Há boa ciência por trás dos grandes times. Existem princípios que guiam o desenho e a evolução de times de verdade. É um trabalho sem atalhos. Passa longe da simples imitação de um modelo – seja o modelo Spotify ou qualquer outro. É um desafio que vale a pena porque times de verdade não enganam nem enrolam, eles entregam valor de verdade.
De Verdade
“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim.
O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time.
Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².
Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.
Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai.
Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito.
Princípios Fundamentais
Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns4. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos5. Um time aumenta suas chances de sucesso se:
- Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
- For justo no rateio de benefícios e custos
- Tomar decisões de forma justa e inclusiva
- Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
- Aplicar sanções progressivas
- Sanar conflitos de maneira rápida e justa
- Contar com autonomia local
- Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima
Cada princípio será detalhado oportunamente6. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes.
Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.
Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas.
Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.
Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas.
Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições.
Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!
Notas
- Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
- O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
- https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”. - https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
- David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
- Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
- Foto de Shane Rounce no Unsplash
