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Tag: Autogerenciamento

  • Scrum kanbanbanban balangandã

    Conclusão do papo iniciado em “Scrum praticundum burungundum“¹. Naquela primeira parte tentei ilustrar a crescente adoção do Scrum em Pindorama. O texto de hoje se ocupará dos principais problemas enfrentados, possíveis causas e soluções. É necessário lembrar que minhas conclusões não estão baseadas em uma pesquisa estruturada. Elas são fruto de conversas e consultas informais.

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    O Scrum, pequeno e simples que é, não deveria ter significados diferentes para as pessoas. Quando alguém me diz que está adotando o Scrum, minha primeira pergunta é: “Scrum e?…” Muitos interlocutores não entendem a questão. Ignoram o fato de o Scrum orientar apenas o processo de gestão de um projeto. Uma parte deles está de fato adotando derivações ou até mesmo o XisPê (eXtreme Programming). Outra parte descobre depois de um tempinho que “tá faltando um monte de definição”. Alguns deixam que a equipe técnica selecione suas práticas favoritas ou que trabalhem como os Allman Brothers, em puros e longuíssimos improvisos. Nada disso se configura um problema se combinado previamente. No entanto, no mínimo para não falar besteiras, é bom saber o que vem do Scrum e o que foi importado de outros lugares.

    Um dos exemplos de “práticas importadas” são as User Stories (ou histórias de usuários). O Scrum não diz como deve ser explicitado o backlog do produto nem como devem ser redigidas as necessidades dos usuários. Autores como Jim Highsmith, Mike Cohn e Roman Pichler² manifestam sua preferência pelo padrão User Story. Sua natureza evolutiva “combina” melhor com o Scrum e com métodos ágeis em geral. Acontece que muitos acreditam que esta seria a única maneira de registrar os requisitos do negócio ou dos usuários, o que não é verdadeiro.

    Mas o que realmente importa é a necessidade de *completar* o Scrum com práticas de engenharia. E aqui deveríamos ver variações mil. Por quê? Oras, organizações, equipes e projetos têm necessidades e restrições bastante específicas. O chapéu Scrum, largo e leve que é, pode caber em qualquer cabeça. Mas seu complemento demanda cuidado. Um zelo que tem faltado em algumas implementações.

    E por falar em implementação. Qual a melhor estratégia? Implantar o Scrum em toda a organização em uma tacada só ou, como um bom e legítimo mineiro, promover uma adoção gradual (comendo quieto e pelas beiradas)? Sou mineiro. E quanto mais conservador ou desestruturado for o ambiente, mais lento é o ritmo que recomendo. Aposto nos hábitos e gostos que são desenvolvidos de maneira natural e orgânica, sem imposições. Deveríamos acreditar mais no potencial das boas ideias que são incorporadas – aprendidas de verdade – através de bons exemplos. Mesmo em organizações que precisam ou merecem radicais safanões, é complicada a implantação do tipo big-bang. Só o exorcismo do espírito Waterfall (cascata), que assombra por anos ou décadas, já é um trabalho e tanto. Representa uma mudança que raríssimas vezes pode ser classificada como simples ou sem traumas. Resumindo: é mais fácil adotar o Scrum de maneira gradual. Poucos casos, como o da Salesforce.com documentado por Mike Cohn em “Succeeding with Agile” (Addison-Wesley, 2010), justificam outra estratégia.

    E por falar em cascata. Não é que tem gente que fala que tá usando o Scrum mas manda um analista lá no cliente para “levantar *todos* os requisitos”? Gente que depois compila isso tudo numa proposta com escopo, preço e prazo fechados? Isso sim pode ser julgado como pecado mortal – um crime premeditado. Mas, guarda o fósforo menino! Não é questão de jogar hereges na fogueira. Uma das perguntas mais frequentes que ouço é exatamente sobre isso: como um prestador de serviços vende um projeto baseado no Scrum? O assunto é tão espinhoso e controverso que merecerá um artigo (ou série) só para ele.

    Outro ponto que facilmente se converte em discussão é o autogerenciamento pelo time do projeto. Existem duas interpretações principais: i) o time cuida de tudo e decide tudo; ii) “autogerenciamento não significa falta de liderança mas um estilo diferente de liderança”, escreveu Jim Highsmith na segunda edição de “Agile Project Management“ (Addison-Wesley, 2010). Sou ignorante pra burro (hehe) e conheço pouquíssimos casos da história da humanidade que comprovem a viabilidade da primeira opção. Pra citar assim, de cabeça, só o caso da Democracia Corinthiana, que durou cerca de dois anos (1982-83). Ainda assim, garanto que a leitura da última frase lhe trouxe lembranças do Dr. Sócrates, Casagrande e Vladimir.

    Henrik Kniberg e Mattias Skarin colocam em “Scrum e Kanban – Obtendo o Melhor de Ambos” (InfoQ, 2009) que “o Scrum é suficientemente minimalista tal como é, se você remover coisas e continuar chamando isso de Scrum a palavra ficará sem sentido e confusa”. Porém, nada nos impede de “colocar coisas” no Scrum. Parece ser o que fez Jim Highsmith no livro  já citado. Ele coloca a figura de um líder de projetos. Estranhamente, sem usar o termo Scrum. Sei lá se por respeito ou qualquer outro motivo. Também precisamos considerar um aspecto cultural: o brasileiro parece gostar de líderes e de ser liderado. Não é o caso de discutir se isso se dá por preguiça, submissão ou letargia (que é a preguiça chique). Ou é (o caso de discutir isso)? Sei lá.

    Outra pergunta de meu informal check-list: “Você confia em seu PO? Ele tem a palavra final sobre o escopo do projeto?” Espanta o número de vezes que ouço um “não” como resposta. Um “não” que algumas vezes nem tem noção do tamanho de engano que representa. Se há um termo muito feliz³ criado no Scrum é Product Owner (PO) – *Dono do Produto*. “Dono” dispensa explicações. Quando um dono não tem palavra final então ele não é dono de nada. Não existe meio dono.

    Existe um dito popular que ensina que é “o olho do dono que engorda o boi”. Adaptado para nosso caso, podemos dizer que é “o olho do PO que garante a entrega do produto”. E o que dizer dos PO’s indisponíveis, daqueles que não têm tempo para olhar o boi?

    E que dizer dos PO’s que não são do negócio? O que dizer dos PO’s?

    Outro dia eu digo. Inté!

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    Observações:

    1. Sigo firme na tradição dos títulos ridículos. Mas desta vez escondi ali uma provocação. Se surtiu efeito eu não vi. Chamei o artigo anterior de “Scrum praticundum burugundum”. A rima (!) só é possível se a pronúncia estiver errada. É  que eu ouço “ScrUm” com mais frequência que  “ScrÃm” (ou “Scrammm”). Fecho a provocação (mas não a tradição dos títulos ridículos) com o “Scrum kanbanbanban balangandã” de hoje.
      E não, (ainda) não tenho a intenção ou condição de falar sobre o Kanban. Dele só aproveitei a rima mesmo. Se o tema lhe interessa, aquele livro aberto e gratuito citado é uma boa dica.
    2. No próprio texto já referenciei os trabalhos de Highsmith e Cohn. Faltou citar o livro do Roman Pichler, “Agile Product Management with Scrum” (Addison-Wesley, 2010). Um dos poucos dirigidos especificamente para PO’s.
    3. Não sei se você sabe, mas os termos criados para o Scrum são intencionalmente “infelizes” ou “ruins”. Ruins no sentido de serem bastante diferentes daqueles utilizados tradicionalmente: Product Backlog, ScrumMaster, Product Owner, Sprint Backlog… A sacada do vocabulário original e radical é boa porque evita confusões. Bom, deveria evitá-las…
    4. “Battle against Time”, a bela foto que ilustra o artigo, é do Joakim Jardenberg.

  • O Novo Gerente de Projetos

    Quase cometi um “O Mundo Ágil precisa de Gerentes de Projetos?“. Não o fiz porque, além de apelativo, o título remeteria ao artigo anterior, quando repeti a mesma pergunta para falar sobre analistas de negócios. Se naquele texto eu apresento uma conclusão, agora meu objetivo é apresentar alguns cenários e provocações. Na realidade, vou apenas compilar e repassar uma série de ‘achados’ que devem nos ajudar a debater e, se for o caso, definir um novo Gerente de Projetos. Soou pretencioso, né? Repare que a intenção é ajudar a definir, ok? São meus R$ 0,02.

    Antes de qualquer coisa: por que precisaríamos de um novo gerente de projetos? Algumas respostas: 1) O Mundo Mudou; 2) Os Fracassos são Constantes; e 3) Os Gerentes Vivem Sobrecarregados e Criticados. Se você não acredita nessas motivações ou acha que elas não são suficientes para justificar esse papo todo, então poupe seu tempo. Caso contrário, espero não chateá-lo com a série de 3 ou 4 partes que se inicia aqui. Sim, precisarei de uma série para desfilar alguns ‘achados’. Vamos lá.

    Gerentes de Projetos Vivem Sobrecarregados e Criticados

    E as causas são conhecidas. Em TI, insistimos em gerentes de projetos (GP’s) que também devem apresentar bons conhecimentos de determinadas tecnologias. Ou seja, muitos esperam que o GP seja também uma espécie de arquiteto. Ou, no mínimo, que ele consiga orientar ou validar o trabalho técnico desenvolvido. Isso sem isentá-lo de todas as tarefas administrativas. Não é a primeira vez que toco neste ponto e não pretendo explorá-lo em maiores detalhes. Me limitarei a citar Fred Brooks (“O Mítico Homem-Mês”, Campus, 2009): “Pensadores são raros. Executores são raros. Pensadores-executores são raríssimos”.

    Outra causa do excesso de trabalho é o microgerenciamento. Não importa se a “culpa” é do profissional ou do processo utilizado. Ou mesmo da falta de um. O fato é que, a partir de determinado porte, é simplesmente impossível microgerenciar um projeto. Claro, considerando uma jornada de trabalho de 8 horas por dia.

    Mas o efeito mais importante do microgerenciamento é outro: a insatisfação da equipe. Projetos de TI são tocados por “trabalhadores do conhecimento” – profissionais que gostam e precisam de espaço e autonomia para desempenhar bem suas funções. Temos aqui um típico exemplo de relação “perde – perde”.

    Aquilo que chamo de “Mundo Ágil”, o conjunto de propostas derivadas do Manifesto Ágil, endereça essas questões de diversas maneiras.  Tem poucos dias, por exemplo, Tobias Mayer escreveu em seu Twitter que: “Projetos ágeis não precisam ser ‘gerenciados’. Eu gostaria que este oxímoro fosse banido de nosso vocabulário”. Sua ‘revolta’ foi motivada por este anúncio, que fala de certificação em gerenciamento de projetos ágeis.  Só para clarear: oxímoro é uma figura de linguagem que coloca dois termos antagônicos, contrários, em uma mesma expressão. Tobias considera então que “gerenciamento” e “projetos ágeis” devem ser como água e óleo. Desconfio que ele quer dizer outra coisa: projetos ágeis não precisam de gerentes.

    A implementação mais comum deste conceito de “não-gerenciamento” é o “autogerenciamento”. A equipe se gerencia, sem nenhum tipo de interferência externa. Não há ingerência, já que todos podem falar sobre o trabalho de todos. Na realidade, em dada situação, algum membro da equipe pode assumir a responsabilidade por uma tomada de decisão. Mas o gerenciamento é uma responsabilidade de todos.

    Ainda no Mundo Ágil, mas em um pólo bem diferente de Tobias e outros, está Jim Highsmith. Na segunda edição de “Agile Project Management” (Addison-Wesley, 2010) ele quebra o termo “autogerenciamento” para clarear alguns pontos. Ele defende que uma equipe seja auto-organizada. Isso estaria no ‘core’ do APM (Agile Project Management) e a sua viabilização seria uma das principais responsabilidades de um Líder (ele não usa os termos gerente ou coordenador de projetos).

    Ainda segundo Jim, existem também os times “autodirigidos”, aqueles que independem de um líder. Em inglês ele usa o termo Leaderless. Para ele, esse tipo de estrutura “vai contra várias pesquisas que mostram que o sucesso em projetos e organizações dependem de bons líderes”. Algumas páginas adiante, mais precisamente na 60, Jim ‘desce o malho’: “Equipes auto-organizadas estão no núcleo do gerenciamento ágil, mas os conceitos estão corrompidos em setores da comunidade ágil. Apesar de ser um bom termo, ele tem sido, infelizmente, confundido com anarquia”. E prossegue: “É fácil combater os gerentes fracos e defender sua eliminação. Muito mais difícil é trabalhar com as organizações para que elas alterem seu estilo de liderança de forma a suportar um ambiente ágil”.

    Melhores líderes e um melhor estilo de liderança  não significam, na visão de Jim, que uma equipe não possa se auto-organizar e autogerenciar. Seria tudo uma questão de equilíbrio: “Auto-organização significa que, na medida do possível, a tomada de decisões é delegada para os times”. E explica: “Mesmo que líderes ágeis devam ser ‘light’ em termos de decisões ‘top-down’, eles devem ser ‘heavy’ na articulação de objetivos, facilitação de interações, melhoria da dinâmica da equipe, suporte a colaboração e incentivo da experimentação e inovação”.

    Não me parece uma coincidência o fato da lista acima guardar várias semelhanças com aquela apresentada no artigo anterior, que tratava das responsabilidades de um Dono do Produto em um projeto guiado pelo Scrum. Vale lembrar: o Scrum é uma metodologia que, em certo sentido, se propõe Leaderless. As responsabilidades sobre o gerenciamento são compartilhadas pelo ScrumMaster, Dono do Produto e Time.

    Acontece que, em vários trabalhos mais recentes (como “Product Management with Scrum”, de Roman Pichler – Addison-Wesley, 2010), a função do Dono do Produto está sendo apresentada de tal maneira que chega a ser estranho o fato dele não ser tratado como um Líder. De uma forma ou de outra, os autores são claros em um ponto: trata-se da função mais crítica e difícil em uma iniciativa guiada pelo Scrum.

    Por fim, gostaria de destacar algumas possibilidades apresentadas por Phillip “Shoes” Calçado no papo que tivemos sobre o último artigo: “Cada projeto tem necessidades específicas. Como analogia, em alguns projetos precisamos de alguém 100% do tempo atuando como gerente de projetos e ainda de um gerente de iteração. Em outros projetos apenas o gerente de iteração pode fazer PM e IM. E em outros um desenvolvedor ou BA sênior pode facilmente fazer o seu papel e ainda cuidar de gerência de projetos.”

    Queria apenas acrescentar que essa divisão entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de iterações é totalmente compatível com o framework proposto por Jim Highsmith no livro citado acima. Aliás, “Agile Project Management – Second Edition” é uma compilação de práticas estruturada em torno de 3 das 4 “camadas” que formam o que Jim chama de “Agile Enterprise Framework”. As quatro “camadas” são: Governança do Portfolio, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Iterações e Práticas Técnicas. Apenas essa última camada, formada por práticas de engenharia, não está no escopo do livro.

    Como eu disse lá em cima, (ainda) não apresentarei conclusões. Na próxima parte da série falarei sobre “Fracassos”. Inté.

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    Observações

    A imagem utilizada, flikr0629, é de flikr e foi surrupiada no Flickr. Simples assim.