PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Arquitetura de Negócios

  • RenDanHeYi

    RenDanHeYi

    Um pouco antes de morrer, Taiichi Ohno — o pai do Sistema Toyota de Produção — foi perguntado: o que você está fazendo? Ele respondeu: pensando em formas de reduzir o tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrada do dinheiro¹.

    Do Sistema Toyota derivamos o Lean e muito do que vemos no mundo Agile. A grande constante — obsessão? — é o tempo. Por isso falamos tanto sobre fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, otimizar fluxos, entregar continuamente etc. Talvez tenha chegado a hora da China nos sugerir um modelo — um sistema. A obsessão é outra: espaço. E isso pode mudar bastante as nossas conversas.

    Rén d?n hé y? (????), segundo o Google Translate, significa um único. Se Ohno brigava para reduzir o tempo entre o pedido e a grana embolsada, a proposta chinesa visa eliminar a distância entre o cliente e o negócio. Gary Hamel e Michele Zanini explicam assim²: “transmite a ideia de uma relação estreita entre o valor criado para o cliente e o valor recebido pelos funcionários.” É provável que aqui no ocidente a gente comece a falar em Distância Zero. A conversa já começou³.

    E vem de uma maneira muito diferente da forma como iniciamos o movimento Ágil. Porque tudo na China parece superdimensionado. O RenDanHeYi nasceu grande. Hamel e Zanini estudaram a Haier, a maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Ela tem 75 mil funcionários. Todos organizados em microempresas que têm entre 10 e 15 pessoas. Ou seja, aquele imenso dragão é um emaranhado com mais de 4 mil microempresas (MEs).

    Existem apenas três tipos de MEs: usuária (200), incubação (50) e junção (3800). As primeiras estão na linha de frente, voltadas para o mercado. Em incubação ficam as novas ideias e apostas (startups, como queira). As junções (nodes) são contratadas — e demitidas — pelas outras duas. Elas representam todo o resto da organização: vendas, design, manufatura, apoio (RH, contabilidade, TI etc). O artigo de Hamel e Zanini detalha os sete fatores que fazem o modelo funcionar. Não vou chover no molhado².

    Coincidências Felizes

    O modelo, por querer, lembra a Web. São diversas partes pequenas fracamente acopladas e organizadas em plataformas. Existem apenas dois níveis hierárquicos entre as MEs e o CEO. O que sugere bastante autonomia e alinhamento. A organização é fractal e a existência de um sistema 4 de verdade — as MEs de incubação — deixaria Stafford Beer feliz da vida. Não apenas por isso, mas principalmente porque parece que a Haier entende e aplica a Lei de Ashby: “Só a Variedade absorve Variedade”.

    Preciso repetir a primeira frase acima: o modelo da Haier copia a Web. É uma grande fábrica que não se vê em uma cadeia de valor e sim numa Rede de Valor. Tom Stewart, que inspirou este velho post, deve ter dado um sorriso sarcástico: uma fábrica funcionando como rede de valor! Dave Gray, de A Empresa Conectada (Novatec, 2013), rabiscou a diferença e riu junto.

    Não há monopólios internos. As MEs usuárias nunca se tornam reféns de junções que não entregam. Elas têm total autonomia para contratar alternativas, estejam elas dentro ou fora da Haier, num desenho que deixaria Russell Ackoff muito satisfeito. Porque ele escreveu, há muito tempo, que essa seria uma característica fundamental de uma organização do século 21. Oras, se realmente acreditamos na economia de mercado, o que justifica a existência de monopólios dentro das nossas empresas?

    Talvez os links dos três parágrafos anteriores apenas dedurem um viés de confirmação. Eu desconfio que eles apontam padrões que a Haier, em uma década, descobriu ou desenhou de forma empírica.

    Seja como for, o fato é que a Haier não é apenas uma colcha de ideias e padrões relativamente raros. O que dá cola e sentido para todo o modelo é a sua diretriz principal, a Distância Zero. E isso é novo.

    Ainda é muito cedo para dizer se este modelo será tão influente quanto o Sistema Toyota. Mas vale a pena prestar atenção³.

    Notas

    1. Citação encontrada em Freedom from Command and Control, de John Seddon (Productivity Press, 2005). Se você quer ter uma visão mais prática do que significa Lean na área de serviços, este é o livro. Que apresenta outra possível coincidência: Seddon insiste bastante na proximidade com os clientes. Sua leitura do que é ser Lean, se devidamente espalhada no mundo ágil, nos teria poupado de alguns mal entendidos. Como algumas brigas contra a variedade, por exemplo.
    2. Em artigo de capa da edição de nov/18 da Harvard Business Review. A versão em inglês está disponível para leitura. Hamel e Zanini vão detalhar a proposta em Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them(programado para jan/2020).
    3. Em 9/mar uma busca no Google por rendanheyi retornou 7.410 resultados. Hoje (23/mar) já são 43.300.
    4. O Six Sigma abre espaço para o Rendanheyi na GE. Artigo da Bloomberg, de 8/2/19. (Obrigado Cattai!)
    5. Ilustrei aqueles artigos de cinco anos atrás com imagens do QThomas Bower. Faz sentido manter o padrão com a bela Lemon Lime — Fractal Mosaic.
  • Quem Escreve a Partitura?

    Quem Escreve a Partitura?

    Uma conversa sobre organização, times, alinhamento, autonomia e a nossa eterna busca pela batida perfeita.Estou me atualizando com os “novos modelos” :)))
    O cara do     Spotify explicando a cultura da empresa. Autonomy. Squads são equipes multifuncionais que funcionam em modo ágil. Aí ele agrupa os squads em tribes. E as tribes são alinhadas à infraestrutura, aplicações de suporte e de negócio. Hahaha. E você, num squad, se une aos seus pares de outros squads por capabilities. Hahaha. Incrível.
    Aí ele descreve o     squad como uma banda de jazz, onde cada um é autônomo no seu instrumento. Mas esqueceu de mencionar a partitura!!!!! Quem escreve a partitura nesse mundo novo??

    O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.

    Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.

    A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.

    Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?

    Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.

    Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?

    Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?

    O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².

    Autonomia X Alinhamento

    O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.

    Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?

    Há Partituras

    Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.

    Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.

    Os “Novos Modelos”

    Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.

    Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.

    Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!

    Notas

    1. WTF? What’s the Future and Why It’s Up to Us – Tim O’Reilly (HarperBusiness, 2017).
    2. Que ainda vou retomar. Não posso desconsiderar toda a proposta só porque não concordo com uma afirmação. Mas preciso deixar claro o seguinte: no meu entendimento, um super agente – seja ele um time, unidade, serviço, filial etc – é, necessariamente, um Sistema Aberto. Como tal, é claro que ele tem não apenas um mas vários canais de comunicação. Posso não entender como ele funciona – é uma caixa preta – mas sei me comunicar com ele, colocar meus pedidos e requisitos, chamar suas APIs, entender e negociar suas promessas. Não sei se entendi errado. Mas aquele “fantasma” me assustou.
    3. #Workout – Happy Melly Express, 2014
    4. “Online” Sheet (Tweet) Music é o criativo achado de John Dyer que ilustra este artigo.

    Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.

    A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.

    Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!

  • Quem Escreve a Partitura?

    Quem Escreve a Partitura?

    Uma conversa sobre organização, times, alinhamento, autonomia e a nossa eterna busca pela batida perfeita.Estou me atualizando com os “novos modelos” :)))
    O cara do     Spotify explicando a cultura da empresa. Autonomy. Squads são equipes multifuncionais que funcionam em modo ágil. Aí ele agrupa os squads em tribes. E as tribes são alinhadas à infraestrutura, aplicações de suporte e de negócio. Hahaha. E você, num squad, se une aos seus pares de outros squads por capabilities. Hahaha. Incrível.
    Aí ele descreve o     squad como uma banda de jazz, onde cada um é autônomo no seu instrumento. Mas esqueceu de mencionar a partitura!!!!! Quem escreve a partitura nesse mundo novo??

    O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.

    Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.

    A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.

    Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?

    Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.

    Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?

    Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?

    O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².

    Autonomia X Alinhamento

    O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.

    Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?

    Há Partituras

    Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.

    Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.

    Os “Novos Modelos”

    Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.

    Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.

    Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!

    Notas

    1. WTF? What’s the Future and Why It’s Up to Us – Tim O’Reilly (HarperBusiness, 2017).
    2. Que ainda vou retomar. Não posso desconsiderar toda a proposta só porque não concordo com uma afirmação. Mas preciso deixar claro o seguinte: no meu entendimento, um super agente – seja ele um time, unidade, serviço, filial etc – é, necessariamente, um Sistema Aberto. Como tal, é claro que ele tem não apenas um mas vários canais de comunicação. Posso não entender como ele funciona – é uma caixa preta – mas sei me comunicar com ele, colocar meus pedidos e requisitos, chamar suas APIs, entender e negociar suas promessas. Não sei se entendi errado. Mas aquele “fantasma” me assustou.
    3. #Workout – Happy Melly Express, 2014
    4. “Online” Sheet (Tweet) Music é o criativo achado de John Dyer que ilustra este artigo.

    Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.

    A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.

    Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!

  • Vídeo: Imagens da Organização

    Vídeo: Imagens da Organização

    Como você enxerga o seu negócio? E como você o explica? Quais metáforas e analogias te ajudam? Elas são eficazes?

    A sua organização é viável? Como ela estará quando a crise passar? O que lhe diz isso? A contabilidade? Um canvas? Sério?

    Este vídeo mostra um jeito diferente de olhar, desenhar e diagnosticar negócios. Veja como um modelo bem pensado pode trazer novas questões, perspectivas e possibilidades.[videoembed url=”https://youtu.be/Bz3dwRu9Kyk”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo no dia 26/7/2017.
    • Existem algumas pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.

  • TI: Começando de Novo

    O artigo anterior deixou uma bela pergunta: se desenhássemos do zero uma nova organização de TI, como ela seria? Se dez pessoas topassem o desafio, teríamos dez propostas bem diferentes. A minha segue abaixo. Admito que se trata de muita pretensão embalada por uma certa ingenuidade. Resta torcer para que você extraia algo de útil.

    Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

    Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

    Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

    Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

    A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

    Evaporando Ativos

    A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

    Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

    Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

    Condensando Ativos

    Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

    Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

    É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

    Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

     

    Notas

    1. As organizações de TI, por ação ou omissão, ajudaram a criar e propagar silos de informação. Soluções “jeitosas” que quase sempre geram redundância, retrabalho e muito mal entendido. A visão por processos – a atenção a cada processo de negócio de ponta a ponta – deveria ser item do código de ética de todos que trabalham com sistemas de informação. Segundo estudo do MIT Sloan Center for Information Systems Research, em organizações maduras, 15% do orçamento seria gasto com “aplicações locais”. Eu ainda acho o número um exagero, mas é melhor que os 36% que caracterizariam empresas mais “verdes”. Estes números, assim como o diagrama de Modelos Operacionais, podem ser encontrados no livro Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial, de Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson (M.Books, 2007).
    2. Eu quero muito estar errado nesta afirmação, de que projetos de desenvolvimento são contabilizados como despesas. Mas parece que a tal Economia do Conhecimento ainda não gerou reflexos na pré-histórica disciplina que conhecemos como Contabilidade. Caso contrário, projetos e treinamentos seriam contabilizados como Investimentos que, vez por outra, geram Ativos. Os balanços seguem acusando despesas, indesejadas e temíveis despesas.

     

  • UMA Resumida e outros Desabafos

    UMA Resumida e outros Desabafos

    Necessária revisão dos últimos artigos publicados. Motivadas por alguns comentários? Sim, mas principalmente pela falta de comentários. Uma breve introdução tentará justificar os “desabafos”. Na sequência, a reapresentação dos últimos artigos utilizando uma perspectiva um pouco diferente.

    ?

    Scientia Interruptus

    Triste verdade: no processo de construção de conhecimento, o {finito} é interrompido em 1/3 do caminho. Porque praticamente não há diálogo algum acontecendo. Agradeço demais as reações, retweets e os poucos comentários que aparecem. Mas eles raramente representam uma conversa construtiva – raramente agregam conhecimento novo. As poucas críticas, particularmente as mais recentes, utilizam um tom e uma agressividade que impedem qualquer tipo de interação civilizada. Ou então simplesmente detonam uma ideia sem propor nada em troca. É o malho pelo gosto do malho, puro e simples. Como esta casa é minha, eu poderia simplesmente eliminá-los. Opto por mantê-los porque não aprovo nenhum tipo de censura¹. Mas também na vã esperança de que reações extremadas incentivem novas discussões. Por enquanto, não funcionou.

    Queria um dia entender todo esse consumo passivo de informações em pleno século XXI, na era da interatividade. Desconfio que minha redação e meu “estilo” não sejam muito convidativos. Desconfio também que alguns temas simplesmente não merecem um dedo de prosa. Erros exclusivamente meus que vivo tentando corrigir. Mas, por enquanto, é apenas isso que tenho: desconfianças. Porque nem retorno sobre elas eu tenho. E não vou fazer “pesquisinhas” porque não acredito nelas. Pesquisa não é conversa. Pesquisas não substituem conversas.

    Meus artigos são teses. Mesmo quando desastrados, são convites para um bate papo. Antíteses são esperadas. Elas não precisam, necessariamente, negar toda a tese apresentada. Mas, obrigatoriamente, deveriam agregar valor – jogar conhecimento novo no ventilador. Só então seria possível uma SÍNTESE, que simploriamente descrevo como uma combinação do melhor da tese com o melhor das “anti-teses”. Por isso falei que o {finito} é interrompido em 1/3 do caminho da criação de bom conhecimento. Ele praticamente morre nas teses. Por exemplo…

    Arquitetura Lean & Ágil

    Uma das duas críticas apresentadas ao último artigo, UMA Modesta Arquitetura, dizia que aquele era papo de “viado, charlatão, chefe com desejo de ser superstar etc”. Mesmo com a melhor das boas vontades eu não conseguiria compor algo novo a partir de tão grosseira reação. Mas esta e outra crítica acertaram em um ponto: aquele artigo ficou longo demais. Apelarei para o outro extremo e tentarei resumi-lo no parágrafo abaixo.

    A arquitetura dos sistemas de uma organização deveria refletir exatamente aquele negócio. Quando olhamos para a arquitetura de um negócio vemos três grandes conjuntos: Objetivos, Estrutura e Processos. Nossos sistemas deveriam respeitar essa organização. Para: i)Viabilizar o uso de um vocabulário comum; ii) Separar aquilo que muda muito (processos) daquilo que muda menos (estrutura); e assim iii) Garantir a agilidade e flexibilidade requeridas em tempos de mudanças e hipercompetitividade. A proposta DCI (Data-Context-Interaction) vai exatamente neste caminho, de separação nítida entre forma e funcionalidades de um sistema. Na distinção entre o que o sistema É e o que o sistema FAZ. Sem saber (ou sem citar), esta proposta também combina com uma leitura recente da Teoria da Complexidade que sugere a separação do que desafia nosso entendimento (estrutura) daquilo que desafia nossa habilidade de prever (comportamento). Três campos (ou domínios) – arquitetura do negócio, arquitetura de software e teoria da complexidade – parecem sinalizar UMA visão unificada. Ainda modesta, mas bastante promissora.

    Gastei três mil e tantas palavras para explicar e detalhar o que descrevo no parágrafo acima. Acho que pequei pelo excesso e pelas redundâncias. Minha intenção única e exclusiva foi mostrar bases e origens de cada uma das três áreas que parecem pedir por uma leitura unificada. Mas este problema, o tamanho do artigo, é quase insignificante quando comparado com uma famosa sugestão contrária ao DCI.

    Intencionalmente deixei de citar uma proposta que parece bater literalmente de frente com as sugestões de Trygve Reenskaug, James Coplien e Gertrud Bjørnvig. O DCI sugere a criação de um “Modelo Anêmico”, um anti-padrão (anti-pattern) arquitetônico documentado por Martin Fowler nos idos de 2003. Ok, tenho certeza de que esta última frase não está correta. Mas eu fiz vista grossa para o escancarado conflito exatamente para receber reações e desafios. Se minha memória não me engana, Coplien também ignora o anti-pattern no livro “Lean Architecture“. Não me interessam mais os debates que acontecem lá fora. Queria ver assunto tão caro em agendas e grupos de discussão tupiniquins. Combustível não falta. Coplien, por exemplo, disse que “SOA is Dead!” Não me preocupa a acusação de charlatanismo. Mas a falta de debate é assustadora.

    Scrum “de raiz”

    A pequena série “Sistema de Blindagem Inteligente” (partes 1 e 2) também mereceu uma crítica. A colega Nara disse não ter visto “nada de extraordinário” em minha proposta. Eu não havia prometido nada do tipo. Mas temo ter desperdiçado a oportunidade de uma boa conversa. Temo que ela tenha entendido que eu propus simplesmente a inversão das prioridades dos times que atendem verticais daquele negócio. Que eles, os times, passariam a dedicar 80% e não 20% do tempo para atender projetos (ou demandas evolutivas). Não foi o que sugeri.

    Citei “organizações ambidestras” e outras referências para sustentar a sugestão de separação radical dos times que deveriam cuidar exclusivamente de projetos. Desta separação radical viria a desejável “blindagem”. Perdi a oportunidade, naquele momento, de citar uma referência que deve fazer muito mais sentido.

    Todos sabemos que o Scrum foi provocado por um artigo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development  Game”, publicado na Harvard Business Review de Jan-Fev/1986. Este artigo compila uma série de achados da dupla ao pesquisar o desenvolvimento de produtos em empresas como Fuji-Xerox, NEC, Canon e Honda, dentre outras. Os autores sugerem a adoção de um estilo “rugby” para desenvolvimento de produtos em detrimento do tradicional modo linear (comparado a uma corrida de revezamento). Takeuchi e Nonaka, em outros trabalhos, enriqueceram suas sugestões originais.

    Neste caso nos interessa principalmente a “organização hipertexto”, proposta apresentada originalmente em “The Knowledge-Creating Company” (Oxford University Press, 1995) e reapresentada em “Gestão do Conhecimento” (Bookman, 2009). A organização hipertexto é formada por três níveis: equipe de projetos, sistemas de negócios e base de conhecimentos. Esta “base” seria a síntese do conhecimento proveniente dos sistemas de negócios (hierarquia) e das forças-tarefa (equipes de projetos). Interessante destacar que, para os autores, a distinção entre projetos e o dia a dia seria algo bastante natural. Isso nos idos de 1995. E a gente aqui, correndo atrás de um “sistema inteligente de blindagem”.

    Encerro desconfiado de que o tema “Scrum ‘de raiz’” merece um pouco mais de espaço e atenção. Espero, sinceramente, que você me diga que sim (ou não). E espero, claro, que você não seja tão “binário”. Desde já agradeço. Inté!

    ?

    Observações:

    1. É claro que spams são totalmente censurados. Mas já fui obrigado a barrar outros comentários, infelizmente. Não se dá carona para gente desonesta.
    2. “Three Monkeys“, o cartoon utilizado, foi legalmente surrupiado do HikingArtist.

  • (Pensando alto sobre) Arquitetura Corporativa

    Segunda parte da palestra “O Futuro não é mais como era Antigamente“. O título original desta seção era “O Cérebro Eletrônico faz (quase) Tudo”. Mas vou poupá-los do resumo da saga¹. Este artigo vai tratar especificamente do tema que não consegui articular como gostaria no Seminário Engenharia de Software. Vou escrever (ou pensar alto) sobre Arquitetura Corporativa – aquela coisa abstrata que normalmente vem acompanhada de uma piadinha: “parece cabeça de bacalhau; Todo mundo sabe que existe mas ninguém nunca viu”.

    .:.

    Arquitetura, segundo o Houaiss, é 1. “arte ou técnica de organizar espaços e criar ambientes para as diversas atividades humanas”, ou 4. fig. “conjunto de elementos de um todo; estrutura, natureza, organização”. Uma arquitetura corporativa deveria representar todos os elementos da organização. É esta última frase que bagunça o coreto. Como representar “todos os elementos de uma organização”? Seria a arquitetura corporativa um tipo de documentação, de representação de coisas que existem no mundo real? Se for a representação de *todas* as coisas, não espanta que ninguém tenha visto uma. Por isso peço sua atenção para a primeira definição acima. “Arte ou técnica” – 97,8% técnica, em nosso caso; “de organizar espaços e criar ambientes” – estruturando todos os elementos de um conjunto; “para as diversas atividades humanas” – para as atividades e fins de um negócio, se estamos falando sobre Arquitetura Corporativa.

    Lá nos idos de 40 a.C. um tal de Vitrúvio, arquiteto e engenheiro romano, cismou em fixar algumas regrinhas para construções. Pelo jeito fez um bom trabalho, já que é ensinado até hoje. Dos dez volumes que ele batizou “De Architectura” só nos interessa aqui uma pequena definição: a tríade vitruviana. Ela fixa três elementos fundamentais da arquitetura:

    • Firmitas: solidez e estabilidade;
    • Utilitas: conveniência e utilidade. (Funcionalidade!);
    • Venustas: beleza, gosto estético.

    Se um dia resolvemos trazer “arquitetura” para nosso meio (TI), deveríamos ter importado também um comprometimento com as três características listadas acima. Afinal, elas são peças fundamentais da disciplina que incorporamos. Portanto, uma arquitetura corporativa deveria ser sólida, estável, útil e bela. Agora, faça uma breve análise dos negócios que você conhece. Faça de conta de que existe uma radiografia que sintetiza a arquitetura de uma determinada organização. Ela passaria pelo teste da tríade vitruviana? Não precisa responder. A menos que sua resposta seja ‘sim’. Assim vou pedir referências, CNPJ, “nada consta” e RG de todos os envolvidos.

    Não se trata de um julgamento negativo demais e sim de um “choque de realidade”. Um negócio, qualquer negócio, é feito de muita adaptação e improviso. O dinamismo que só faz crescer desde o início do século passado impõe uma dificuldade que a arquitetura “clássica” nunca enfrentou. Pelo que sei, nunca foi solicitada uma edificação que: i) se adaptasse instantaneamente às mudanças em seu ambiente; ii) influenciasse seu ambiente; e iii) suportasse os usos e mal usos mais improváveis e inconsequentes.

    Devemos concluir então que esse papo sobre “arquitetura corporativa” é pura balela e ponto final? Acho que não. Equivocada é a intenção de documentar extensivamente a arquitetura total de um negócio. Mais bola fora ainda é a documentação pela documentação, mera burocracia. A primeira pergunta que deveria ser feita é: por que precisamos falar sobre arquitetura corporativa?

    Todo negócio é uma viagem. Claro que não no sentido pejorativo que ficou comum nos últimos anos. Um negócio é uma jornada sem fim (pré-determinado) que de tempos em tempos renova seu destino (sua Visão). Condições do tempo e do terreno, cada vez mais instáveis e movediços, tornam a viagem e seu planejamento cada vez mais difíceis. A arquitetura corporativa, se bem elaborada, pode funcionar como mapa e bússola. Mas, afinal, o que é arquitetura corporativa? Como ela é desenhada, se é que é desenhada?

    Uma busca na Internet pode lhe dar dezenas de boas sugestões. O Zachman Framework, por exemplo, sugere um consistente modelo para a elaboração da arquitetura corporativa. Aqui vou apelar para uma visão mais simples, para o que chamo de “básico do básico”. Gosto de ver o desenho de uma arquitetura como se fosse um belo sanduíche. Belo mas simples, um cheeseburger. Que é formado por quatro partes apenas:

    • Arquitetura Tecnológica: ou “o que eu tenho”. São os ferros (hardware) e caixinhas (software) que compõem a infraestrutura tecnológica da organização;
    • Arquitetura de Informações: ou “o que eu sei”. Trata de dados, informações e conhecimento explícito, aquele que está registrado de alguma maneira no negócio.
    • Arquitetura de Aplicações: ou “o que eu faço”. Compila todas as funcionalidades oferecidas ao negócio na forma de sistemas aplicativos.
    • Arquitetura do Negócio: ou “Por qual razão e pra quem?”. Dá sentido para as três camadas (arquiteturas) inferiores. Justifica (ou não) cada aplicação, informação e componente de infraestrutura.

    Esta visão de alto nível atende parte da definição de arquitetura que vimos no início do artigo. Os “espaços” estão organizados. A partir dela conseguimos entender “estrutura, natureza e organização” dos elementos que formam a arquitetura corporativa.

    O desenho permite até algumas elocubrações e provocações. Por exemplo: Nicholas Carr (aquele do “IT Doesn’t Matter”) defende no livro “A Grande Mudança” (Landscape, 2008) que é questão de tempo para as empresas se livrarem da camada mais baixa do sanduíche, a arquitetura tecnológica. Aqueles “serviços” seriam oferecidos por grandes empresas, em um modelo muito parecido com o das distribuidoras de energia elétrica. Sua tese faz um certo sentido, mas qual o impacto nas camadas de cima? Ah, elas seriam terceirizadas também.  Opa, elas já são. Mas em fatias verticais, da mesma forma como repartimos um sanduíche de verdade. Ofertas assim são conhecidas como BPO, ou Business Process Outsourcing. Deixando as infinitas possibilidades de lado, voltemos ao tema central.

    Como são formadas cada uma das arquiteturas? As três camadas técnicas – Arquitetura Tecnológica, de Informações e de Aplicações – podem ser representadas por um ou mais diagramas específicos. A UML, por exemplo, oferece diagramas que podem representar muito bem cada uma delas. Importante aqui é o bom senso para se limitar a representar apenas os elementos principais, fazendo vista grossa para detalhes finos (sic). Desafiadora aqui é a ligação entre as quatro camadas, as relações entre elementos de infra, informações, aplicações e do negócio. Desafiadora porque é aqui que encontramos incontáveis ligações ponto a ponto (macarrônicas), vergonhosas redundâncias e incômodos buracos negros. Mas não é por aqui, pelas três arquiteturas técnicas, que o trampo deve começar.

    As três camadas técnicas só existem para suportar um negócio. Parece lógico que o desenho de uma arquitetura corporativa comece pelo entendimento e delimitação da arquitetura do negócio. Como estourei meu limite de 1000 palavras, uma sugestão para o desenho desta arquitetura fica para o próximo artigo. Inté!

    .:.

    Observações:

    1. Ok, tá aqui o resumo da saga: Era uma vez… lá na nossa pré-história acreditávamos em um colossal e monolítico “cérebro eletrônico”. Décadas depois testemunhamos o esfacelamento e distribuição do “cérebro” em peças cada vez menores e em locais dos mais inusitados. O que nos traz para uma das cinco supertendências apontadas pelo ZapThink: a interoperabilidade profunda. Em poucas palavras: esses pequenos cérebros ou pedaços de cérebro devem aprender a interagir e conversar entre si da maneira mais natural possível. Talvez este não seja o principal desafio dos novos tempos, mas com certeza é o mais instigante: “Como assim, meu tênis vai conversar com meu carro, minha casa e meu iPod?!?”
      A pergunta que fiz e não respondi naquela palestra foi: nossas teorias e práticas (sobre Engenharia de Software) resistem ao confronto com as novas pessoas, tecnologias e arquiteturas?
    2. A imagem utilizada neste artigo foi desenhada para o trabalho “De Architectura”, de Vitruvius, e obtida na Wikipédia.