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Timecídio
Ti.me.cí.di.o (s.m.) 1. crime que consiste em desmontar um time, equipe ou grupo de trabalho 2. É tão notável quanto indesejável quando afeta uma unidade de trabalho que estava gerando valor ou demonstrava potencial para tanto 3. O termo Teamicide apareceu originalmente em Peopleware¹.

Times de verdade são raros. Times maduros são raríssimos. Tanto mais em uma cultura que ainda não percebeu quanto desperdício e mal estar causa toda vez que desmonta um time ou não dá bola para seu desmanche. Um economista chutador não hesitaria em cravar que os timecídios custam bilhões de dólares anualmente. Ele não estaria errado. Porque é difícil e demorado formar um time de verdade.

Formação: O Parto

Dado um desafio, quase sempre nebuloso e ambíguo, é preciso descobrir e classificar as competências necessárias para vencê-lo. Tentamos simplificar a coisa com profissionais full-stack. Só para relembrar como são mentirosos os atalhos e ineficazes os times de iguais. Cedo ou tarde vamos descobrir que só a variedade de talentos e interesses será capaz de absorver toda a variedade que virá das partes envolvidas.

Esses talentos (o que sabem fazer) e interesses (o que pretendem aprender) precisam se encaixar. A isso chamamos entrosamento. Sabemos que ele não acontecerá do dia para a noite. Desconfiamos que ele pode não acontecer.

Inventamos divertidos jogos e dinâmicas para team building – para a formação de times. Alimentamos a esperança de que seria possível acelerar com brincadeiras algo que só ocorre quando a conversa é séria. Entrosamento de verdade só é alcançado quando o time resolve conflitos e problemas de verdade. Quando cria confiança. Os jogos, neste momento, não servem para muita coisa além de quebrar o gelo e provocar risadas ou vergonha alheia.

Só saberemos se aquele time-todo tem potencial para ser maior que a soma das partes jogando-o, o quanto antes, para as feras (aka stakeholders). Todo parto é um choque de realidade. Não há razão para adiar este encontro. Porque só assim o time conhecerá as fronteiras, interfaces e modos que guiarão o seu funcionamento.

Confrontação: A Infância Difícil

Toda novidade causa estranheza e algum nível de desconforto. Estamos tratando de um grupo de pessoas que foi reunido pela primeira vez e jogado em um contexto diferente. Ainda que o ambiente seja receptivo, haverá desconfiança. Haverá insegurança. E tudo isso é muito normal. Usando aquele raciocínio linear proposto pelo modelo de Tuckman², entramos na etapa de confrontação (storming).

Nosso principal objetivo aqui é reduzir o frio na barriga – é eliminar o grosso das incertezas. Para tanto, precisamos fazer perguntas e testar as respostas em ciclos bem curtos. Estamos tateando no escuro, descobrindo um caminho. Por isso os ciclos rápidos de feedback são cruciais.

O modelo de Tuckman, cuja versão original é de 1965, não esconde o jeito cascata de pensar. Cabe aqui a observação de que a confrontação (storming) pode ocorrer a todo instante e isso não é necessariamente ruim. Um time em que tudo parece estar funcionando o tempo todo é muito mais preocupante do que um time onde os confrontos são relativamente comuns.

Este primeiro confronto merece destaque porque é ou deveria ser a única infância de um time. Acontece que cada mínima mudança em sua estrutura significa um novo começo. Justificável ou não, cada troca de membros de um time é quase um reset. Porque afeta todo mundo.

Normatização: A Confiança Adquirida

Um time se estabiliza quando há confiança compartilhada entre os membros e entre estes, como entidade única, e as demais partes envolvidas. Palavra chave: CONFIANÇA.

Confiança = (credibilidade * intimidade) / risco

Para entender³:
- Credibilidade: coloco a mão no fogo por fulana/o?
- Intimidade: quão bem a/o conheço?
- Risco: o que pode acontecer se fulana/o pisar na bola?
Confiança de verdade não acontece por decreto nem é garantida por diplomas ou certificados. A única maneira de saber se podemos confiar em alguém é confiando, ensinou Hemingway. Confiança se ganha e se perde no dia a dia. Caramba, estamos cansados de saber disso. Mas, por favor, me siga. Imagine um time com 5 pessoas.

R = (N (N-1))/2

R é o número de relações possíveis em um time. N é o tamanho do time. Neste caso, temos 10 relacionamentos. São dez relações de confiança que precisam ser cultivadas. Insisto: isso não acontece da noite para o dia.

Pense em todos os membros de seu time atual. Há quanto tempo vocês estão juntos? Você colocaria a mão no fogo por todos? Quanto tempo demorou para você desenvolver essa (des)confiança?

Velozes e Curiosos

“É incrível o quanto a gente consegue enxugar – em termos de documentos e processos – quando há confiança mútua.”
– Daryl Kulak e Hong Li⁴

Confiança = Velocidade. Velocidade na tomada de decisões e em resoluções de conflitos. Velocidade dos ciclos de feedback. Velocidade que destaca um time.

Quanto tempo um time demora para atingir essa velocidade, esse nível de confiança? Quanto isso custa? Cada timecídio representa esse custo multiplicado por dois. Porque aquilo que foi descartado deverá ser reconstruído do zero.

Se ser enxuto de verdade significa combater desperdícios, então uma de nossas prioridades deveria ser a redução drástica dos timecídios. Algumas sugestões:
- Enxergar PRODUTOS e não projetos;
- Contratar PESSOAS FÍSICAS COMO PESSOAS FÍSICAS;
- Reconhecer e bonificar O MÉRITO DOS TIMES e não dos indivíduos;
- Incentivar e bonificar a LONGEVIDADE DOS TIMES;
- Ler Peopleware e entender porque burocracia, mau uso do tempo, prazos mentirosos e desleixo com a qualidade são desmotivadores e, consequentemente, causas comuns de timecídios.
Quanto tempo dura um time de verdade? Quanto deveria durar?

Notas
1. Tom DeMarco e Timothy Lister (Dorset House, 1987-2013). Em edição tupiniquim, a tradutora Kátia Aparecida Roque optou por Equipecídio (Makron Books, 1990).
2. https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. Surrupiei a fórmula de The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2011).
4. The Journey to Enterprise Agility (Springer, 2017). Veio do mesmo livro a afirmação seguinte, Confiança = Velocidade. Este é o primeiro princípio do Pensamento Sistêmico colocado por Daryl Kulak e Hong Li.
5. Foto de Toa Heftiba no Unsplash
maio 11, 2020
Grandes Times Maduros
Encerrei o post anterior afirmando que um time de verdade exala maturidade. Não porque algum cartório garante isso através de um caro certificado, longe disso. Acontece que é fácil distinguir um time maduro. Tanto quanto é relativamente simples identificar uma pessoa madura. Basta a convivência por algum tempo. Um time, assim como uma pessoa madura, tem forte presença / identidade, autoconhecimento e “a esperteza que só tem quem está cansado de apanhar”¹.

Um time maduro sabe o que quer e se garante. Ele é necessariamente viável – capaz de sobreviver e prosperar de forma autônoma. O que não faz dele uma bolha. Porque um time verdadeiramente maduro sabe que é um sistema aberto e entende que não tem utilidade fora de seu ambiente ou deslocado de seu propósito. Um time de verdade não é apenas reativo – orgânico – na má interpretação dada a essa palavra. Um time maduro exerce influência e coevolui com seu meio. Ele experimenta, aprende e propõe mudanças. Um time maduro não copia, rouba.

Grandes Times Roubam

Pablo Picasso: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam”. Eles não roubam o produto final, a obra prima. Isso dá cadeia e não tem graça nenhuma. Assim como não tem graça chamar times de squads porque isso parece moderno ou bonitinho. Esquadrão nunca foi um sinônimo simpático para TIME.

Grandes times, assim como os grandes artistas, roubam a inspiração que levou àquela obra ou produto. Chamar time de squad é só perfumaria. Aliás, a cópia do modelo Spotify entra no rol dos problemas que causamos porque estávamos apressados demais para acionar o nosso senso crítico². Os chapters e guildas – outros termos vendedores porque diferentes – nada mais são do que releituras das antigas Comunidades de Prática³. Pequenas adaptações que foram apresentadas de forma a justificar ou disfarçar uma organização matricial⁴. Quem copia sabe que o modelo não funcionou nem no Spotify?

Escalar a agilidade – um dos objetivos originais do modelo Spotify – é um problema que já mereceu zilhões de palavras escritas e algumas berradas. Não tenho a menor pretensão de apresentar uma visão alternativa. Até porque nunca fui além de alguns poucos times e dezenas de pessoas sob minha responsabilidade. Entretanto, depois de trinta e tantos anos de carreira, posso falar sobre times maduros e suas ideias roubadas.

Por Exemplo

Guildas e chapters são soluções para qual ou quais problemas? O assunto me é particularmente caro porque ele justificou a criação deste finito há dezesseis anos. Criei este espaço para desenvolver e apresentar um trabalho sobre o Aprendizado inter-projetos. Em suma:
- Como fazer com que os times troquem experiências e evitem a reincidência de erros e problemas?
- É possível promover uma evolução homogênea dos times ao mesmo tempo em que lhes é oferecida a máxima autonomia?
As comunidades de prática e todas as suas versões pós-modernas – guildas, chapters etc – correm o mesmo risco. Passado o entusiasmo inicial, muito rapidamente elas podem ficar irrelevantes e vazias. Há um motivo bem quente para isso: o inferno nosso de cada dia. A correria tende a matar tudo o que não tenha aplicação imediata, promissora e barata.

Na melhor versão dessas comunidades a participação é voluntária. O que tende a aumentar o interesse e a qualidade das conversas. No entanto, a participação é voluntária… Já me deparei com gente que deixou de ir aos encontros quinzenais por medo de ser percebido como alguém com a agenda folgada.

Conclusão: esses mecanismos de incentivo ao aprendizado são elegantes e cheios de boas intenções. O problema é que raramente encontram um ambiente que os favoreça. Insistimos em variações da mesma ideia desde o início dos anos 1990. Chamar encontros ou reuniões de lean coffee e ser generoso nos comes e bebes não adiantou muita coisa. Passa da hora de tentarmos coisas diferentes.

Por exemplo:
- Pense em uma dupla ou time que você pode plugar em um time fixo de forma a oferecer funcionalidades adicionais por um certo período.
- Pode oferecer, por exemplo, o necessário olhar de gente “de fora” em busca de oportunidades de melhoria. Se estamos falando de um time de desenvolvimento de software, temos aqui um plugin para a Refatoração Oportunista. Além do potencial ganho de qualidade, podemos esperar:
  - Polinização cruzada – difusão mais rápida e ampla de conhecimentos
  - Mais gente com condições de participar daquele projeto/produto
  - Treinamento com a finalidade de cobrir férias, licenças ou qualquer outra ausência minimamente previsível
- Na correria do dia a dia, quantos times têm tempo e recursos para fazer pesquisas e experiências? Falando novamente de software, quantos spikes em média os times realizam a cada sprint? Um time plugável pode oferecer tal possibilidade sem comprometer o que já foi combinado com clientes e usuários.
- Em um prestador de serviços, esses spikes podem ser utilizados para a descoberta de novas oportunidades de negócio. Se tornam Spikes Interesseiros. Criam argumentos de vendas que vão muito além do blablablá “somos ágeis f*ckin’ black belt acreditados pra chuchu etc”.
- Pense nisso: times livres e plugáveis, sem formação ou propósito fixos, podem fortalecer os times fixos ao mesmo tempo em que promovem a troca de conhecimentos e experiências. Com a mão na massa, não em auditórios ou cafés.
- Por fim, mas não menos importante: os times livres parecem ser bastante adequados para os processos de on-boarding, para a acolhida e preparação de novos colaboradores.
Um time ou organização exala maturidade ao explorar alternativas e criar soluções. Os exemplos acima não sanam todas as questões colocadas. Não era essa a intenção. Assim como a originalidade absoluta não é meta de ninguém, nem dos artistas mais picassos. Porque ela, a originalidade total, não existe. Já a maturidade, seja de um time ou organização, não só existe como é fácil de ser percebida.

Assim como é fácil de ser destruída. DeMarco e Lister⁵ criaram até um nome para isso: Timecídio. Tema do próximo post. Até lá!

Notas
1. Trecho da música Selvagem dos Paralamas do Sucesso (Selvagem?, 1986).
2. Há tempo sapateamos nessa calçada infame. Em 1970, por exemplo, interpretamos muito mal um artigo de Winston W. Royce e glorificamos o modelo Waterfall. Agora, apesar dos inúmeros avisos (compilados neste artigo, em inglês), fizemos o mesmo com o modelo Spotify.
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Comunidade_de_pr%C3%A1tica
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_matricial
5. Peopleware: Productive Projects and Teams (Dorset House, 1987|2013).
6. Foto de Anna Samoylova no Unsplash
maio 4, 2020
Grandes Times de Verdade
Há boa ciência por trás dos grandes times. Existem princípios que guiam o desenho e a evolução de times de verdade. É um trabalho sem atalhos. Passa longe da simples imitação de um modelo – seja o modelo Spotify ou qualquer outro. É um desafio que vale a pena porque times de verdade não enganam nem enrolam, eles entregam valor de verdade.

De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim.

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time.

Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai.

Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito.

Princípios Fundamentais

Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns⁴. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos⁵. Um time aumenta suas chances de sucesso se:
1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
2. For justo no rateio de benefícios e custos
3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
5. Aplicar sanções progressivas
6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
7. Contar com autonomia local
8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima
Cada princípio será detalhado oportunamente⁶. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes.

Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.

Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas.

Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas.

Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições.

Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

Notas
1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
  Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
7. Foto de Shane Rounce no Unsplash
maio 1, 2020
Escrevendo o almanaque
Caminante, no hay camino,
Se hace camino al andar.

– Antonio Machado¹

A escrita de um livro é um trabalho essencialmente solitário. De vez em quando, em etapas mais avançadas, há a busca por feedback de editores e eventuais cobaias. No entanto, pelo menos 80% do trampo é solitário. Para a grande maioria dos livros, é assim que deve ser.

Este almanaque está em gestação há alguns anos. Foi pensado como livro. Pouco modesto, foi estruturado em quatro tomos.

O mapa do almanaque

A foto acima, de 16/11/2018, é um marco: a primeira versão do mapa das histórias que o almanaque precisa contar. Como ensina Steven Pinker², este tipo de trabalho precisa ser planejado.

Com um bom mapa em mãos comecei a escrever. Me coloquei a meta de duas mil palavras por dia. O pique durou cerca de um mês. Já tentei fazer isso antes. Não funcionou. Por que funcionaria agora?

Como eu precisava concluir a pesquisa e testar muitas coisas no mundo real, parei de escrever. Era bom pretexto. Encerrei essa etapa em fevereiro último. No mês seguinte nós ganhamos a pandemia. Eu ganhei tempo e perdi as desculpas. Agora preciso terminar o que comecei. Como?

Vou escrever ao vivo publicando dois ou três posts por semana. E vou contar contigo em duas tarefas: 1) como editor, me ajudando a melhorar o que está publicado; e 2) como patrocinador, contratando e recomendando as aulas e oficinas oferecidas no finito.

Lá na frente, daqui a um ou dois anos, este almanaque pode virar um, dois ou quatro ebooks. Se eu não tiver muita vergonha dele, talvez lance até uma versão na melhor tecnologia para esse tipo de coisa: no papel. O resultado, independente de qual seja, é o que menos importa.

O que deve nos interessar é o caminho que vamos desenhar. Para tanto, haverá uma única regra: use bem a cabeça.

Quero muito merecer a sua confiança e apoio.

Notas
1. Poeta modernista espanhol em Campos de Castilla (1912).
  <https://pt.wikipedia.org/wiki/Antonio_Machado> Link recuperado em 31/10/2018.
2. Guia de Escrita (Editora Contexto, 2016)
abril 24, 2020
Um Almanaque para Tempos Difíceis
Tratar este trabalho como um almanaque é uma forma esperta de me isentar de certas responsabilidades. Pare por um instante e pense em como você receberia um Manual ou Guia para tempos difíceis. O que dizer das enciclopédias e bíblias? Um almanaque promete menos, muito menos.

Um bom almanaque é obrigatoriamente informal, prático e objetivo. Devo adiantar que sigo Kurt Lewin¹, para quem “não há nada mais prático do que uma boa teoria”. Este almanaque está cheio delas, das teorias. Se são boas ou não você dirá. É essa base teórica que justifica e viabiliza a organização deste trabalho. A mesma base vai te ajudar a desenvolver uma caixa de ferramentas para esses tempos difíceis.

Todos os bons almanaques têm outra característica inevitável: são obrigatoriamente amplos e responsavelmente rasos. 2 km de extensão por 2 cm de profundidade. Neste almanaque não faltarão dicas e referências para todos que quiserem ir além dos 2 centímetros. Os almanaques tradicionais têm periodicidade anual. Este não tem prazo de validade.

Tudo muito bom, tudo muito bem. Mas, afinal, do que é feito este almanaque? Quais assuntos ele trata? Para quem? Por quê?

Quatro Volumes

O almanaque.digital está organizado em quatro volumes:
- O TODO: concentra as teorias e ferramentas fundamentais, aplicáveis em todos os demais níveis. É o alicerce ou framework teórico que dá sentido e utilidade para as demais sugestões apresentadas.
- A ORGANIZAÇÃO: qualquer organização, seja ela pública ou privada, minúscula ou imensa. Neste volume tratamos da empresa e sua co-evolução com o ambiente que a cerca.
- OS TIMES: são as células que dão forma e sentido para uma organização. Há boa ciência por trás dos times de verdade e seus diversos relacionamentos.
- A GENTE: porque sem a gente nada disso faria sentido.
A sequência tem uma lógica, é fractal. O modelo que prova a viabilidade de uma organização é o mesmo que atesta a nossa viabilidade e de nossos times. Ele é recursivo.

Por isso esse trabalho não será desenvolvido de maneira linear. Os quatro volumes vão evoluir em paralelo. Se for fácil escrever assim, será fácil ler assim. Assim espero.

E você, o que pode esperar? Este almanaque te convida para alguns desafios.

Três Desafios

Se há alguma chance para nós humanos, ela passa obrigatoriamente pelo bom uso do que nos torna… humanos. O que nos diferencia dos outros seres vivos?

Biologicamente, é esse intrincado sistema nervoso central chefiado por uma feia e enrugada massa cinzenta. Esse aparato formado por bilhões de células e capaz de trilhões de relações não tem paralelo conhecido no universo. Ele nos dá três habilidades muito especiais.

A primeira é a capacidade de pensar sobre nossos pensamentos, de avaliar nossas ações e rir de nós mesmos. Se somos capazes da autocrítica, humildes e honestos, então estamos liberados para criticar todo o resto. O Pensamento Crítico é nada menos que fundamental em tempos de infobesidade². Sem ele não temos condições de compreender nem de priorizar nada. Sem ele não podemos tirar sarro de ninguém. Este é o primeiro desafio proposto neste almanaque: incentivar o pensamento crítico.

Nossa segunda capacidade exclusiva é o ato de sonhar acordado, viajar na maionese e imaginar. Veremos neste almanaque que a imaginação é requisito para a criatividade que é condição para a inovação³. Como colocou Einstein, “criatividade é a inteligência se divertindo”. Pode haver algo mais humano? Segundo desafio: estimular o Pensamento Criativo.

Não há desperdício maior do que ser capacitado para trilhões de sinapses e se conformar com alguns dogmas ou certezas. Não é possível que todo esse poder computacional que carregamos em nossas cabeças não seja capaz de lidar com a complexidade e perceber o mundo da forma como ele realmente funciona. Terceiro desafio: provar que somos capazes do Pensamento Sistêmico⁴.

Três desafios: Crítico, Criativo e Sistêmico. Para quem?

Dois Leitores

O primeiro é você, que chegou até aqui. Sinceramente, muito obrigado!

Porque todas as vezes em que apresentei a ideia deste almanaque ouvi a mesma pergunta: quem é o público alvo? Caraca! Primeiro: detesto esse papo de alvo. Segundo: não sei! Não sei mesmo. Este almanaque não pretende ser um livro de negócios e muito menos um manual de auto-ajuda. É o mau de ser antidisciplinar e indisciplinado: você fica sem rótulo e, consequentemente, sem prateleira nem público-alvo. Isso te incomoda? A mim, não.

E eu, como aprendi com William Zinsser⁵, sou o segundo leitor. Só estou desenvolvendo este trabalho porque não encontrei nada parecido em lugar nenhum. Ou seja, é algo que eu gostaria muito de ler. Isso será suficiente para te satisfazer? Não sei. Mas espero, sinceramente, que você me diga.

O que nos traz ao último ponto: por quê?

Cinco Porquês

Por que este almanaque?
Porque a gente precisa aprender a usar melhor a cabeça.
Por quê?
Porque talvez essa seja a única maneira de sobreviver e prosperar.
Por quê?
Porque o mundo está ficando a cada dia mais complexo e complicado.
Por quê?
Porque a gente não está usando bem a cabeça.
Por quê?
Porque o mundo está ficando a cada dia mais complexo e complicado.

Em Suma

O almanaque.digital pretende nos ajudar a usar melhor a cabeça.

Provamos isso quando somos mais críticos, criativos e sistêmicos. Não apenas em nossos negócios, organizações e times, mas em todas as situações do dia a dia.

Notas
1. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009).
2. Infobesidade: Neologismo muito criativo para nomear a sobrecarga de informações que caracteriza esses tempos difíceis.
3. Porque foi assim que aprendi com um cara fantástico, Sir Ken Robinson, em Libertando o Poder Criativo (HSM, 2011).
4. Neste almanaque vou tratar como Sistêmico um corpo de conhecimentos que inclui Cibernética, Teoria da Complexidade, Teoria Geral dos Sistemas, Dinâmica de Sistemas, Pensamento Complexo etc. Oportunamente tentarei explicar essa bagunça.
5. Como Escrever Bem (Três Estrelas, 2017). Se sigo escrevendo mal não é por culpa do Zinsser, ok?
6. Foto de Gaelle Marcel no Unsplash.
abril 23, 2020
Sobre Como Chegamos até Aqui
A gente vive encontrando gráficos semelhantes ao rabisco ao lado. Recentemente eles ilustravam a evolução da pandemia Covid-19. Podemos utilizar a mesma figura para contar diversas outras histórias. A evolução da capacidade de processamento em chips ou o crescimento do número de usuários da Internet desde o seu lançamento, por exemplo.

Sejamos mais ambiciosos: é possível contar a história da vida na Terra em todos os seus gloriosos 3,8 bilhões de anos. Para não bagunçar a nossa agenda, façamos como proposto pelo biólogo John Maynard Smith¹: condensando tudo em um filme com duas horas de duração. Nós, homo sapiens, aparecemos no último minuto, tropeçando nos créditos finais. Seguindo com Smith, façamos outra experiência. Vamos pegar apenas a nossa história, de cerca de 200 mil anos, e jogá-la no gráfico-filme de duas horas. Só teríamos deixado a vida de caçadores-coletores nos 30 segundos finais. A revolução industrial apareceria praticamente no apagar das luzes, no último segundo.

O que isso significa? Que estamos todos na beira do precipício, na ponta mais alta da seta? Afinal, o que o gráfico e respectivas histórias querem nos dizer? Atenção: o que segue é uma interpretação muito livre, meio romântica e pouco formal de uma bela história.

Uma Bela História

Desde o seu surgimento, há 13,8 bilhões de anos, o universo caminha para um destino certo: o tédio definitivo. Esse fado está cantado na Lei da Entropia², também conhecida como Segunda Lei da Termodinâmica. É uma das leis fundamentais da Natureza que aparecerão neste almanaque. De acordo com o físico Arthur Eddington³:

“A lei segundo a qual a entropia sempre aumenta ocupa, a meu ver, a posição suprema entre as leis da Natureza. Se alguém lhe disser que a sua teoria favorita do universo está em desacordo com as equações de Maxwell, danem-se as equações de Maxwell. Se for descoberto que ela é refutada pela observação, ora, esses experimentalistas às vezes fazem cagadas mesmo. Mas, se for constatado que a sua teoria não condiz com a segunda lei da termodinâmica, não posso lhe dar nenhuma esperança; a ela só resta desmoronar na mais profunda humilhação.”

Einstein não deixou por menos: a lei da entropia era a única teoria que, segundo ele, “nunca seria refutada”⁴.

Por bilhões e bilhões de anos o universo seguiu assim, um monte de pedra e pó vagando por aí, trombando entre si ou despencando em buracos negros. Nos interessa a terceira pedra contada a partir de um sol que forma um sistema na franja de uma galáxia com milhões de outros sóis chamada Via Láctea. Sabe-se lá porque cargas d’água, elétricas e químicas, naquele planetinha nasceu uma coisa. Aliás, até o verbo nascer era inédito. A novidade que veio dar na praia do caldo primordial não era o máximo: era uma coisa insignificante. Uma célula apenas. Mas era diferente de tudo o que existia até então: porque era VIVA.

Rebelde, não se conformava com aquela conversa de destino. Na base de incontáveis tentativas e erros, aquele ser unicelular aprendeu a adiar a entropia/morte. Fez mais, cresceu e se multiplicou. Aceitando que só a variedade absorve variedade, variou. Percebendo que o tédio e a caretice antecipavam a entropia, inventou o sexo. 380 milhões de anos depois chegou às drogas e ao rock’n’roll. Antes, porém, precisou dar um salto crucial.

Salto é jeito de resumir os milhões de passos e anos que foram necessários até a chegada da gente, vulgo homo sapiens. Temos apenas duzentos mil anos de idade. Quase nada se comparada com a idade da terra (4,5 bilhões de anos) ou do universo (13,8 bilhões). Mas foi o suficiente para aprender que, dentre todos os sistemas conhecidos nessa quase infinidade de universos, nós somos o que há de mais complexo. Sofisticados e desastrados, inteligentes e desconfiados. Engenhosos e ingênuos. Aventureiros amedrontados. Convenhamos, não é pouca coisa.

Chegamos nesse ponto porque continuamos inconformados com a tal entropia. Somos, apesar dos incontáveis pesares, a melhor resposta para ela. E tudo o que fazemos é criar respostas, é contra-atacar. Ferramentas de pedra, fogo, roda e panelas nos tornaram mais eficientes no consumo de energia. Essa eficiência liberou tempo, o mais caro dos nossos recursos. Porque, segundo a Lei da Entropia, o tempo não pára nem volta. Ou seja, tempo vale mais que dinheiro.

O tempo livre permitiu a criação de filosofias, ciências, crenças e jogos – tudo o que, para o bem ou para o mal, alimentou cabeças. Nos colocamos novos desafios. E respondemos com plantações, cidades, livros, dinheiros, vacinas e piadas. Criamos novos problemas. E tivemos que inventar pesticidas, canhões, aviões, computadores, redes e músicas para elevadores. Esse é o nosso moto: criar problemas e encontrar alguém que pague pelas soluções. É assim há 3,8 bilhões de anos, desde o surgimento do primeiro rebelde.

Porque até o menor e mais frágil ser vivo é equipado com a resposta para a entropia: a homeostase.

“A homeostase diz respeito ao processo pelo qual a tendência da matéria a derivar para a desordem é combatida de modo a manter-se a ordem, porém em um novo nível: aquele permitido pelo estado estacionário mais eficiente”, ensina Antonio Damásio. Que continua: “a essência da homeostase é a formidável tarefa de administrar a energia — obtê-la e alocá-la para funções cruciais como reparação, defesa, crescimento e participação na geração e manutenção de descendentes. Esse é um empreendimento monumental para um organismo, e mais ainda para organismos humanos, considerando a complexidade de sua estrutura, organização e variedade ambiental.”⁵

James Gleick, em A Informação⁶, nos dá este presente:

“Às vezes é como se limitar a entropia fosse nosso propósito quixotesco neste universo.”

Em suma, se o roteiro da vida fosse contado de uma forma bem banal, teríamos uma simples história de mocinha-homeostase e bandida-entropia. De diferente aqui, só o detalhe de que lá no final a bandida vai vencer. Esse spoiler está dado desde o big bang.

Enquanto o the end não chega, tornamos tudo mais complexo e complicado. São as nossas respostas que desenham aquela curva exponencial. São as nossas respostas, conscientes ou não, que nos dão um belíssimo problema.

Um Belíssimo Problema

Aquela progressão geométrica explica porque quase tudo o que a gente pensa que sabe está errado. Em uma velocidade incrível, ela tornou quase tudo obsoleto, particularmente a gente. Porque somos lentos. Nosso cérebro, por sofisticado que seja, ainda carrega traços e funções que faziam muito sentido na era em que tínhamos que decorar cavernas, catar caqui e cozinhar mamutes. Há nele um componente reptiliano que nos mantém assim, bem bichos. Vêm desse componente o tribalismo, o imediatismo e a total inconsequência – o agir ao invés de pensar, o sonhar ao invés de planejar; O pensamento mágico.⁷

Era para ser vergonhoso: não conseguimos mais compreender nem as nossas próprias invenções. É vergonhoso: nem um vocabulário básico e muito menos uma teoria minimamente consolidada e aceita estão à nossa disposição para lidar com esse mundo novo, com aquela curva absurda.

Talvez agora esteja um pouco mais clara a motivação para Stephen Hawking declarar que “este é o século da complexidade”. Se ela, a complexidade, tivesse uma logomarca, seria aquela curva.

Este é o nosso belíssimo problema: aprender a lidar com um mundo totalmente novo na medida em que ele vai se desenhando. Aliás, na medida em que nós o desenhamos. Para tanto, vamos precisar de novas ideias, modelos, métodos e ferramentas. E podemos esperar por gente nova lá na frente. Porque será impossível sair dessa do mesmo jeito que nós entramos. Que a gente saia melhor, bem melhor.

Notas
1. The Theory of Evolution (Cambridge University Press, 1993).
2. <https://pt.wikipedia.org/wiki/Entropia> em 25/03/2020.
3. The Nature of the Physical World (Andesite Press, 1928/2015).
4. Citado em Thermodynamics in Einstein’s Universe, de M.J. Klein para a Science (1967).
5. A Estranha Ordem das Coisas: A Origem Biológica dos Sentimentos e da Cultura, Antonio Damásio (Cia das Letras, 2018).
6. Cia das Letras, 2013.
7. Trecho inspirado neste pequeno vídeo da School of Life, Por que a humanidade está se destruindo? <https://youtu.be/Yk3QsGzAjKI>. Em 20/03/2020.
8. Foto de Willian Justen de Vasconcellos no Unsplash
abril 22, 2020
Cronicamente Obsoletos
Estamos obsoletos. Suprassumo da evolução – carregamos na cabeça o mais sofisticado e complexo sistema conhecido -, ficamos para trás. Tanto que já não damos conta de compreender e muito menos controlar as nossas próprias invenções. Ficamos sem chão no caminho que nós mesmos desenhamos.

Na maior parte da nossa história, nós – homo sapiens – fomos nômades-coletores-caçadores. Estamos bem configurados para andar sem rumo, catar coquinhos e matar bichinhos. Mas não estamos preparados para viver e prosperar no século da complexidade.

O último upgrade relevante que merecemos já tem alguns séculos de vida. Com o Iluminismo nós aprendemos que ciência, razão e humanismo melhorariam muito as nossas vidas. Melhoraram e devemos ser eternamente gratos por isso. No entanto, uma boa parte dessa atualização virou uma herança cara e de difícil manutenção. Soluções de outrora viraram belos problemas nesses tempos em que não se usa mais outrora. À elas.

Dualismo

Talvez por medo de uma fogueira, René Descartes sugeriu a separação entre o corpo e a mente. Muita gente boa, antes e depois dele, fez o mesmo. Mas ele merece a fama. Tanto que batizou a coisa: Dualismo Cartesiano.

Para o filósofo norte-americano John Searle¹: “O dualismo é a maior catástrofe de Descartes que, por sua vez, é um dos maiores desastres da filosofia ocidental”. Cabe até uma brincadeirinha de outro filósofo²:

What’s mind? Doesn’t matter.
What’s matter? Never mind.
– Bertrand Russell

Henry Ford reclamou que o dualismo não funciona muito bem na prática³: “Por que é que toda vez que peço por um par de mãos ele vem acompanhado de um cérebro?” Teimosos, insistimos nessa divisão até hoje. Veja como estão estruturadas boa parte das nossas organizações. Pense nos diversos processos, procedimentos e scripts que são elaborados para dispensar seus executores de qualquer esforço intelectual.

“A civilização ocidental caracteriza-se por uma arraigada dificuldade de estabelecer ligações entre a cabeça e a mão, de reconhecer e estimular o impulso da perícia artesanal”, acusa Richard Sennett⁴. Que completa: “quando a cabeça e a mão estão separadas, é a cabeça que sofre.”

Reducionismo

Descartes era, de fato, um desastrado. Porque também foi ele quem nos deu o reducionismo: “quebre o problema em partes menores; resolva cada um deles…” Em suas próprias palavras⁵:

“Se alguém conhecesse bem todas as partes de um animal em particular – o homem, por exemplo – poderia deduzir-se apenas por razões inteiramente matemáticas e certas toda a figura e conformação de cada um de seus membros.”

“A redução não nos diz nada sobre a construção”, ensina John Miller⁶. “O todo é maior do que a soma das partes”, já sabia Aristóteles.

Se a gente tivesse entendido os perigos do reducionismo há, sei lá, uns 150 anos, muita coisa seria diferente. Talvez a gente não tivesse criado oitenta mil disciplinas. Sabia disso? Temos cerca de 80 mil áreas de estudo! Não raro elas são herméticas – não olham para os lados nem trocam figurinhas. Se esquecem que são meros meios. Se tornam fins. Viram especializações. Morrem como longas e hilárias assinaturas de emails.

A revolução industrial empregou com gosto os ensinamentos de Descartes⁷. E isso, não podemos negar, nos ajudou a progredir. Uma pessoa sozinha demoraria meses para fabricar um único carro. Um time formado por vários especialistas – a maioria não-humanos – demanda apenas algumas horas. A diferença na produtividade é tão gritante e tentadora que nós passamos os últimos séculos copiando e colando a fórmula reducionista em tudo quanto é canto. A levamos para escolas, hospitais e governos. Todos, sem exceção, adoraram esse papo de ter vários pedacinhos gerenciáveis e, melhor ainda, negociáveis.

Cá estamos, com organizações públicas e privadas repletas de departamentos, seções, áreas e funções que mal se falam e quase nunca se entendem⁸. Cá estamos, brigando com atendentes de telemarketing que nunca têm nem o conhecimento e muito menos o poder para resolver os nossos problemas.

Determinismo

Quem acredita que o estudo das partes explica o todo tende a acreditar em relações simples de causa e efeito. “A linearidade é o sonho dos reducionistas. A não-linearidade é o pesadelo dos reducionistas”, escreveu Melanie Mitchell⁹. Se eu der um chute em sua canela você sentirá dor. Causa e efeito. Se tudo fosse assim tão simples não estaríamos aqui. É sério. Nem aqui, neste ponto do texto. Nem aqui, nesta pedra que não é plana e está bem bagunçada que chamamos de Terra. A vida não é resultado de simples relações de causa e efeito. A crença nessa simplicidade é chamada Determinismo.

Em ciências, quando o comportamento humano é colocado na equação, as coisas se tornam não lineares. É por isso que física é fácil e sociologia é difícil.
– Neil deGrasse Tyson¹⁰

Escrevo esta parte num dia de finados. Disseram ontem, em um telejornal, que “na região sudeste sempre chove em finados”. Não choveu no ano passado. Não chove hoje. Não há nenhuma relação causal entre um feriado religioso e o clima. Mas tem gente que segue com esse tipo de certeza. Provavelmente, o mesmo tipo que não ousa misturar manga com leite.

Mecanicismo

Se é reducionista e determinista então é mecanicista. Adora a certeza das máquinas e nutre a ilusão do comando e controle absolutos. Não apenas em suas organizações e times, mas em todos os relacionamentos. Não espanta que se decepcione tanto. E não surpreende que lide tão mal com isso. Porque a certeza das máquinas não tem nada a ver com ser humano. Samuel Johnson foi o primeiro a cravar que nós humanos só temos duas certezas na vida: a morte e, antes disso, os impostos. Eu acrescentaria uma terceira: as cagadas. Poucas coisas são mais humanas do que uma bela e homérica cagada. Mas isso não pega nada bem em um mundo mecânico, desumano.

Desumanismo

Este item é diferente dos anteriores. Aqueles de fato já foram apresentados como soluções – como um jeito certo de pensar. O desumanismo é, em boa medida, uma consequência do sucesso do mecanicismo e seus componentes.

Ficamos menos humanos porque priorizamos trabalho, eficiência, produtividade, crescimento e dinheiro, não necessariamente nessa ordem. Fomos tão longe em nossas maquinações que tornamos nossas áreas de humanas desumanas. Veja, por exemplo, como o filósofo suíço Alain de Botton apresenta o problema¹¹:

Se você entrar numa escola de humanidades e pedir ajuda para entender a ansiedade que te aflige ou como ser mais seguro em um relacionamento, é bem provável que chamem a polícia ou o hospício.

Ou seja, praticamente não temos a quem recorrer para nos educar emocionalmente. Não surpreende que sejamos, de uma maneira geral, tão imaturos, inseguros e ansiosos.

Não encontrei o termo desumanismo em nenhum trabalho de Alain de Botton. Sinceramente, não sei se ele batizou com uma palavra só o problema que se tornou sua missão¹². Neste almanaque eu precisei de uma que formasse um conjunto com os demais. Des é um prefixo de negação. Desumano é a negação do que é humano. Acho que vai funcionar. Porque eu acho que você entendeu.

Tanto que já não deve te incomodar tanto assumir que “quase tudo o que a gente pensa que sabe está errado”. Nosso mundo nunca foi uma máquina. Mas, de certa forma, nós ludibriamos o sistema por um bom tempo. A conta chegou.

O que mudou? O que está mudando? Há alguma mínima explicação para essa combinação de crises?

Notas
1. <https://pt.wikipedia.org/wiki/Dualismo#Cr%C3%ADticos> Em 1/11/2018.
2. The Basic Writings of Bertrand Russell (Routledge Classics, 1961/2009). Não traduzi porque não teria graça nenhuma em português.
3. Citado por Ricardo Semler em The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works (Portfolio, 2004).
4. O Artífice (Record, 2009).
5. Description du Corpse Humain (1648).
6. No didático e muito útil A Crude Look at the Whole (Basic Books, 2016).
7. Mas a receita, o como fazer, foi descrito por Adam Smith em A Riqueza das Nações (1776). Nesse clássico que é, de certa forma, a certidão de nascimento do capitalismo, Smith defende a especialização como fator crucial para a alta produtividade e narra em detalhes como seria uma fábrica de alfinetes. Como seria o capitalismo sem o reducionismo?
8. O livro The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers, de Gillian Tett (Simon & Schuster, 2015) tem várias histórias sobre os problemas causados pelos silos – produto direto do pensamento reducionista.
9. Complexity: A Guided Tour (Oxford University Press, 2009).
10. Citado em Sensemaking: O Poder da Análise Humana na Era dos Algoritmos, de Christian Madsbjerg (Nobel, 2018).
11. A citação aparece mais ou menos assim em diversas palestras de Alain disponíveis no Youtube. Como nesta, por exemplo: <https://www.youtube.com/watch?v=W9X7u-MeJz0>
12. Missão que está bem sintetizada em The School of Life: An Emotional Education (2019).
13. Foto de chuttersnap no Unsplash
abril 22, 2020
A Melhor Era para estar Vivo
Esta é a melhor era para estar vivo, quando quase tudo o que você pensa que sabe está errado.
– Tom Stoppard, Arcadia (1993)

Talvez seja só uma questão de vaidade. Todo mundo que já pisou aqui na Terra pode ter classificado a sua era como única, especial. No entanto, cá estamos, meio assustados e muito ansiosos, assistindo a uma combinação de crises que se desenvolve numa velocidade a cada dia mais estonteante. Isso nos permite afirmar que, sim, estamos testemunhando um momento especial da história da Terra. Para alguns, o apocalipse. Para outros tantos, uma grande mudança. Daquelas que ficarão na primeira prateleira dos livros de História. Sabe-se lá para onde estamos mudando. Segundo o dramaturgo Tom Stoppard¹, para “a melhor era para estar vivo.” Como assim? Por quê?

Porque quase tudo o que a gente pensa que sabe está errado

Não é porque um clã de filósofos pós-modernos niilistas² – contra um mundo melhor – concluiu que está tudo errado e, claro, vai dar merda. Também não é porque o tio do pavê, via whatsapp, vive insistindo que no seu tempo tudo era melhor. O buraco é mais embaixo:

“A mentalidade que nos trouxe até aqui não será suficiente para nos livrar dessa bagunça³.”
– Albert Einstein

A mentalidade – o tipo de raciocínio – que nos trouxe até aqui ganhou corpo e força no século XVIII, com o Iluminismo. Movimento que mereceu de Immanuel Kant um manifesto e um slogan: “Ouse entender!” Foi um pulinho depois do famoso e desastrado “penso, logo existo” de René Descartes. Kant:

“O Iluminismo é a humanidade deixando para trás a imaturidade autoinfligida. Imaturidade é a incapacidade de se valer do próprio entendimento sem a orientação de um outro. Esta incapacidade é autoinfligida quando sua causa não se encontra na falta de entendimento, mas na falta de resolução e coragem de usá-lo sem a orientação de outra pessoa. Ouse entender! Tenha a coragem de usar o seu próprio entendimento! é, portanto, o lema do Iluminismo.”⁴

O Iluminismo foi um grito de liberdade sustentado nas ideias das ciências, da razão e do humanismo. O mundo nunca mais seria o mesmo. Mas…

… ao que tudo indica, parece que chegou a hora de um novo salto. Porque as ideias que nos trouxeram até aqui não são mais suficientes. Que fique claro: não se trata de jogar fora o pouco que sabemos. O desafio é preencher as imensas lacunas. E ousar questionar alguns dogmas e ideologias. Por que não? Por quê?

Porque esta é a Melhor Era para estar Vivo

Porque temos a chance de testemunhar e até de participar da criação de um novo mundo. Convenhamos, não é pouca coisa. Não esperamos por novos Adam Smith, Kant, Marx, Darwin, Diderot etc. Aliás, não esperamos por gênios solitários. Vamos entender que não dá para continuar recortando e embalando problemas de forma arbitrária e artificial: isso é economia, aquilo é saúde etc. O mundo não funciona assim. Uma visão mais inteira vai requerer múltiplos talentos e especialidades. Os novos problemas não pedem por gênios e sim por times. Por belos times indisciplinados e geniais.

Antes, porém, é preciso entender as deficiências da mentalidade, do tipo de raciocínio que nos trouxe até aqui e que não é mais suficiente.

Notas
1. É interessante contar a história daquela frase. Arcadia é uma peça de teatro e a provocação é dita por um professor. Stoppard foi influenciado pelo livro Chaos, de James Gleick. Este fecha o laço de feedback em edição especial do livro, dizendo que Arcadia é “a mais poderosa encarnação das ideias apresentadas .”
2. Título de um livro de um dos principais representantes tupiniquins desse clã, Luiz Felipe Pondé (Contexto, 2018).
3. É uma versão diferente porém respeitosa com o sentido original. O termo bagunça – mess em inglês – é muito caro neste almanaque. Russell Ackoff define bagunça como um sistema de problemas. (Ackoff’s Best – Wiley, 1999).
4. Na edição de 30/09/1784 do jornal Berlinische Monatsschrift. Tradução encontrada em O Artífice, de Richard Sennett (Record, 2009).
5. Foto de Patrick Tomasso no Unsplash
abril 21, 2020
Tempos Difíceis
“Nada é eterno. Tudo está desmoronando.”
– Chuck Palahniuk, Clube da Luta (1996)

“Se você tivesse que escolher um momento na história para nascer e não soubesse de antemão quem você seria — não soubesse se iria nascer em uma família rica ou em uma família pobre, em que país nasceria, se seria homem ou mulher —, se tivesse que escolher cegamente o momento em que gostaria de nascer, você escolheria agora.”
– Barack Obama¹, 2016

Durante muito tempo invejei meu pai que tinha 21 anos em 1968. Não há mais razão para isso. Porque estou testemunhando uma transformação bem maior do que aquela que marcou aquela década colorida que acabou cinza e triste. As crises que se entrelaçam hoje – sociais, econômicas, ambientais etc. – comprovam a ocorrência de uma grande mudança em todo o mundo. Não dá para dizer para onde vamos nem quanto tempo essa jornada vai durar. É impossível prever se a mudança será para melhor ou pior. O que não podemos negar, definitivamente, são a velocidade e o tamanho da transformação.

O físico Stephen Hawking disse que este será o século da complexidade. O nosso grande desafio é aprender a decifrá-la. A alternativa, segundo muita gente boa², é a extinção. Ainda que você ache isso um exagero, consegue fingir que está tudo normal?

A natureza está cada vez mais raivosa. Vingativa? Desastres naturais estão ficando mais frequentes e destrutivos. Pragas e pestes desafiam nossos controles e nossas capacidades. Você pode insistir, jogando contra todas as evidências, que nós humanos não temos culpa nenhuma neste cartório. Mas consegue esconder os vírus, bactérias, furacões, incêndios, enchentes etc?

A economia está desumana. Três bilionários têm mais riqueza que dezenas de países juntos. Uma pequena penca de famílias faz mais grana especulando do que milhões de pessoas trabalhando. Você não precisa virar um comunista para reconhecer que há algo podre no reino capitalista/financista/neoliberal: ele não sabe distribuir riqueza; ele não sabe criar sem deixar um rastro fedido de lixo e outras externalidades. Em que momento pareceu verdadeira a ideia de que só haveria um modelo econômico certo? Você acredita mesmo nesse papo de que não existem alternativas viáveis? E, se for o caso, o que nos impede de experimentar novas propostas?

A sociedade está dividida. “Não há sociedade”, disse a musa de um dos lados da divisão³. É simplista e equivocada a metáfora Fla X Flu. Porque o debate não é binário. O perde-e-ganha pode ser conveniente em época de eleição ou em um estádio. Mas os times não existem assim, tão nítidos, no dia a dia. Há mais pautas em jogo. Aliás, precisa ser um jogo? Ainda que a gente aceite que a competição é natural, não estamos exagerando? E se a gente desanuviar e descobrir que aquele bloco de concreto logo ali na frente não é o pódio e sim uma lápide?

Temos tempos difíceis pela frente. E vai ficar cada vez mais vergonhoso pretender que não temos nada a ver com isso e, pior, nada a fazer. Não há bolha que resista a tamanha ebulição. Muitos vão usar o medo como motivação e alicerce para suas velhas novas propostas. A gente já experimentou isso e os resultados não foram nada bons. O medo é mau conselheiro e um sentimento muito primário. Todo bicho tem. A gente pode fazer melhor. Porque, ao menos em teoria, estamos melhor equipados. Ainda não descobrimos, em parte alguma do universo, sistema mais complexo que o nosso cérebro. Se existem boas respostas e soluções para esses tempos difíceis, elas serão construídas aqui, em nossas cabeças. Está na hora de prepará-las para esse novo mundo que está nascendo.

Notas
1. Esse desafio do Obama foi proposto anteriormente por vários pensadores. É conhecido como o Véu da Ignorância. Destaca-se a versão de John Rawls, de 1971. <https://pt.wikipedia.org/wiki/V%C3%A9u_da_ignor%C3%A2ncia>
  Link recuperado em 17/03/2020.
2. Vários serão citados neste trabalho. Por enquanto, para não deixar aquela afirmação em aberto, seguem duas referências: A Sexta Extinção: Uma História não Natural, de Elizabeth Kolbert (Intrínseca, 2015); A Terra Inabitável: Uma História do Futuro, de David Wallace-Wells (Cia. das Letras, 2019).
3. Margaret Thatcher, ex-primeira ministra do Reino Unido.
4. Foto de Robert Metz via Unsplash
abril 21, 2020
Por Querer

De propósito; Com intenção; De caso pensado; By design.

Porque alguém nos vendeu a ideia de que, dada a complexidade galopante, só restaria o improviso just in time. Aquela gambiarra embelezada pelo adjetivo “orgânico”. Quem foi que disse que o que é orgânico não foi pensando nem planejado? Caraca, pra que serve o DNA?

O Por Querer aparece na nova assinatura deste finito para não deixar dúvidas: pensar e planejar são verbos que não perderam utilidade no século 21, muito pelo contrário. Estão recuperando seu status.

Status que teria sido perdido por causa do Agile. Que bobagem. Nada ali diz: não tenha planos, mapas nem bússolas. Tudo ali ensina: use laços de feedback bem curtos. E seja humilde. Que belo filtro faz essa última frase, não?

Filtro é tudo o que promete o Lean. Para que a gente possa se concentrar no que é essencial. E só. Como seremos ágeis se não formos enxutos?

E o que adianta ser enxuto e ágil em um mundo que não existe mais ou que nunca existiu? Ser Sistêmico é ver e entender o mundo da forma como ele realmente funciona. É entender a complexidade e saber usá-la a nosso favor. Até porque não há outra opção: ela é inevitável e invencível.

finito: sistêmico, enxuto e ágil. Por querer!

Porque a gente não vai sair dessa sem querer…

Nota

Photo by Tim Graf on Unsplash

abril 21, 2020