Lavar roupa em casa.
Tornar menos desagradável a espera no consultório médico.
Ir do endereço A para o endereço B com conforto, rapidez e sem gastar muito.
Comunicar o estado de um projeto respeitando o tempo e a inteligência de todos os envolvidos.
Afastar a filha do smartphone por duas horas consecutivas.
Ao apreciar um JTBD devemos considerar três dimensões:
Completamos o quadro ao listar as principais coisas que o cliente quer e aquilo que ele não quer (receber, sentir, arcar) ao executar aquele trabalho. Essas informações podem ser capturadas na forma de um Mapa de Expectativas. Uma ferramenta que permite que o negócio também descubra o que ele quer e não quer quando fornece determinada solução.Essas fotografias nos ajudam a entender por que um cliente contrata determinada solução e demite outra(s). Repare nesse jeito de pensar: o cliente não compra produtos ou serviços, ele contrata soluções para se livrar de problemas. Nem sempre essas decisões estão relacionadas com aspectos funcionais. Aliás, dependendo do JTBD, a dimensão funcional pode ser a menos importante.
Isso basta? JTBD é uma varinha mágica que nos leva para o mundo da solução perfeita? Longe disso. Agora é que o trabalho de análise começa a ficar divertido.
JTBD bem capturados nos mostram o que precisa ser feito. No mapa ao lado eles aparecem no eixo vertical. A dimensão horizontal nos permite brincar com o como: COMO o trabalho será realizado, contratado, precificado, distribuído e suportado. Enfim, neste eixo nós começamos a cogitar alternativas de solução. Vamos conhecer melhor o mapa. Sua origem é um diagrama apresentado no livro Dual Transformation, de Scott Anthony, Clark Gilbert e Mark Johnson (HBR, 2017). Na falta de um nome, o batizei Mapa de Transformações. Ele é composto por quatro áreas.
A primeira, no canto inferior esquerdo, representa o Core Business – no caso de uma empresa já existente, está aqui o JTBD que ela atende. A segunda área é representada pela seta ADJACÊNCIAS. Ela acomoda outros JTBD. Repare: todos eles compartilham o modus operandi, ou seja, o COMO. Pense na Amazon vendendo livros, brinquedos ou roupas. O JTBD muda. O COMO é praticamente o mesmo.
A terceira área do mapa é chamada de Transformação A (seta horizontal). Aqui brincamos de reinventar o hoje. Formulamos hipóteses sobre como criar, entregar, precificar, cobrar e suportar determinada solução para um JTBD. A Netflix mudou dos átomos (DVDs) para os bits (streaming). O JTBD é o mesmo: curtir filmes e séries no conforto de nossas casas. A forma de realizá-lo ficou radicalmente diferente.
Na quarta e última área do mapa somos convidados a criar o amanhã. É a seta diagonal, a Transformação B. Nela contemplamos novos JTBD e novos modelos de operação, comercialização e suporte. Sua intenção é nítida: resolver o que Clayton Christensen chamou de O Dilema da Inovação (MBooks, 2011). Quem fica bitolado, se iludindo com melhorias incrementais numa zona confortável (Transformação A), pode ser surpreendido por um sanguinário e impiedoso cisne negro. A Transformação B, combinada ao jeito Ágil de pensar, come cisnes negros no café da manhã². A Amazon Web Services é um bom exemplo desse tipo de transformação.
Essa combinação de três ferramentas (JTBD, Mapa de Expectativas e Mapa de Transformações) nos ajuda a dar os primeiros passos no sentido de descobrir um problema. O Mapa de Transformações facilita a descoberta e classificação de hipóteses. E nos joga na cara a importância de tratar simultaneamente o hoje e o amanhã. Pense em como essa classificação pode ser útil na elaboração de um portfólio e de roadmaps de produtos, por exemplo.
Quando comecei esta série falei que deveríamos compreender e diferenciar o VALOR PARA O CLIENTE, o VALOR PARA O TIME e o VALOR PARA O NEGÓCIO. Scott Anthony, em outro trabalho (The First Mile – HBR, 2014), fala da tríade da primeira milha. São três perguntas que precisamos responder:
O próximo artigo, a terceira parte de nosso Checkup Ágil, vai tratar do segundo ponto acima e explicar o que chamo de VALOR PARA O TIME. Na sequência, eu acho que devo sintetizar as ideias apresentadas nesses nove artigos em um modelo.
O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.
Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.
A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.
Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?
Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.
Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?
Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?
O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².
O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.
Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?
Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.
Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.
Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.
Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.
Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!
Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.
A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.
Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!
]]>O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.
Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.
A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.
Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?
Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.
Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?
Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?
O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².
O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.
Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?
Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.
Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.
Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.
Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.
Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!
Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.
A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.
Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!
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