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Scientia Interruptus

Triste verdade: no processo de construção de conhecimento, o {finito} é interrompido em 1/3 do caminho. Porque praticamente não há diálogo algum acontecendo. Agradeço demais as reações, retweets e os poucos comentários que aparecem. Mas eles raramente representam uma conversa construtiva – raramente agregam conhecimento novo. As poucas críticas, particularmente as mais recentes, utilizam um tom e uma agressividade que impedem qualquer tipo de interação civilizada. Ou então simplesmente detonam uma ideia sem propor nada em troca. É o malho pelo gosto do malho, puro e simples. Como esta casa é minha, eu poderia simplesmente eliminá-los. Opto por mantê-los porque não aprovo nenhum tipo de censura¹. Mas também na vã esperança de que reações extremadas incentivem novas discussões. Por enquanto, não funcionou.

Queria um dia entender todo esse consumo passivo de informações em pleno século XXI, na era da interatividade. Desconfio que minha redação e meu “estilo” não sejam muito convidativos. Desconfio também que alguns temas simplesmente não merecem um dedo de prosa. Erros exclusivamente meus que vivo tentando corrigir. Mas, por enquanto, é apenas isso que tenho: desconfianças. Porque nem retorno sobre elas eu tenho. E não vou fazer “pesquisinhas” porque não acredito nelas. Pesquisa não é conversa. Pesquisas não substituem conversas.

Meus artigos são teses. Mesmo quando desastrados, são convites para um bate papo. Antíteses são esperadas. Elas não precisam, necessariamente, negar toda a tese apresentada. Mas, obrigatoriamente, deveriam agregar valor – jogar conhecimento novo no ventilador. Só então seria possível uma SÍNTESE, que simploriamente descrevo como uma combinação do melhor da tese com o melhor das “anti-teses”. Por isso falei que o {finito} é interrompido em 1/3 do caminho da criação de bom conhecimento. Ele praticamente morre nas teses. Por exemplo…

Arquitetura Lean & Ágil

Uma das duas críticas apresentadas ao último artigo, UMA Modesta Arquitetura, dizia que aquele era papo de “viado, charlatão, chefe com desejo de ser superstar etc”. Mesmo com a melhor das boas vontades eu não conseguiria compor algo novo a partir de tão grosseira reação. Mas esta e outra crítica acertaram em um ponto: aquele artigo ficou longo demais. Apelarei para o outro extremo e tentarei resumi-lo no parágrafo abaixo.

A arquitetura dos sistemas de uma organização deveria refletir exatamente aquele negócio. Quando olhamos para a arquitetura de um negócio vemos três grandes conjuntos: Objetivos, Estrutura e Processos. Nossos sistemas deveriam respeitar essa organização. Para: i)Viabilizar o uso de um vocabulário comum; ii) Separar aquilo que muda muito (processos) daquilo que muda menos (estrutura); e assim iii) Garantir a agilidade e flexibilidade requeridas em tempos de mudanças e hipercompetitividade. A proposta DCI (Data-Context-Interaction) vai exatamente neste caminho, de separação nítida entre forma e funcionalidades de um sistema. Na distinção entre o que o sistema É e o que o sistema FAZ. Sem saber (ou sem citar), esta proposta também combina com uma leitura recente da Teoria da Complexidade que sugere a separação do que desafia nosso entendimento (estrutura) daquilo que desafia nossa habilidade de prever (comportamento). Três campos (ou domínios) – arquitetura do negócio, arquitetura de software e teoria da complexidade – parecem sinalizar UMA visão unificada. Ainda modesta, mas bastante promissora.

Gastei três mil e tantas palavras para explicar e detalhar o que descrevo no parágrafo acima. Acho que pequei pelo excesso e pelas redundâncias. Minha intenção única e exclusiva foi mostrar bases e origens de cada uma das três áreas que parecem pedir por uma leitura unificada. Mas este problema, o tamanho do artigo, é quase insignificante quando comparado com uma famosa sugestão contrária ao DCI.

Intencionalmente deixei de citar uma proposta que parece bater literalmente de frente com as sugestões de Trygve Reenskaug, James Coplien e Gertrud Bjørnvig. O DCI sugere a criação de um “Modelo Anêmico”, um anti-padrão (anti-pattern) arquitetônico documentado por Martin Fowler nos idos de 2003. Ok, tenho certeza de que esta última frase não está correta. Mas eu fiz vista grossa para o escancarado conflito exatamente para receber reações e desafios. Se minha memória não me engana, Coplien também ignora o anti-pattern no livro “Lean Architecture“. Não me interessam mais os debates que acontecem lá fora. Queria ver assunto tão caro em agendas e grupos de discussão tupiniquins. Combustível não falta. Coplien, por exemplo, disse que “SOA is Dead!” Não me preocupa a acusação de charlatanismo. Mas a falta de debate é assustadora.

Scrum “de raiz”

A pequena série “Sistema de Blindagem Inteligente” (partes 1 e 2) também mereceu uma crítica. A colega Nara disse não ter visto “nada de extraordinário” em minha proposta. Eu não havia prometido nada do tipo. Mas temo ter desperdiçado a oportunidade de uma boa conversa. Temo que ela tenha entendido que eu propus simplesmente a inversão das prioridades dos times que atendem verticais daquele negócio. Que eles, os times, passariam a dedicar 80% e não 20% do tempo para atender projetos (ou demandas evolutivas). Não foi o que sugeri.

Citei “organizações ambidestras” e outras referências para sustentar a sugestão de separação radical dos times que deveriam cuidar exclusivamente de projetos. Desta separação radical viria a desejável “blindagem”. Perdi a oportunidade, naquele momento, de citar uma referência que deve fazer muito mais sentido.

Todos sabemos que o Scrum foi provocado por um artigo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development  Game”, publicado na Harvard Business Review de Jan-Fev/1986. Este artigo compila uma série de achados da dupla ao pesquisar o desenvolvimento de produtos em empresas como Fuji-Xerox, NEC, Canon e Honda, dentre outras. Os autores sugerem a adoção de um estilo “rugby” para desenvolvimento de produtos em detrimento do tradicional modo linear (comparado a uma corrida de revezamento). Takeuchi e Nonaka, em outros trabalhos, enriqueceram suas sugestões originais.

Neste caso nos interessa principalmente a “organização hipertexto”, proposta apresentada originalmente em “The Knowledge-Creating Company” (Oxford University Press, 1995) e reapresentada em “Gestão do Conhecimento” (Bookman, 2009). A organização hipertexto é formada por três níveis: equipe de projetos, sistemas de negócios e base de conhecimentos. Esta “base” seria a síntese do conhecimento proveniente dos sistemas de negócios (hierarquia) e das forças-tarefa (equipes de projetos). Interessante destacar que, para os autores, a distinção entre projetos e o dia a dia seria algo bastante natural. Isso nos idos de 1995. E a gente aqui, correndo atrás de um “sistema inteligente de blindagem”.

Encerro desconfiado de que o tema “Scrum ‘de raiz'” merece um pouco mais de espaço e atenção. Espero, sinceramente, que você me diga que sim (ou não). E espero, claro, que você não seja tão “binário”. Desde já agradeço. Inté!

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Observações:

1. É claro que spams são totalmente censurados. Mas já fui obrigado a barrar outros comentários, infelizmente. Não se dá carona para gente desonesta.
2. “Three Monkeys“, o cartoon utilizado, foi legalmente surrupiado do HikingArtist.

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O impedimento crítico foi apresentado para uma equipe de coordenadores – quase todos os responsáveis pelos onze times que formam aquela unidade de TI. Seguiu-se um debate sobre alternativas de solução – opções de blindagem.

A primeira, aparentemente bastante simpática aos coordenadores, considerava a alocação de poucos membros (20%) de cada vertical para o atendimento das demandas emergentes / urgentes. Além disso, todos os times dedicariam cerca de 20% de seu tempo para essas questões. Era, com certeza, a alternativa que menor impacto causaria na estrutura atual.

O diagrama¹ acima destaca duas restrições principais para a sugestão. A primeira é “matemática”: mesmo que destacássemos 20% dos membros do time mais 20% do tempo de toda a equipe para cuidar dos requisitos urgentes, não seria possível atender todas as demandas (lembre-se: elas consomem atualmente 80% do tempo útil de todo o time). A consequência natural seria o acúmulo de demandas não atendidas, seguido do aumento da insatisfação dos usuários e assim por diante. Além disso, há o aspecto cultural que não pode ser negligenciado. Ele foi destacado na primeira parte: a empresa YYZ tem uma (honorável) política de portas abertas. Todo mundo pode falar com todo mundo praticamente a qualquer hora do dia (e da noite!). Fazer com que os usuários falassem apenas com determinados membros e/ou em período pré-determinado vai contra uma cultura estabelecida de longa data.

A mesma questão cultural aparece como impedimento para a alternativa #2. Nela, conforme sugerido pelo responsável pela área de TI, todas as demandas seriam encaminhadas para a área de help desk. Muitos dirão que já deveria ser assim. De certa forma, é. A área de suporte da YYZ recebe uma média de seis mil (6k!) chamados por mês, 1500 deles relacionados ao ERP. E consegue fechar (bem) algo em torno de 85% deles. O resto? Sobra para as verticais de negócios. E junta-se aos requisitos que os usuários preferem apresentar de maneira direta (em uma mistura de demandas ditas “evolutivas” com simples alterações de telas, pequenos bugs etc). Como adiantei, há a questão cultural: os usuários não podem ser impedidos de se relacionar com as verticais que os espelham em TI. Mas há uma segunda e mais grave restrição para a segunda alternativa. Falta gente. Mais: falta gente qualificada. Cheguei a sugerir o deslocamento de analistas de negócios e desenvolvedores para lá. Propus engolindo. E engoli seco. Ninguém aceitaria um movimento que tinha cara e jeito de “rebaixamento”, por nobre que seja o serviço de suporte. O treinamento de novos integrantes foi cogitado. Mas, como o diagrama tenta indicar, é coisa que toma tempo. Muito tempo.

Sobrou a terceira alternativa. Aquela que, como consultor, defendi. Partindo do princípio de que a blindagem total dos times é impossível, não resta outra opção que não seja a criação de um novo time. Um time que seja desconhecido pelo negócio e respectivos representantes. Ou seja, além de blindado ele também é invisível². Desta forma as verticais de negócios cuidariam exclusivamente do cotidiano – atendimento aos usuários e solução de pequenos problemas. Seriam também a porta de entrada para as chamadas “demandas evolutivas”. Para tanto, seguiriam contando com pessoal capaz de executar atividades de análise de negócios. Talvez um pouco mais que isso. O coordenador de cada área poderia vir a ser um Dono do Produto (Product Owner ou simplesmente PO, como queira). Eu sei, eu não curto muito esse papo de dublê de PO. Mas, neste caso, dado o invejável conhecimento do negócio que cada coordenador apresenta, os riscos inerentes ao desenho eram consideravelmente reduzidos. E haveria outro benefício: o novo time seguiria de fato invisível. Mas, quem integraria o novo time?

Você se lembra que os coordenadores estavam dispostos a “sacrificar” 20% de seu time para cuidar exclusivamente das demandas não previstas? Bom, se pegarmos 20% de cada uma das sete verticais de negócios (que têm, em média, 8 integrantes) mais o time de controle de qualidade (pelo menos 60% dele – seis profissionais) temos uma nova composição com cerca de 17 pessoas. Praticamente 3,5 times de Scrum (considerando o tamanho ideal sugerido: 5 (+/- 2)). Claro, este time seria multidisciplinar, auto-organizado, dono de seus processos e, o mais importante, orientado por um e apenas um Product Backlog. Quase sem querer (querendo!) já atendemos o objetivo #1 da lista que foi apresentada na primeira parte: “Ter uma fila única de demandas”. Dois coelhos, talvez alguns mais, numa única porretada. Parecia tudo muito bom para ser verdade. Quais restrições para esta alternativa foram apresentadas?

“Esse time não teria real domínio do negócio”, disseram alguns. Oras, para isso existem os PO’s e seus asseclas (analistas de negócios e afins), certo? Além disso, o novo time é formado por gente que já tem, em média, três anos de casa. E são provenientes de todas as verticais de negócios, o que representa um certo conhecimento e visão do todo. Sinceramente, isso não é restrição que se apresente. Porque ela não para em pé. Então, uma segunda restrição – aparentemente mais forte – foi colocada: “O <nome_do_responsável_por_ti> não quer que demandas evolutivas sejam separadas das corretivas”; “Além disso, o <nome_do_responsável_por_ti> não permite em hipótese nenhuma que duas equipes trabalhem nos mesmos artefatos“. Quantos traumas, quantas noites mal dormidas e quantos sistemas bisonhos de controle de versões são necessários para criar restrições tão… sei lá. Prefiro não adjetivar. Assim como preferi não gastar meu tempo com um estudo antropológico daquelas raízes pré-históricas. Me limitei a lembrar Peter Senge: “Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem.”

Percebi que não se tratava apenas de restrições do <nome_do_responsável_por_ti>. Os próprios coordenadores não gostaram nadinha da ideia de um novo time. Um time que provavelmente viveria sem a figura de um coordenador e que ficaria com o filé, enquanto eles seguiriam com o feijão com arroz do cotidiano. A antipatia deles pela sugestão é perfeitamente compreensível. Mas não é justificável.

Faltou a eles enxergar um pouquinho além e entender que este desenho, como todos os outros, é temporário. Não entenderam que o novo time seria um “super” prestador de serviços para eles. E faltou acreditar que, com o tempo, o novo time poderia ser gradativamente incorporado às suas unidades. E que isso seria possível tão logo o tempo de resposta fosse reduzido para prazos que excedessem minimamente as expectativas dos usuários; o que os levaria para a fixação de acordos de níveis de serviços (objetivo #4 da lista original). Antes que você me chame de ingênuo e/ou simplório: resumi veredito e consequências.
{Mas, caso queira explorar um pouco mais esta parte, por favor, comente! Acho que o assunto é bom demais para morrer aqui, só com minhas palavras.}

Algumas Referências para a Alternativa #3

Pois é, o artigo está ficando mais longo que o usual. Mas não quero fazê-la(o) esperar por uma terceira parte. Conto com mais um pouco de sua atenção.

Já tem um bom tempo, creio que quatro ou cinco anos, que li um artigo sobre uma grande mudança que estava acontecendo na Promon. Eles estavam “duplicando” várias gerências. Uma cuidaria do dia a dia. A outra, nova, trabalharia apenas no “amanhã”. Me apaixonei pela ideia mas, infelizmente, não vi mais nada a respeito. Sei lá se foi mantida, muito menos o que conseguiram. Temo que, por considerar apenas os gerentes, a coisa não tenha vingado.

Mais recentemente começaram a pipocar artigos e teses sobre “organizações ambidestras“. Apesar de algumas interpretações meio tortas e rebuscadas, a proposta central parece ser a mesma: separar o presente do futuro. E fazer com que as organizações trabalhem nas duas frentes com a mesma atenção e dedicação. Não necessariamente com o mesmo volume de recursos. Mas, desejavelmente, com princípios e processos em comum.

Sinceramente, não vejo alternativa que não passe por uma divisão assim. O problema com esse tipo de mudança é que ela é drástica. O que significa dizer que a resistência a ela será igualmente forte. Pensando Scrum ou, mais precisamente, pensando Lean, não estamos mais falando de Kaizen (melhoria contínua) e sim de Kaikaku (mudança radical). E o que é necessário para a implementação de uma mudança radical? Coragem; sangue frio; apoio dos altos escalões; comprometimento com a solução… A lista é longa e não é estranha para você que conhece mudanças. Por isso vou tocar em um ponto relativamente incomum: quem promove uma mudança radical não alimenta a ilusão de que não haverão “mortos” e feridos. Muitos pularão do barco. E isso não é necessariamente ruim.
{Está aqui outro ponto que podemos discutir bastante, não?}

Epílogo

Se você respeita o jeito Lean de pensar, então sabe que não pode tratar problemas (impedimentos ou bloqueios) com remendos rápidos e muito menos fazer vista grossa para eles. Você deve, literalmente, “parar a linha”, analisar as raízes do problema, encontrar e implantar uma solução para ele. Foi o que aconteceu com este serviço de consultoria. Interrompemos o processo, eu parei meu “relógio”, apresentei e propus discussões sobre os impedimentos. Um mês. Dois meses. Três meses…

Fiquei sabendo que o <nome_do_responsável_por_ti> foi transferido para outro negócio da YYZ. Não sei dizer se as restrições que ele defendia permaneceram. Creio que não. Mesmo assim, não acredito que minha sugestão tenha uma nova chance. É assim mesmo: quantas vezes já fomos aconselhados a ter uma vida mais saudável, menos sedentária, mais preocupada com o amanhã? E quantas vezes seguimos os conselhos? São poucos os consultores, pais, esposas, médicos e afins que são de fato escutados. Menor ainda é o número dos que recebem prêmios milionários por seu poder de persuasão e objetivos alcançados.

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1. Não julgue o “diagrama” rabiscado, please! É só um resumo da apresentação das três alternativas e respectivas restrições. E, sim, é um Causal Loop Diagram (Diagrama de Círculos Causais). Caso você não conheça, a “o” (bolinha) ao lado de uma linha significa força (ou feedback) contrário (ou negativo). O “c” significa uma restrição (ou constraint). É uma ferramentinha que, pelo visto, está ganhando novo impulso. Na última segunda vi Jurgen Appelo utilizá-la para mostrar como esse negócio de desenvolver software é “doomed”. Mas pode ser salvo! Craig Larman também usou e abusou dela em seu último livro, “Scaling Lean & Agile Development” (Addison-Wesley, 2009).
2. O aspecto “invisível” (do novo time) é desejável neste caso específico. Não o indicaria em ambientes que não tenham uma política tão aberta e generosa de “relacionamentos muitos-para-muitos 24×7”. Insisto, na YYZ o time só estaria 100% blindado se fosse “invisível”.
3. “Trainee hatchings” é o título do cartoon de hoje. Como sempre, foi surrupiado do HikingArtist.
4. Aquele xampu segue me provocando com o seu “Sistema de Blindagem Inteligente”.

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A empresa YYZ, um imenso conglomerado com presença global, desenvolveu seu próprio ERP. Lá se vão anos desde que aquele imenso monolito viu a luz. Ele fora concebido para cuidar do núcleo do negócio e, claro, das finanças. Com o passar do tempo, ganhou inúmeras novas responsabilidades, da produção até a logística de armazenamento e entrega passando por tudo o que é possível existir entre estes polos. Ou, melhor dizendo, quase tudo. Não se aventurou a cuidar do RH, por exemplo. Apenas um detalhe. O fato é que o ERP, cimentado firmemente em um desenho Cliente/Servidor (de duas camadas e milhares de Stored Procedures), é grande. Quase imensurável.

São onze os times que cuidam da manutenção e evolução do sistema. Sete deles cuidam de verticais específicas, como Vendas, Administração e Produção, por exemplo. Os outros quatro “prestam serviços” para eles. Bem, para dizer a verdade, eles não são vistos assim na maior parte do tempo. Um deles é o Controle de Qualidade. E não é tão comum assim ver este “departamento” sendo percebido ou se apresentando como um “Prestador de Serviços”. A verdade é que ninguém lá dentro precisava de um consultor para informar que a qualidade e seu respectivo controle deveriam ser incorporados aos times. Acho que apenas a própria área de qualidade. Consultor? Retomemos o causo.

“Paulo, você nos ajuda a implantar o Scrum?” Claro, por que não? Mas, diga aí, por quê? Ops… perguntinha maldita, não? Alguns meses se passaram até que a contratação fosse fechada e, mais importante, até que a perguntinha maledeta fosse respondida:

1. Ter uma fila única de demandas
2. Saber o esforço que cada demanda consumiu
3. Reduzir o tempo de entrega
4. Fechar acordos de níveis de serviços (SLA) com áreas usuárias
5. Tornar as demandas visíveis para as áreas usuárias
6. Ter tempo para o planejamento estratégico
7. Medir o desempenho dos integrantes das equipes

Rabisquei o diagrama acima para determinar uma sequência de trabalho. Conclui que a realização do item 3, a redução do tempo de entrega, favoreceria a satisfação de todos os outros requisitos. E que o fechamento de SLA’s (item 4) só seria possível depois que todos os outros objetivos fossem minimamente atingidos. Portanto, o próximo passo era descobrir a razão das entregas serem tão demoradas (60 dias, em média, entre o registro da demanda e sua entrega definitiva para os usuários).

Não nos custou um dia o diagnóstico dos quatro principais fatores que retardavam as entregas:

• As especificações, elaboradas por analistas de negócios, são muito extensas (e de pouca ou nenhuma utilidade após as entregas);
• A área de qualidade só sabe que algo é prioritário quando ouve gritos. No mais, administra uma fila que mistura tudo das sete verticais de negócios. E tem pouca gente para tanto trabalho, apesar de não cobrir 20% dos tipos de testes possíveis;
• Dada a complexidade da distribuição – várias unidades espalhadas geograficamente – é compilada e entregue apenas uma “versão” por mês; e
• Os desenvolvedores são atropelados diariamente por problemas, de bugs até o mal entendimento de determinadas funcionalidades pelos usuários, passando pelo que é mais grave: novas demandas urgentes.

Me sinto à vontade para descrever o causo principalmente porque sei que os quatro problemas acima podem apontar para um sem número de empresas ao redor do globo. Não há nada de particular aqui, o que pode tornar este artigo realmente útil. Voltando para a história.

Seria relativamente fácil solucionar os três primeiros problemas. Existe um padrão único para especificação de demandas. Requisitos imensos e minúsculos recebem o mesmo tratamento (burocrático), o que não faz sentido. Mais: toda a análise de impacto e definição do “como” (protótipos de telas, lista de alterações nos bancos de dados etc) é realizado pelos analistas de negócios, o que torna a vida dos desenvolvedores um sossego (e uma chatice só). Qualidade, o segundo problema, deveria ser incorporada (de fato e de direito) pelas verticais de negócios. Que deveriam ganhar também autonomia em relação a atualização de versões. Apesar do jeitão monolítico do ERP, vimos que era perfeitamente possível gerar mais de uma versão por mês. Daí a estimar (salivando) que seria possível uma redução de 60 para 15 dias do tempo médio de entregas foi um pulinho. Ingênuo pulinho.

O quarto problema – o atropelo das verticais de negócios por questões do dia a dia – se apresentou monstruoso logo no primeiro dia da experiência com o Scrum. A empresa YYZ tem uma bela política de “portas abertas” para todos. Aliás, mal existem portas (e paredes). O que gera um efeito dramático na área de TI: usuários aparecem a qualquer momento com seus choramingos e requisitos. E não atendê-los está fora de questão.

“Oras, Paulo, parece que fazes tormenta numa pequena caneca d’água! Não bastaria separar alguém do time ou parte do tempo de todo o time para o atendimento das demandas imprevisíveis?” Como, respondo perguntando, em um cenário onde elas consomem cerca de 80% do tempo útil de toda a equipe?

O papo segue na parte II. Inté!

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Observações:

1. Não revelo a identidade de meus clientes de consultoria exatamente para ter a liberdade de tratá-los como causos, aqui no {finito} e em meus cursos e palestras.
2. Não, o xampu com “Sistema de Blindagem Inteligente” não é meu, ok?
3. “getting away from it all” é outro cartoon que surrupio do HikingArtist.com