possível comparar UML com BPMN. Seria algo como comparar uma bela melancia com uma simpática jaboticaba. BPMN, como o próprio nome indica, é uma Notação para Modelagem de Processos de Negócio. Ou seja, cobre apenas 1/4 do que é possível realizar com a UML devidamente extendida. Mas a questão não se encerra aqui.

    Muitos lembrarão: “ah, mas o debate verdadeiro é BPMN versus o Diagrama de Atividades da UML”. De forma simples e direta: não há nada que eu faça em BPMN que eu não consiga representar em UML. Sim, com BPMN eu consigo diagramas mais ‘bonitinhos’, mas acho que este, definitivamente, não é o caso. Agora vamos elencar algumas coisas que conseguimos representar em UML e que não estão previstas na especificação BPMN:

    • Know-Why: um processo de negócio bem documentado justifica sua existência. Precisamos conhecer os objetivos e metas atrelados àquele dado processo. É fácil extender o diagrama de atividades para armazenar essas informações. Mas para que reinventar a roda? O Diagrama de Processos da EPBE já prevê e obriga a inserção desses atributos do processo.
    • Métricas: apelando para a batida máxima, “não se gerencia o que não se mede”. Pode não ser verdadeira para tudo mas, em se tratando de processos de negócio, a afirmação é mais que verdadeira. Cada tipo de processo pode ter um conjunto muito específico de medidas relevantes. Mas existem duas que deveriam estar em todo mapa de processo: Custo e Tempo de Ciclo. Para conhecer os custos de um processo é imperativo que mapeemos todos os recursos utilizados em sua realização. BPMN simplesmente ignora-os.
    • Informação: na EPBE as informações são tratadas como um tipo de recurso que municia um processo. BPMN, como dito anteriormente, não se preocupa com recursos.
    • Pessoas: ou stakeholders, também são recursos na notação EPBE.
    • Requisitos: sim, a EPBE também não contempla artefatos para a captura e gerenciamento de requisitos. Mas ela, ao contrário da BPMN, não ignora sua existência. Há um diagrama muito útil na EPBE, o Diagrama de Linha de Montagem (Assembly Line – veja exemplo abaixo), que permite associar processos de negócios (diretamente de seu respectivo diagrama), com pacotes de objetos (ou serviços!) e casos de uso. Ou seja, consigo rastrear – navegar entre o domínio do problema e o domínio da solução. Com uma vantagem imbatível: usando a mesmíssima linguagem: UML.

    Conclusão

    Não é o caso de simplesmente dizer que BPMN não é útil. Suas boas idéias, particularmente o maior detalhamento de alguns elementos (só obtidos através do uso de estereótipos no Diagrama de Atividades), podem e devem ser aproveitadas. BPMN e UML estão sob os cuidados do OMG. Acredito que num futuro próximo veremos uma mixagem das duas especificações. Ou então a transformação de BPMN em uma extensão da UML. Algo fácil e natural.

    Se BPEL é o seu sonho de consumo, saiba que já existem tradutores de diagramas de atividades para ela. Portanto, BPEL não é desculpa para a adoção da BPMN.

    Por fim é arriscado mas necessário dizer que não podemos confundir Modelagem de Negócios com a Modelagem de Processos de Negócios. A primeira é uma disciplina muito mais ampla e complexa. Que é muito importante em projetos para desenvolvimento de sistemas. E nada menos do que VITAL em iniciativas SOA.