PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Ágil

  • Sprint Ideal

    Sprint Ideal

    O sprint ou A sprint? Nunca sei. Uso a segunda opção para combinar com a tradução mais comum: A iteração. Escrevendo ou falando, nem sempre me lembro disso. Mas, quem dera nosso maior problema com as sprints fosse determinar seu gênero na versão aportuguesada. A sprint, conceito que está no núcleo da proposta Scrum, é vítima e causa de muitos mal entendidos. Este artigo tenta esclarecê-los enquanto rabisca sugestões para uma Sprint Ideal.Para começar, uma sprint ideal não se chamaria sprint. Porque o termo é ruim. Sprint significa uma corrida curta executada em velocidade máxima. Em corridas de longa distância, a sprint ocorre apenas no último trecho. Ou seja, o nome parece fazer muito mais sentido em trabalhos guiados pela mentalidade cascata. É neles que vemos uma correria que fica cada vez mais insana na medida em que nos aproximamos da linha de chegada. 

    O desenvolvimento de produtos e projetos é, em boa parte das vezes, um empreendimento de prazo indeterminado ou longo. Fazer com que cada pequeno trecho seja executado como se fosse uma sprint – uma disparada na maior velocidade possível – é comprometer seriamente um dos princípios da Ideia Ágil: o desenvolvimento sustentável. Nenhum sistema, seja ele humano ou não, consegue operar de forma constante perto dos 100% de sua capacidade. E todos os sistemas, biológicos ou não, merecem folgas de vez em quando.

    Folgas

    Problema apenas resvalado em artigo anterior: a nossa mania de emendar uma sprint atrás da outra sem um mínimo intervalo entre elas. Não precisa ser assim. Aliás, se a preocupação com a sustentabilidade é real, então não pode ser assim. Ou abrimos um intervalo de tempo entre sprints ou alocamos algo entre 25% e 35% de folga dentro das sprints. Pensando bem: uma sprint Ideal deveria contemplar as duas possibilidades. Explico.

    A folga interior é o que a gente já chamou de buffer, slack time, gordurinha e afins. Trata-se de uma reserva – uma margem de segurança. Desconfio que todo mundo, instintivamente, já faz algo parecido. Seria apenas questão de formalizar. Porque o que é ágil de verdade é transparente de verdade. Incertezas ou riscos assumidos justificariam flutuações no percentual aplicado. O time vai aprender e fazer ajustes a cada sprint. Também não deveríamos nos preocupar com a subutilização deste recurso. É muito pouco provável que isso aconteça.

    O intervalo entre sprints tem outra utilidade: é só para descanso mesmo. E deveria ser formalizado assim: DESCANSO. 

    Descanso não quer dizer, necessariamente, dois ou três dias inteiros na praia ou em campeonatos de videogame. Já vi times descansando e se divertindo enquanto faziam spikes (pequenos experimentos) e até refatoração. Coisas que clientes e POs não veem com bons olhos quando não são bem instruídos.  

    Enfim, o descanso pretendido aqui é uma folga dos prazos, das cobranças, da dívida (backlog). O time descobrirá a melhor maneira de aproveitá-lo . Se for com uma maratona de videogames e séries, que seja. Se isso renovar o pique para a próxima sprint, o descanso estará muito bem pago. 

    Qual deveria ser o tamanho da folga? É outra variável que pode ser negociada dependendo de quão estressante tenha sido a sprint anterior. O esquema Brasília-DF – folga na segunda E na sexta – é um bom ponto de partida. 

    As Cerimônias

    Uma sprint tradicional é delimitada por cerimônias: uma na abertura (planejamento) e duas no fechamento (revisão e retrospectiva). Não são raros os casos em que os três eventos são enfileirados em um único dia. Por conveniência. Porque isso evitaria deslocamentos, por exemplo. Não sei dizer até que ponto a imposição do trabalho remoto mudou isso. De uma forma ou de outra, uma sprint Ideal não espreme suas cerimônias em um único dia / encontro. A separação fica muito lógica quando adotamos a sugestão anterior, de um intervalo entre sprints. O planning só ocorreria após o descanso, aproveitando a cuca fresca de todo mundo. 

    Há um outro tipo de evento que vem sendo confundido com cerimônias: é o refinamento, antigo grooming. A confusão é tão grave que talvez mereça um artigo só para ela. Por enquanto, apenas uma provocação¹: o refinamento ocorre diariamente durante uma sprint Ideal. Aliás, deveria ser assim em qualquer sprint, ideal ou não.

    As Entregas

    Um engano tão danoso quanto o da sprint vista como uma carreta sem freios é o entendimento de que as entregas ocorrem apenas uma vez a cada sprint. Isso quer dizer que um item que está pronto para entrar em produção e gerar valor fica esperando porque a sprint está longe do final? De onde veio essa ideia? O que compensa o atraso? 

    As entregas congestionadas no término de uma sprint podem esconder outros problemas. Dentre eles, eventuais deficiências nos trabalhos de entendimento, quebra e priorização das histórias, o que nos leva de volta à conversa sobre o refinamento. Parece que a gente não vai escapar de conversar sobre isso. Outra hora. Porque, agora…

    Por que Sprints?

    Afinal, se as sprints não servem para forçar as entregas, então qual é o sentido delas²? 

    A duração fixa de uma sprint é uma das poucas certezas, se não a única, que podemos oferecer aos clientes, usuários e times. Não é absoluta – pequenas variações podem acontecer. Mas, ainda assim, uma certeza. A pergunta seria: por que não?

    Os encontros regulares, margeados por cerimônias bem definidas, podem nos oferecer benefícios que tendem a ficar mais caros e menos prováveis quando buscados por outros meios. Por exemplo:

    • É mais fácil destacar o que funcionou e o que não funcionou dentro de um intervalo limitado de tempo (retro!). Se os intervalos são regulares, a aprendizagem fica cadenciada. Ao que tudo indica, nossos cérebros gostam disto: organização, ritmo e alguma previsibilidade³.
    • Clientes costumam gostar dessas coisas também. E pagar por elas. Por isso faz sentido falar em uma prestação de contas formal (review!) atrelada ao término de cada sprint. 
    • O trabalho criativo fica caótico ou muito bagunçado quando ocorre sem nenhum tipo de restrição. Além das limitações orçamentárias e tecnológicas, calendários e relógios podem ajudar bastante.
    • Por fim, mas não menos importante: Sprints facilitam a definição do que seriam pequenas vitórias, a sua eventual comemoração e a consequente recarga motivacional. Que não sejam fakes nem as vitórias e nem as recargas! E que as ressacas sempre caibam nas folgas.

    A Duração

    Somos humanos. Além das certezas da morte e dos impostos que a antecedem, temos outra que justifica essa verborragia toda: nós vamos errar. Muito! 

    Por isso não faz muito sentido falar em sprints com duração maior que duas semanas. O volume de cagadas pode ser assustador. Lembre-se: a Ideia Ágil “é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos”. A sprint pode representar o mais longo ciclo de feedback em uma iniciativa Ágil. Defina sua duração com obcecada moderação.

    A Orientação

    Não é porque a jornada é curta que ela pode ser feita sem o apoio de bússolas e mapas. Dada a alta nebulosidade de quase todos os empreendimentos que valem a pena, a navegação sem rumo – uma sprint sem objetivo claro – é um contrassenso total. Inexplicavelmente comum.

    Um time deve se comprometer com a realização de um ou mais objetivos do negócio a cada sprint, não com a entrega de n pontos, tarefas ou itens do backlog. É isto que a gente celebra: o gol, não o número de passes trocados.

    A reincidência do aviso acima deveria nos preocupar mais. Qual é a raiz desse problema tão estranho, aparentemente bobo e muito comprometedor?

    A Sua Sprint Ideal

    Pode ser que a sua sprint Ideal não contemple nenhuma das sugestões acima. Talvez você nem use ou finja não usar sprints. E daí? Seja como for, já que você chegou até aqui, considere o seguinte:

    1. O time já está na segunda ou terceira sprint e o cliente ainda está a ver navios. Como ele não comprou nenhum tipo de embarcação, essa canoa furada pode ser tudo, mas ágil ela não é não.
    2. O time já está na segunda ou terceira sprint e ainda não mudou uma vírgula em seu jeito de trabalhar. Como perfeição não existe, a única conclusão possível é a de que o time não está aprendendo nada. E se não aprende, ágil não é.
    3. O time ainda está na segunda ou terceira sprint e já está cansado e/ou desmotivado e/ou zangado. Se está assim, ágil não está. Se não mudar, ágil não ficará.

    Notas

    1. Também reservo um tempo para conversar sobre o refinamento e respectivos mal entendidos na Aula de Histórias.
    2. A reincidência desta pergunta é curiosa: se não é para forçar entregas, para que servem as sprints?
    3. Veja, por exemplo, A Mente Organizada de Daniel Levitin (Objetiva, 2015).
    4. Foto de Clark Gu no Unsplash
  • O Quão Ferrados Estamos?

    O Quão Ferrados Estamos?

    Tempo de espera. Tempo de ciclo. O dobro do trabalho na metade do tempo. Nenhuma dessas preocupações é nova. Elas estavam com Ford e Taylor lá no início do século passado. Também acompanharam Taiichi Ohno, um dos pais do Sistema Toyota de Produção, por toda a sua vida. Já velhinho, perguntado sobre o que estava fazendo, ele respondeu¹: “pensando em maneiras de reduzir o tempo gasto entre o pedido colocado pelo cliente e o tilintar do dinheiro entrando no caixa”. Essa pressa não disfarçada é vício antigo. A Ideia Ágil não tem nada a ver com isso.

    Robert ‘Uncle Bob’ Martin gasta um tempinho em seu Clean Agile (Pearson, 2020) para nos lembrar:

    “Algumas pessoas acham que Agile é sobre ir mais rápido. Não é. Nunca foi. Agile é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos.” 

    Saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos. Esse é o espírito da coisa Ágil. Pragmático e poético como ele só. Na Toyota há um mecanismo que ilustra bem essa atenção com as más notícias. É a Corda Andon, que pode – deve! – ser puxada por qualquer pessoa que veja qualquer problema na linha de produção. O acionamento da corda simplesmente para tudo. Ela funciona bem em um fluxo linear, previsível pra chuchu e de baixa variabilidade. Ou seja, funciona em fábricas. Uma versão adaptada da corda funcionaria em um contexto não linear, cheio de incertezas e dependente de variedade? É pouco provável.

    Ainda que a gente faça de conta que as nossas burocracias não detestam más notícias. Ainda que todos trabalhemos em ambientes psicologicamente seguros onde as cagadas são recebidas sem choro nem vela, sem chiliques nem berros. Ainda assim, qual é a chance de nossas organizações ou times desenvolverem um reflexo que simplesmente pare tudo quando se deparar com um problema? 

    Um reflexo é automático, inconsciente e inconsequente. Apesar de mirar isto, funcionar como se fosse um reflexo, o acionamento da corda Andon é uma reação. É um hábito que precisou ser treinado. Ainda mais lentas que as reações são as respostas. Porque elas sempre significam um esforço consciente, uma tomada de decisão. Respostas requerem o uso do nosso lento e preguiçoso Sistema 2².

    Uma típica instância Ágil dedica pelo menos três cerimônias para a celebração das más notícias: a Diária, a Revisão e a Retrospectiva. Nenhuma delas aparenta a ambição de ser um reflexo ou pelo menos um reação. São respostas e isso não é necessariamente ruim. Desde que a gente saiba que:

    • Diária: é totalmente desnecessária quando o time coopera de verdade. Por favor entenda que POs, ANs e/ou outros representantes do negócio são parte indissociável de um time. De uma maneira ou de outra, tratar as Dailys como se fossem um tipo de prestação de contas para um cliente ou gerente é desvirtuar sua intenção original: saber o quão ferrados estamos ou podemos ficar. Quando um time de fato co-opera, os problemas e riscos pipocam na cara de todos, dispensando um evento ou comunicação formal. O distanciamento de membros ou pares pode justificar a realização das Diárias. Ainda assim, é bom entender que má notícia que se preze não pode e não vai esperar pela manhã seguinte.
    • Revisão: Encontro periódico que deveria envolver o maior número possível de interesses. Na Revisão nós validamos a eficácia do time, ou seja, se ele está fazendo a coisa certa. Tem potencial para se transformar em um festival de saias justas se este for o único momento da iteração ou sprint em que a turma do negócio vê a evolução de sua cria. Tanto pior se a experiência se resume à uma demo pilotada por devs. O time, neste encontro, deveria ser a parte passiva. O comando da festa deve ficar com quem está pagando. Enfim, a Review deveria ser uma celebração totalmente livre de surpresas. Isso só vai acontecer se a patota de negócios interagir diariamente com o time e o produto. Testando – ou seja, gerando más notícias. Todo santo dia.
    • Retrospectiva: Tem má notícia que a gente só entende plenamente em retrospecto, depois de um certo tempo. Com calma é possível avaliar causas e efeitos. É por isso que todos os times, particularmente os piores, merecem um refresco recorrente chamado Retro. É um momento de reflexão, quando o time avalia a sua eficiência, ou seja, se ele está trabalhando do jeito certo. A gente sabe, ele nunca está! Sempre, sempre haverá algo para melhorar. Uma boa retrospectiva não fica ensanduichada entre uma review e uma planning. Refresco, gente. Entre sprints, todo time merece um refresco. Senão não aprende, não melhora, e as más notícias seguirão evoluindo como bolas de neve.

    PS, post-mortem

    Alguém pode concluir que a reincidência desse assunto, nesta altura do campeonato, é uma prova de que estamos bem ferrados em relação ao entendimento da Ideia Ágil. Pode até ser. Mas a teimosia também pode confirmar que o assunto vale a pena, a atenção e o nosso tempo. Afinal, acho que ninguém em sã consciência quer voltar para a época em que as más notícias só circulavam formalmente, com muitos choros e velas, numa reunião chamada post-mortem. 

    Notas

    1. Anedota contada por John Seddon no ótimo Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service (Productivity Press, 2005). Ótimo ao ilustrar o Lean funcionando bem longe do chão de fábrica.
    2. O papo sobre reflexos, reações e respostas eu aprendi com Russell Ackoff em Differences that make a Difference (Triarchy, 2010). O preguiçoso Sistema 2 é apresentado por Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).
    3. Foto de Jan Kop?iva no Unsplash.
  • Agile, pra que te quero?

    Agile, pra que te quero?

    Te quero para fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Topo tudo por eficiência$ – para fazer bem mais com muito menos. Para seguir retorcendo e esticando a corda colocada por Taylor e Ford lá no início do século passado. 

    Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!

    Nosso rocambole é pós-moderno. Vou provar através de uma matriz 2×2 que não pode ser chamada de matriz 2×2 com um buraco no meio – saca Magritte? – que a nossa metodologia é o única que está pronta para lidar com essa tal complexidade. Prontinha: Out-of-the-box!

    Ah, $cara agilidade, te quero como sombrinha e sombreiro. Faça chuva ou faça sol, seja qual for a pergunta, você será a resposta. Devidamente embrulhada num pacote de jargões, nomes esquisitos e anglicismos que vão separar nitidamente os fortes dos fracos, os verdadeiros agilistas dos céticos e patéticos cascateiros. Que venham os épicos!

    Terra Arrasada

    Não é por acaso que Kent Beck, um dos pais dessa ideia sem mãe, recentemente disse¹ que o Ágil “virou terra arrasada. A vida foi toda sugada para fora dele. Virou um conjunto de rituais religiosos realizado por gente que não entende o propósito original desses rituais”. 

    Não é de hoje que os signatários do Manifesto Ágil lamentam o estado deplorável de sua cria. Assim como acontece com o rock’n’roll, pela enésima vez vão anunciar a morte do Agile². Só para confirmar, pela enésima vez, sua teimosia. Apesar de todos os sopapos e mal entendidos. Apesar do marketing desastrado/desastroso que o acompanha desde o berço.

    Anarquistas, graças ao marketing

    Dezessete caras pançudos de meia idade se reuniram em um resort para “esquiar, relaxar, colocar o papo em dia e encontrar pontos comuns em suas ideias sobre o desenvolvimento de software”. O processo durou três dias e gerou um documento de duas páginas. Em agosto de 2001 a Software Development anunciou a boa nova com a capa ao lado. O artigo, de onde surrupiei as aspas anteriores, foi escrito por Jim Highsmith e Martin Fowler, dois dos dezessete barrigudos. O que nos permite entender que eles não se incomodaram com a tag anarquistas nem com a mensagem da capa. 

    Hoje, quase vinte anos depois, o manifesto segue sendo mal apresentado pra chuchu. Há poucos dias a revista EXAME colocou na conta da pandemia um crescente interesse por uma metodologia ágil. Dá a entender, por exemplo, que a adoção do modelo Spotify, algo que nem a empresa sueca faz, seria condição para a agilidade. A sucessão de mal entendidos não é exclusividade nossa. Saca só um recorte da Harvard Business Review:

    Pois é, creditam Sutherland como grande liderança por trás da “invenção” da ideia ágil. Sutherland é o mesmo que promete na capa de um livro “a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. O faz porque parece estar apostando corrida contra o cara que pegou um time CMMI nível 5 na Índia e aumentou sua produtividade em 200%! 

    Quem resiste a tanto apelo? Que pessoa de negócios em sã consciência pode se dar ao luxo de ignorar propostas tão ambiciosas? 

    Só tem um probleminha: o Ágil nunca prometeu nada disso. 

    Agilidade, para que serves?

    Ao priorizar a gente e as nossas conversas, o resultado concreto de nosso trabalho e respostas rápidas – ciclos bem curtos de feedback, o Manifesto Ágil aponta para uma grande inimiga: a Complicação.

    Nossos negócios ficaram 35 vezes mais complicados nos últimos cinquenta anos³. Esta foi a nossa resposta inconsequente à crescente complexidade: Inventamos departamentos, seções, funções, tribos, capítulos, guildas, escritórios disso e daquilo; Desenhamos processos cada vez mais prescritivos, minuciosos e paranóicos; Despejamos um sem número de políticas e regras que são cada vez mais efêmeras e frágeis; Impusemos uma enxurrada de indicadores que atestam um único fato: a nossa insegurança. Enfim, bagunçamos o coreto do negócio dificultando a convivência interna e comprometendo todas as relações que existem da porta para fora. 

    A “ideia Ágil” não foi a primeira nem será nossa última invenção para combater as burocracias que emperram nossas organizações e nos dão tanta canseira. Cedo ou tarde ela merecerá uma lápide bonitinha no museu de grandes novidades onde descansam a Reengenharia, TQM, BPM, SOA, KM…

    Até lá – até que se invente algo melhor – faz sentido que a gente tente tirar o melhor possível da ideia. As exigências são mínimas: 1) alinhamento: saber o que precisa ser feito e por que; e 2) autonomia: para definir a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Repare, há apenas uma condição para a realização dos dois fatores: confiança. E como saber se podemos confiar nas pessoas? Oras, como ensinou o ágil Papa Hemingway, confiando nelas.

    PS

    Se a velha guarda pançuda estivesse mesmo abandonando sua cria, por que então se preocuparia em escrever e receber tão bem um trabalho como Clean Agile – Back to Basics (Robert Martin – Pearson, 2020)? É claro que a Ideia Ágil merece uma nova chance. Porque, quando bem entendida, ela é muito boa. 

    Curioso é vê-la muito bem entendida e aplicada numa seara que não tem nada a ver com software nem com negócios. É o que documenta Zaid Hassan no livro The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) sem disfarçar seu entusiasmo: “o Ágil come cisnes negros no café da manhã”. 

    Notas

    1. Nesta entrevista publicada pela Built In no último dia 18/08/2020.
    2. Há uma extensa coletânea de obituários neste artigo publicado no LinkedIn.
    3. Segundo pesquisa do Boston Consulting Group apresentada em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014 – p. 7).
    4. Foto de Kelly Sikkema no Unsplash